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チェンジマネジメント（CM）とは、組織内の変化を管理することに焦点を当てた分野です。チェンジマネジメントでは、組織変革を行う個人、チーム、リーダーを準備し、支援するためのアプローチを実施します。チェンジマネジメントは、組織が再編、リソースの再配分や再定義、業務プロセスやシステムの更新や改善、デジタル技術の導入や更新といった大規模な変更を検討する際に有効です。
組織変革管理（OCM）は組織全体と何を変える必要があるかを考慮しますが[ 1 ]、変革管理は、そのような組織変革によって人々やチームがどのように影響を受けるかのみを指すために使用されることがあります。行動科学や社会科学から情報技術やビジネスソリューションまで、さまざまな分野を扱います。
組織のビジネスサイクルにおいて変革管理の必要性が高まるにつれ、大学では変革管理が独立した学問分野として教えられるようになってきている。[ 2 ]組織変革の研究に特化した研究部門を持つ大学が増えている。一般的な組織変革の一つは、将来の利益率を確保するために、財務実績を維持しながら支出コストを削減することを目的としている。
プロジェクト管理の文脈では、「変更管理」という用語は、プロジェクトに対する正式または非公式の変更が正式に導入され承認される変更制御プロセスの代替として使用されることがあります。 [ 3 ] [ 4 ]
変化の要因としては、技術の継続的な進化、プロセスの内部レビュー、危機対応、顧客需要の変化、競争圧力、法改正、買収と合併、組織再編などが挙げられる。[ 5 ] [ 6 ]
クルト・レヴィンは、学習と社会紛争を研究した社会科学者でした。レヴィンが変化管理に初めて取り組んだのは、1921年の場理論の研究から始まりました。5年後、レヴィンは約20本の論文シリーズで場理論を説明し始めました。その後、 1936年に『位相心理学の原理』を出版し、これが場理論に関する彼の最も詳細な考察となりました。死の直前、レヴィンは『人間関係』と題する2つの論文を執筆し、これが彼の3段階モデルの基礎となっています。[ 7 ]
1934年、レヴィンはエルサレム・ヘブライ大学にアクションリサーチを重視する心理学部を設立する提案を行った。その後まもなく、レヴィンはアメリカに移住し、子供、主婦、宗教団体、人種的不寛容、リーダーシップなどに関するアクションリサーチの取り組みを開始した。この時期に、レヴィンは集団力学を研究した最初の心理学者となった。このプロジェクトにおける彼の「集団」の定義は今日でも使われている。「集団を構成するのは個人の類似性や相違性ではなく、運命の相互依存性である。」[ 8 ]
多くの変革管理モデルやプロセスは、悲嘆研究にルーツを持っています。コンサルタントが健康問題による悲嘆と、組織内の従業員が職や部署の喪失によって感じる悲嘆との間に相関関係があることを観察したことから、初期の変革モデルの多くは、従業員が仕事関連の移行を嘆く際のあらゆる人間の感情を捉えていました。[ 9 ]
エベレット・ロジャーズは、イノベーションの普及に関する研究の中で、変化は時間、コミュニケーションチャネル、そして影響を受けるすべての参加者への影響という文脈で理解されなければならないと提唱した。変化の思考の中心に人を置くことは、変化管理の概念を発展させる上で根本的な貢献となった。彼は、人々が変化にどのように反応するかを記述する採用者グループとして、イノベーター、アーリーアダプター、アーリーマジョリティ、レイトマジョリティ、ラガードを提案した。[ 10 ]
マッキンゼー・アンド・カンパニーのコンサルタント、ジュリアン・フィリップスは、1982年に『ヒューマン・リソース・マネジメント』誌で変革管理モデルを発表した。[ 11 ]
ロバート・マーシャックはその後、大手会計事務所やコンサルティング会社6社が、ダリル・コナーやドン・ハリソンといった初期の組織変革の先駆者たちの研究を取り入れ、1980年代に自社のリエンジニアリング・サービスをチェンジマネジメントと名付けたことで、チェンジマネジメント業界全体の正当性を確立することに貢献したと評価している。[ 12 ]
1980年代後半、ジャック・ウェルチ率いるゼネラル・エレクトリック（GE）は、数年にわたる組織再編と階層削減の結果、人員は大幅に減少したものの業務量は変わらず、息苦しい官僚主義に悩まされ、大きなショックと士気の低下に陥っていた。ウェルチは、最終的にデイブ・ウルリッヒ、トッド・ジック、スティーブ・カー、ロン・アシュケナスらを含むチームを率いて、「システムから不要な業務を排除する」プロセスを構築した。このプロセスは「ワークアウト」として知られるようになり、1980年代に日本の企業で普及した品質サークルと概念的に類似していた。 「少人数のチームで、人々は『これまでずっとやってきたやり方』に関する一般的な思い込みに疑問を投げかけ、組織プロセスを劇的に改善するための提言を考案します。ワークアウトチームは、タウンミーティングで上級リーダーに提言を発表し、マネージャーはグループ全体を巻き込んで提言について対話を行い、その場で賛成か反対かを決定します。組織変更のための提言は、それを実行し、結果を出すために自主的に行動する「オーナー」に割り当てられます。これがワークアウトの要点です。」 「[ワークアウト]は、組織の官僚主義の必然的な拡大に挑戦する自信を持った、権限を与えられた従業員を生み出す触媒でもあります。それは、動きが速く、革新的で、境界のない文化を生み出すのに役立ちます。」[ 13 ]
1990年、ピーター・センゲ著『第五の規律：学習する組織の芸術と実践』が出版された。1997年、ハーバード・ビジネス・レビュー誌は『第五の規律』を過去75年間の経営書の代表作の一つとして挙げた。この著作により、彼は『ジャーナル・オブ・ビジネス・ストラテジー』誌から「今世紀の戦略家」に選ばれ、「今日のビジネスのやり方に最も大きな影響を与えた数少ない人物の一人」と評された。センゲによれば、変革を始めるには4つの課題がある。1. 変革の説得力のある根拠が必要である。2. 変革のための時間が必要である。3. 変革プロセス中に支援が必要である。4. 変革に対する認識された障壁が取り除かれるにつれて、これまで重要視されていなかった、あるいは認識すらされていなかった新たな問題が重大な障壁とならないようにすることが重要である。
ウィリアム・ブリッジズ著『移行を管理する：変化を最大限に活用する』の初版は1991年に出版された。ブリッジズは、移行期の心理を管理することの重要性を強調し、それは過去を手放す段階、過去は過ぎ去ったが新しいものがまだ完全には現れていない「中立地帯」、そして新たな始まりという3つの段階から成ると説いた。
1990年の原油価格ショックは、1990年8月2日のイラクによるクウェート侵攻の結果として発生し、1990年代初頭の米国における不況の一因となった。ゼネラル・エレクトリック（GE）では、ジャック・ウェルチと上級経営陣は、綿密に練られた戦略計画を放棄せざるを得なかった。ウェルチは、長期計画の明らかな問題点、つまり誰も未来を予測できないことを認識していた。スティーブ・カーはウェルチの言葉を引用して、「私を悩ませているのは、私たちが驚いていることに驚いているのではなく、私たちが驚いていることに驚いていることだ」と述べている。彼は、GEの競合他社よりも早く変化に対応できることの利点を認識していた。ウェルチは、デイブ・ウルリッヒやスティーブ・カーを含むチームに、GE全体で「変化を加速させる」プロセスを作成するよう依頼した。 「こうして1992年と1993年に、外部の教員の一部がクロトンビルのスタッフと協力して、ワークアウトのフォローアップとして変革加速プロセス（CAP）を開発し、実施しました。このプロセスは、他の企業での経験から着想を得たもので、企業のマネージャーチームが大規模な変革プロジェクトに取り組み、変革活動全体を統括する方法を学びました。」[ 14 ]
ダリル・コナーは1993年の著書『変化のスピードでマネジメントする』の中で、「燃えるプラットフォーム」という言葉を造語した。1988年の北海パイパーアルファ石油掘削施設火災をきっかけに、彼は1994年にコナーパートナーズを設立し、技術革新が可能な限り吸収され、採用されるようにするための人的パフォーマンスと導入技術に注力した。[ 15 ]最初の「変革管理業界の現状」レポートは、 1995年2月にコンサルタンツニュースで発表された。[ 16 ]
1990年代半ば、ジョン・コッターは、変革マネジメントの歴史において間違いなく最も影響力のある著作を執筆した。 『変革を導く：なぜ変革の取り組みは失敗するのか』は1995年のハーバード・ビジネス・レビュー誌に掲載され、続編となる『変革を導く』は1996年に出版された。
1998年に出版されたスペンサー・ジョンソンのベストセラーの代表作『チーズはどこへ消えた？』は、仕事と生活の変化に対処する驚くべき方法を紹介する作品です。本書では、仕事や生活における大きな変化にどう反応するか、そして「チーズ」を探す2匹のネズミと2人の「小人」が、そうした変化に対して示す4つの典型的な反応を描いています。発売と同時にニューヨーク・タイムズのビジネス・ベストセラーにランクインした『チーズはどこへ消えた？ 』は、ほぼ5年間ベストセラーリストに留まり、パブリッシャーズ・ウィークリーのハードカバー・ノンフィクション・リストには200週間以上ランクインしました。 [ 17 ]
リンダ・アッカーマン・アンダーソンは著書『ビヨンド・チェンジ・マネジメント』の中で、1980年代後半から1990年代初頭にかけて、トップダウン方式で変革を立案・実行することの失敗に不満を抱いたトップリーダーたちが、変革の人的側面に対する責任を負う変革リーダーの役割を作り出したと述べている。[ 18 ]
大規模プロジェクトや作業プログラムにおける変更管理方法の理解不足に対応するため、クリスティーナ・ディーン（RIMER Managing Successful Change Professional Editionの著者）は、オーストラリア政府の国家能力基準をディプロマレベルで確立し、RIMERをオーストラリアの国家能力基準認定として確立しました。RIMERは、変更管理に対するプロジェクトベースのアプローチであり、エンタープライズ変更管理の概念を導入しました。クリスティーナはまた、人材管理協会とプロジェクト管理協会の業界団体に、修士レベルの学術プログラムに変更管理を含めるよう働きかけました。2016年までに、オーストラリアのすべての大学が、HRMまたはプロジェクト管理を通じて正式な職業的経路を提供するプログラムを提供しました。[ 19 ]
大規模なトップダウン型の計画主導型変革プログラムの失敗に関する報告が続いていることを受けて、[ 20 ]革新的な変革実践者は、変革管理の分野にリーンとアジャイルの原則を適用して成功を収めていると報告している。 [ 21 ] [ 22 ]
2020年代は、世界的な混乱と急速な技術導入によって、変革管理が著しく進化しました。COVID-19パンデミックは、組織がリモートワークやハイブリッドワークモデル、サプライチェーンの不安定性、従業員のウェルビーイングに関する新たな優先事項に適応する中で、アジャイルでデジタル対応の変革手法の必要性を加速させました。[ 3 ]
この期間、変革管理はデジタル変革や組織のレジリエンスといった分野とますます交差するようになった。多くの組織は、変革アプローチをScaled Agile Framework (SAFe)やDevOpsといったより広範なエンタープライズアジリティフレームワークに統合した。重点は、個別のプロジェクトの管理から、コミュニケーション、分析、フィードバックのためのデジタルツールによって支えられた継続的な変革の実現へと移った。[ 4 ]
人工知能（AI）、自動化、データ分析の進歩もこの分野に影響を与えています。実務家は、AI を活用した感情分析、予測分析、適応型学習プラットフォームを使用して、変化の導入と関与を監視し始めました。[ 5 ]
現在、2020年代の学者、実務家、組織は、従来採用されていた静的なトップダウンモデルと比較して、動的で参加型で証拠に基づいたアプローチを重視する組織的実践を提案している。[ 6 ]
組織変革管理では、構造化されたアプローチを採用し、変更が文書化され、円滑かつ成功裏に実施され、永続的な利益が得られるようにします。[ 23 ]
グローバル化と技術革新の加速により、ビジネス環境は絶えず変化しています。ソーシャルメディアやモバイル対応などの現象はビジネスに革命をもたらし、その結果、変化へのニーズがますます高まり、変化管理の必要性も高まっています。技術の発展は、知識の入手可能性と説明責任を高めるという二次的な効果ももたらしています。容易にアクセスできる情報により、株主やメディアからの前例のない監視と経営陣への圧力が生じています。ビジネス環境がこれほど大きく変化する中で、組織もまた変化に慣れる必要があります。したがって、組織の変化を管理し適応する能力は、今日の職場において不可欠な能力です。しかし、組織の構造、文化、ルーチンは、過去の時代の根強く除去しにくい「痕跡」を反映していることが多く、組織の現在の環境が急速に変化している場合でも、根本的な変化に抵抗するため、大規模かつ急速な組織の変化は非常に困難です。[ 24 ] [ 25 ]
技術の発展により、現代の組織変革は、内部要因よりも外部のイノベーションによって大きく動機づけられています。こうした発展が起こると、最も早く適応した組織は競争上の優位性を獲得し、変化を拒む企業は取り残されます。[ 26 ]これは、大幅な利益または市場シェアの損失につながる可能性があります。組織変革は、すべての部門と従業員に直接影響を与えます。会社全体が、組織の変化への対処方法を学ぶ必要があります。変革管理の有効性は、従業員の士気に大きなプラスまたはマイナスの影響を与える可能性があります。
変更管理にはいくつかのモデルがあります。
人間中心設計（HCD）は、変革管理における重要なアプローチとして台頭しており、トップダウン型のモデルのみを採用するのではなく、変革の影響を受ける個人との共感、共創、反復的なフィードバックを重視している。
デザイン思考の原則に基づき、HCD（人間中心設計）は、ステークホルダーを積極的に巻き込み、問題の定義、解決策の探求、そして変革体験の形成を目指す。
支持者たちは、組織が変革を実行するだけでなく、従業員やその他の利害関係者を変革の設計に関与させることで、賛同を高め、抵抗を減らし、導入を加速できると主張している。学者たちは、「変革管理と人間中心設計の交差点」が効果的な変革のための注目点として高まっていると指摘している。[ 27 ]
実際、HCD（人間中心設計）の変革アプローチは、次の3つの主要な能力を重視します。
この変化は、既存の変革フレームワーク（例えば、組織開発やプロジェクトベースの変革から派生したもの）を補完するものであり、組織が変革における人間的側面をますます重視するようになっていることを反映している。
加速実装方法論 (AIM) は、1980 年代にインプリメンテーション・マネジメント・アソシエイツ (IMA) (現在は IMA Worldwide) のドン・ハリソンによって開発されました。AIM は、インストール (変更の技術的な展開) と実装を区別し、実装とは、影響を受ける個人が日常業務で新しい行動を一貫して実行する時点と定義しています。このフレームワークは、スポンサーシップ、ターゲットの準備、および強化を採用の主な推進要因として特定し、抵抗を障害ではなく予測可能で管理可能な変数として扱います。AIM は、医療、金融、テクノロジーなどの業界全体で適用されており、社内の変革実務者と外部のコンサルタントの両方によって使用されています。[ 28 ] AIM は、あらゆるカテゴリーの組織変更に適用できる、正確に 10 の実践領域からなる構造化されたフレームワークを提供します。[ 29 ]
リーンチェンジマネジメントは、ジェイソン・リトルによって考案された、現代的なチェンジマネジメントのアイデアのエコシステムです。リーンスタートアップ、アジャイル、デザイン思考に触発されたリーンチェンジマネジメントは、変革推進者が変化に対して適応性と状況に応じたアプローチを構築できるよう支援することを目的としています。
ジェイソンは、デジタル化以前の時代に設計された時代遅れの従来型変革管理手法への対応として、2009年にリーン変革管理の開発に着手した。
ドイツ系アメリカ人の心理学者クルト・レヴィンは、変化を実行するためのこの3段階モデルを開発しました。このモデルは3つのステップで構成されています。[ 30 ]
ルーウィンが開発したこの変化モデルは、変化の過程を単純化した見方であった。このオリジナルのモデルは、「1920年代に開発され、ルーウィンの著書『位相心理学の原理』（1936年）で完全に明確にされた」 [ 8 ]ものであり、将来他の変化モデルが開発される道を開いた。バーンズは、ルーウィンのモデルは「単純化とは程遠い」と主張している。[ 8 ]
ハーバード・ビジネス・スクールの名誉教授であるジョン・P・コッター（松下幸之助リーダーシップ講座教授）は、変革管理において最も影響力のある専門家とみなされている。[ 30 ]彼は変革を主導するための8段階プロセスを考案した。それは8つの段階から構成されている。
これらの手順は、レヴィンのモデルと密接に関連しており、変化を生み出すための彼の簡潔なプロセスに基づいています。それらは、レヴィンのモデルと同じ一般的な手順、すなわち解凍、変化、再凍結に従います。
チェンジマネジメントの基盤はピラミッド型をしており、土台には技術的な側面を管理するプロジェクトマネジメントと、変革を実行する人材が位置し、頂点には方向性を定めるリーダーシップがあります。チェンジマネジメントモデルは、以下の4つの段階で構成されています。
Prosci ADKARモデルは、ジェフ・ハイアットによって考案された個人変革のためのフレームワークです。ADKARは、個人が成功する変革を実現するための5つの構成要素を表す頭字語です。
ADKARモデルは規範的で目標指向的であり、成功を定義するには各マイルストーンを達成する必要があります。このモデルは、個人が各マイルストーンの要件をどの程度満たしているかを判断するために1～5の尺度を使用します。スコアが3以下の場合は、先に進む前にその特定のステップに対処する必要があり、Prosciはこのステップを障壁ポイントと定義しています。[ 33 ]
W・エドワーズ・デミングによって考案されたPDCAサイクルは、どの変更を実施するかを選択することで、ビジネスの管理と継続的な改善を改善するための経営手法です。最新の技術やイノベーションの中からどれを採用するかを決定する際には、考慮すべき4つの主要な要素があります。
PDCAサイクル（デミングサイクルとも呼ばれる）は、概念を検証し、より良い意思決定に役立つ変更を実行に移すための科学的手法です。PDCAの特徴は、まず小規模な計画テストに重点を置くことで、広範囲にわたる問題が発生する可能性を低減し、欠陥の回避を促す点にあります。また、改善の効果を評価するためのデータを収集することで、継続的な進歩を促進します。組織は、問題の根本原因を見つけて解決することに焦点を当てたPDCAを採用することで、科学的管理を実践し、継続的な改善を促進することができます。[ 34 ]
バログンとホープは、変化の速度と変化の程度に応じて、4つの異なる変化の分類を特定しました。[ 35 ] [ 36 ]
組織変革には多くの種類がありますが、重要な点は、企業が組織の従業員から変革への賛同を得られるかどうかです。組織変革を効果的に管理するには、4 つのステップが必要です。[ 37 ]
学術研究の成果として発展してきた学際的な実践である組織変革マネジメントは、まず現状を体系的に診断し、変革の必要性と変革能力の両方を判断することから始めるべきです。変革の目的、内容、プロセスはすべて、変革マネジメント計画の一部として明確に定める必要があります。変革マネジメントプロセスには、変化するオーディエンス間のコミュニケーションを可能にする創造的なマーケティング、そしてリーダーシップスタイルやグループダイナミクスに関する深い社会的理解が含まれるべきです。変革プロジェクトにおける目に見える成果として、組織変革マネジメントは、グループの期待を整合させ、チームを統合し、従業員研修を管理します。適切な戦略を策定し、困難な変革プロジェクトを解決し、変革の失敗を回避するために、財務実績、業務効率、リーダーシップのコミットメント、コミュニケーションの有効性、変革の必要性の認識といった業績指標を活用します。
以下の要素が含まれている場合、変更管理が成功する可能性が高くなります。[ 38 ]
変更管理に関する研究では、変更が失敗する可能性のある理由がいくつか特定されています。[ 39 ] [ 40 ]
変革管理は、統合とナビゲーション、そして人的要因という根本的な困難に直面しています。変革管理では、感情とその対処方法が変革の成功に重要な役割を果たすという人間的側面も考慮に入れなければなりません。[ 43 ]
従来、組織開発（OD）部門はインフラストラクチャの役割やテクノロジーによる変革の可能性を見過ごしてきた。現在、マネージャーは変革の構造的および技術的な要素にほぼ専ら焦点を当てている。[ 44 ]戦略的、社会的、技術的要素間の整合性と統合には、異なるスキルセットを持つ人々の間のコラボレーションが必要である。
時間の経過に伴う変化の管理、すなわちナビゲーションには、継続的な適応が求められます。組織間の要因から市場の変動まで、変化する状況の中でプロジェクトを長期的に管理する必要があります。また、官僚的な組織においては、トップダウンとボトムアップの管理のバランスを取り、従業員の権限委譲と柔軟性を確保する必要があります。[ 44 ]
変革管理プロセスを阻害する主な要因の1つは、人々の自然な慣性傾向です。ニュートンの運動の第一法則と同様に、組織における変化は不快なものになり得るため、人々は変化に抵抗します。「これまでずっとこうやってきたから」という理由で物事をこのやり方で行うという考えは、特に克服するのが難しい場合があります。[ 45 ]さらに、企業の業績が低迷している場合、マネージャーや幹部が自分自身を問題の重要な部分と見なすことは、非常に屈辱的なことです。この問題は、「面子を保つ」ことが人間関係において大きな役割を果たす国では悪化する可能性があります。前述のように、組織の利益よりも自分たちの利益を優先するグループがあり、そのようなグループを組織変革に関与させると、当然障害が生じ、一部の部門は利害の衝突により、直接的または間接的に組織変革に抵抗する可能性があります。[ 46 ]
これを支援するため、変化への準備状況を特定し、その後、進むべきステップを推奨するのに役立つモデルが数多く開発されてきました。一般的な例としては、ADKAR があります。これは、Awareness、Desire、Knowledge、Ability、Reinforcementの頭文字をとった略語です。[ 47 ]このモデルは、研究者であり起業家でもあるジェフ・ハイアットが 1996 年に開発し、1999 年にThe Perfect Changeというタイトルのホワイトペーパーで初めて発表されました。 [ 48 ]ハイアットは、変化への準備が整うプロセスは、各個人の現在のレベルから始まる順序立てられたものであると説明し、[ 49 ] 5 つのステップのいずれも回避できない、つまり「スキップしたり、順序を変更したりすることはできない」と述べています。[ 50 ]
変革の飽和とは、個人または組織がそれ以上の変化を効果的に処理または統合できなくなる閾値のことです。混乱を許容する能力を超えると、組織は不適応を示し、圧倒されて疲弊、抵抗、効率とパフォーマンスの低下につながります。これは、個人および組織の無関心、混乱、離脱、反対につながる可能性があります。[ 51 ]
変化の飽和に達する速度は、変化が始まるタイミング、変化のペース、変化の期間と規模によって決まります。[ 52 ]
脅威に対する硬直性とは、変化を正当化する可能性のある脅威に直面しても、変化に対して柔軟性を欠くことである。これは、認識された脅威に対する反応として、変化がより適切である場合でも、確立されたルーチンや行動に柔軟性なく固執する組織行動である。 [ 53 ]
脅威の硬直性は従業員の意欲低下につながる可能性がある。[ 54 ] [ 53 ]オフィス復帰の取り組みは、脅威の硬直性に起因する部分もある。[ 54 ]コンティンジェンシー理論は、変化を可能にする脅威の硬直性に対する代替案を提供する。[ 55 ]この用語は、1981年の論文「組織行動における脅威の硬直性の影響：多層分析」で造語された。[ 56 ] [ 57 ]
組織や個人が変革に取り組む際、多くの失敗や課題に直面します。しかし、失敗を回避し、課題を克服するために、組織や個人が講じることができる対策は数多く存在します。
個人が変化に抵抗する場合、個人に変化を促すための戦略は数多くあります。モルテン・T・ハンセンは、個人の変化を促すための以下の10の方法を提案しました。[ 58 ]
これらの戦術は、グループ内で変化を導入する際に個人からの抵抗に直面した場合に役立ちます。これらの戦術は、グループ内の行動変容、あるいは手続きや管理体制の変更を導入する際に有効です。
組織レベルでの変革を試みる際、アーヴィング・カリッシュとドナルド・ガマッシュ[ 59 ]によって開発されたこれらの戦術は、企業が新しい市場に参入したり、新しい製品を開発したりするのに役立ちます。
組織レベルで推奨されるこれらの戦術は、変化に伴う抵抗や課題を克服するのに役立ちます。これらの戦術は、組織が組織レベルで変化を実行しようとしている場合や、新しい製品分野に参入しようとしている場合に特に効果的ですが、他の分野にも有効です。
失敗の理由に基づいて、リーダーは変革の際にこれらの失敗を回避するために多くの対策を講じることができます。[ 60 ]リーダーは次のようなことができます。
これとは正反対の行動をとることは、そもそも失敗の原因となることとは正反対のことをすることです。これらの手順を他の提案と組み合わせることで、失敗を回避し、課題を克服するのに役立ちます。さらに、変化を成功させるためには、変化モデルに従って適切な行動を取り、そもそも失敗を回避することが不可欠です。
変革モデルが成功裏に導入された事例は数多く存在する。以下に紹介する2つのケーススタディは、そうした事例を具体的に示すものである。
ベトナムのある大学では、レヴィンの変革理論を用いて、「講師が建設的な精神で協力し、教育実践と学習成果を向上させる、より効果的な職場環境」を作りたいという要望がありました。[ 61 ]この変革の実施プロセスを開始するために、まずこの大学の教師たちがどのように授業を行っているかを観察し、教師たちの仕事の進め方についてアンケートやインタビューを実施しました。教師たちがどのように講義を行い、どこを改善する必要があるかについてのフィードバックを受け取った後、大学側は教師たちにこれらの問題を解決する方法を伝えました。まず、教師たちが知識を向上させ、洗練させる方法として、専門セミナーを提供しました。さらに、大学は代替的な教授法を紹介する専門家も招きました。教師たちはこの新しい情報を学んだ後、それを自分の授業に取り入れました。これらの新しい戦術の移行と実施を監視するために、授業は再び観察され、アンケートやインタビューを通じてフィードバックが提供されました。このデータは2回目のレビューの後、大学側に送られ、その後、教室での変更実施前後のフィードバックを示すために整理されました。最終的に、この変更を実施した後、学生の満足度が大幅に向上したことが明らかになった。この大学は、大学内での変革を試みるためにレヴィンのモデルを採用し、最終的に成功を収めた。
疾病管理予防センター（CDC）は、ケンタッキー州の連邦認定医療センターで分析を実施し、「予防医療サービスの提供を改善し、医療のギャップを解消し、患者集団間の健康格差を縮小する」ことを目指しました。[ 62 ]目標を理解した上で、彼らはこの目標を達成し、この施設で必要な変化を実行するためのモデルとしてコッターの変革理論を利用しました。彼らは、医療センター内で変革の風土を作り出すことから、この変革プロセスを開始しました。そのために、彼らは従業員にインタビューを行い、この施設が特定のプロトコルをどの程度適切に実施しているか、これらの基準がどの程度高く維持されているか、これらの基準がどの程度適切に執行されているかについて尋ねました。これは、組織が現在どこにあり、どこに向かうべきかについての洞察を得るために行われました。この知識が得られた後、組織はより高い品質基準で医療施設に変化を導入しました。これが完了した後、従業員に再度インタビューを行い、今度はリーダーシップが組織全体にどのように関与し、能力を発揮させたかについて質問しました。これは、組織が医療施設で新しい基準をどの程度適切に実施しているかを調べるために行われました。最終段階の質問は、これらの基準の実施をどのように改善できたか、また、これらの基準の実施に伴って予期せぬ課題があったかどうかについてでした。これらのインタビューを通して、CDCは、この医療施設における新しい健康基準の実施状況と、改善の余地があった点を把握することができました。この事例は、組織がコッターの変革モデルを活用して変革を適切に実施する方法を示す多くの例の一つです。
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