組織のアイデンティティ

組織アイデンティティは組織理論の研究分野であり、「組織としての私たちは何者か？」という問いに対する答えを求めています。^{[1] [2]この概念は、アルバートと}ウェッテン（1985）によって最初に定義され、その後ウェッテン（2006）によって更新され明確化されました。

Whetten (2006) によれば、組織アイデンティティの属性は、中心的、永続的、そして特徴的/際立ったもの (CED) です。

• 中心的な属性は、会社の歴史を変えた属性です。これらの属性が欠けていたら、組織の歴史は違ったものになっていたでしょう。
• 永続的な属性は組織に深く根付いており、多くの場合、明示的に神聖視されていたり、組織の歴史に埋め込まれたりしています。
• 識別属性は、組織が他の同様の組織と区別するために使用する属性ですが、その種類の組織に最低限の基準や規範を設定することもできます。

企業の属性が組織のアイデンティティと見なされるためには、これら 3 つの要件をすべて満たす必要があります。

組織アイデンティティは、社会学的および心理学的な概念や理論を組織に適用しようとすることが多い。 ^{[3]研究テーマとして}、組織アイデンティティは組織文化や組織イメージと関連しているが、明確に区別されている(Hatch and Schultz, 1997)。^[4]組織アイデンティティは、仕事のアイデンティティ (仕事に関連した状況で個人が持つアイデンティティ) や組織行動(組織環境における人間の行動の研究) よりも広い視点を前提としている。^[5]

組織のアイデンティティは、トップリーダーが組織の行動を導き、推進する中核となる価値観と信念を確立することによって形成されます。組織のトップリーダーは、組織として「私たちは誰か」という質問に答えることができなければなりません。なぜなら、それは問題の解釈、脅威の特定、戦略の策定、組織についてのコミュニケーション、対立の解決に影響を与えるからです。^[6]世間の認識はメディアの注目によって左右されることが多いですが、組織の一員になると、従業員はまったく異なる認識を持つことがあります。組織は、識別と議論を行う際に、ストーリーテリング、アナロジーの使用、社会的評価の獲得、同盟の確立という 4 つのアイデンティティ構築アクションを使用します。^[7]

アルバートとウェッテンの研究によると、組織アイデンティティの管理という課題は、組織が避けられない状況になるまで無視されることが多い。これは、組織が大幅な成長や縮小を経験したり、複数のアイデンティティを育んで相容れなくなったりした場合に起こる可能性がある。この問題に取り組む際、組織は、どの側面が真に組織を定義するのか、そしてそれらの特徴にどのように反応すべきかを特定するという課題に取り組む必要がある。これは、否定的になったアイデンティティを変えるための議題を設定する、コミュニティの成長や影響力を促進するためにアイデンティティを構築する、予算を削減しながらどの側面を維持するかを決定するなど、さまざまな行動につながる可能性がある。^[1]

組織アイデンティティは、内部と外部のアクターの組み合わせによる相互作用^[8]を通じて絶えず生成される社会的構築物と見なされることがあります。 ^{[9] [3]}この見方では、組織アイデンティティは永続的ではなく、不安定で変化するものと見なされます。^{[8] [ 9]}アイデンティティの不安定性は、組織が変化する運用環境に適応する上で有益であると理論化されています。^{[8] [9]}

ジョイアらは、アイデンティティの基本的な構成要素は永続するが、その意味は時間の経過とともに再解釈されると理論づけている。^[8]内部関係者は、表明された、または公式のアイデンティティの再解釈や不一致を通じて、組織のアイデンティティに影響を与える可能性がある。^[9]有力なメンバーは、組織のアイデンティティを安定化または公式化しようとする可能性があり、その結果、組織に対する異なる見解を持つメンバー間の緊張が生じる。この緊張は、アイデンティティの不安定性として表現される可能性がある。^[9]

外部要因も変化を引き起こしたり、アイデンティティの不安定化に寄与する可能性がある。組織のアイデンティティに関する外部の認識が、組織のアイデンティティに関する内部の見解と矛盾する場合、変化や不安定化に寄与する可能性がある。^[8]外部関係者からの組織に関する批判的な質問^[9] や組織に対する批判的な評価^{[7] [8]}も、アイデンティティの変化に寄与する可能性がある。

組織のアイデンティティに影響を与える可能性のある外部要因は多数あります。たとえば、抑圧的な公民権法を持つ都市は、その管轄区域内の組織のアイデンティティの多様性にそれに応じて影響を与える可能性が高く、その逆も同様です。競争などの要因も、組織が引き受けるアイデンティティに大きな役割を果たします。これは、企業が、ほとんど同じかもしれない他の製品と比較して、自社製品の際立った特徴をしばしば強調する方法で観察できます。たとえば、ハンバーガー チェーンは、競合他社と比較して、抗生物質を含まない肉を強調する場合があります。

アルバートとウェットンは、組織のライフサイクルの特定の部分が組織のアイデンティティの形成や改革に重要であると理論化した。例えば、組織の設立、組織の重要な要素の除去、組織の主な目標の達成、急速な成長や衰退、合併、分割などである。^[3]

アイデンティティの変化は、組織の変化を導くために意図的に利用することができます。^[8]たとえば、「私たちは組織として何者か」という質問に答えるのではなく、「これが私たちが[組織として]なりたい姿なのか」と自問することができます。^[8]アルバートとウェッテンは、組織のアイデンティティが時間の経過とともにたどる可能性のある3つの主要な道を特定しました。^[3]

• 組織は、その存続期間全体にわたって安定したアイデンティティを持つ場合があります。
• 組織は、その存続期間中のある時点で、そのアイデンティティを永続的に変更する場合があります。
• 組織はアイデンティティを変更し、その後元のアイデンティティに戻る場合があります。

組織のアイデンティティの変化は、目に見える結果に現れるまでに何年もかかることがよくあります。これは、組織に深く根付いた文化や、変化に抵抗する強いリーダーなど、多くの要因に起因します。組織は、短期間でミッション ステートメントやマーケティング手法をすぐに変更できますが、組織の実際の文化的相互作用をこれらの新しい目標やイメージと相関するように変更することは、通常、はるかに長期的なプロジェクトです。メンバーが組織の新しい目標と望ましい方向性を受け入れることが必要であり、従うことを望まないメンバーは徐々に退職するか、組織から追い出されることになります。

個人と同様、組織も複数のアイデンティティを持つことが多い。これは、組織にとって中心的、特徴的、永続的なものの概念化が複数ある場合に発生する。複数の組織アイデンティティは、組織のリーダーが意識的に保持している場合もそうでない場合もあり、ホログラフィックまたは表意的である可能性がある。^{[1] [10]}ホログラフィックとは、組織全体で普遍的に受け入れられるアイデンティティであり、表意的とは、組織の 1 つの部門またはサブグループでのみ想定されるアイデンティティである。組織内に複数のアイデンティティが存在すると、複雑な環境要因に対応する際の柔軟性の向上や、複数の内部ステークホルダーへのアピールの向上などの利点が得られるが、アイデンティティが衝突して不作為や矛盾が生じる場合はマイナスになる。複数のアイデンティティを管理するタスクに取り組む際、組織管理者が取り組むべき 2 つの戦略的概念がある。^[10]

• アイデンティティの多様性 - 組織内のアイデンティティの多様性。
• アイデンティティの相乗効果- 複数のアイデンティティが互いにどれだけ補完し合うか。

組織内のアイデンティティの多様性に対処する際、管理者は各アイデンティティが組織に及ぼす重要性と影響を評価する必要がある。特定のアイデンティティが不可欠ではないとみなされる場合、そのアイデンティティを本質的に手放し、より重要なアイデンティティを統合してアイデンティティの多様性を低くするという意図で、そのアイデンティティは放置される可能性がある。しかし、各アイデンティティがさまざまな環境要因やステークホルダーに適応するために不可欠かつ必要であると見なされる場合、管理者はアイデンティティの多様性を高める必要性を強調する可能性がある。このタスクを実行する際、管理者は、自分たちが持っているリソースと資金の量、およびアイデンティティを獲得し育成するための組織的アプローチに資金を提供するという観点から、実際に何が実行可能であるかを評価する必要がある。^[10]

組織内のアイデンティティの相乗効果に取り組む際、管理者は異なるアイデンティティ間の相互作用がどの程度望ましく、実現可能かを判断する必要があります。組織の健全性のために 2 つのアイデンティティが互いに協力することが不可欠である場合、管理者は 2 つのアイデンティティ間の高い相乗効果を生み出すよう努めるかもしれません。2 つのアイデンティティが相互作用する際に不可欠または生産的ではないと見なされる場合、管理者は組織内の各アイデンティティを部門化して 2 つのアイデンティティ間の相乗効果を制限し、衝突を減らすよう努めるかもしれません。^[10]

組織アイデンティティとは、単に商品やサービスを提供したり、その日の重要な問題について立場を表明したりする組織であるのではなく、組織が自らを、その特定の「プロファイル」と有利な立場を創造し正当化できるような、ある種の独自性を持ってこれらのことを行うことです [1]。^[11]消費者に同じ製品を提供する企業はいくつもありますが、ある特定の企業が他の企業よりも売上、成長、発展を遂げるべき理由を説明することがコミュニケーションの目的です。

• コミュニケーションは、組織の成功と成長における問題であると同時に、効果的かつ効率的に使用すれば解決策にもなります。
• 世間の認識、主流、時代に沿った適切なコミュニケーションの理想のイメージ。
• 今日ではイメージがすべてであり、それをどのように公に伝えるかによって、組織にとって有益な出来事や壊滅的な出来事につながる可能性があります。

アッシュフォースとマエルによれば、アイデンティティは、アイデンティティの形成、組織文化との関係、投影されたイメージなどの内在的要因によって伝達される。^[12]しかし、アイデンティティは決して停滞することはない。それは絶え間ない調整を​​経ており、企業が語る物語を通じて交渉される。この現象はナラティブデザインとして知られている。物語が組織のアイデンティティを構築するのと同じように、アイデンティティ自体が物語の基礎となり、その概念に深く入り込む。これが自己意見への新しい道である。これらの物語は、組織の独特の価値と属性を多かれ少なかれ微妙な方法で伝える。アイデンティティの概念を物語として考えた場合にのみ、組織の歴史と伝統への言及を観察することができる。この物語は、組織の内部文化を変えることもできる。組織が選択した物語に応じて、企業の経営スタイルはさまざまな信念と社会的価値観を刺激するだろう。^[13]組織は自ら物語を語ることで、物語の語り方をコントロールする力を持っている。企業イメージに対する世間の認識に影響を与えてきた現在および過去の過ちを最小限に抑える力を持っているのは彼らなのです。^[14]