ファーリーズ＆サザーズ・キャンディ・カンパニー

ファーリーズ・アンド・サザーズ・キャンディ・カンパニーは、多くの中小企業、ブランド、製品を共通の経営陣の下にまとめる傘下企業として設立されました。 ^[1]菓子事業部門は多くの中小企業で構成されており、多くの場合、それらの関係や歴史は絡み合っています。

キャタトン・パートナーズは、 2002年にクラフトから旧ファーリー・フーズ・カンパニーとサザーズ・キャンディ・カンパニーの資産とブランドの一部を買収する手段としてファーリーズ・アンド・サザーズ・キャンディ・カンパニーを設立した。^[1]

それ以来、新たなブランドや企業が名簿に追加されてきました。

2012年、ファーリーズ＆サザーズの所有者であるLキャタトン・パートナーズは、ファーリーズ＆サザーズをフェラーラ・パン・キャンディ・カンパニーと合併させた。Lキャタトン・パートナーズは会社の支配権を保持し、会社名はフェラーラ・キャンディ・カンパニーに変更された。^[2]

2017年11月、フェレログループはフェラーラ・キャンディ・カンパニーを買収すると発表し、^[3] 2017年12月に買収が完了しました。^[4]

フェイバリット・ブランズの所有下で、以前は独立していたファーリーズ社とサザーズ社はデイ・ジュリー社およびトロリ社と統合されました。フェイバリット・ブランズの経営下では、デイ・ジュリー社はファーリー社の部門に統合されましたが、サザーズ社とトロリ社は独立した部門として存続しました。フェイバリット・ブランズは最終的にナビスコ社に買収され、その後間もなくナビスコ社自体もクラフト・フーズ社と合併しました。

合併後、クラフトがブランド、部門、資産を売却したため、ファーリー・アンド・サザーズは、いくつかの主要な事業部門を失ったものの、独立した新会社として誕生した。クラフトが保持していた北米のトロリ事業は、最終的にリグレー・カンパニーに売却され、リグレー・カンパニーはそれをファーリー・アンド・サザーズに売却した。これらの会社の歴史の多くは絡み合っている。サザーズは大量のキャンディの供給をファーリーから多く購入していた。フェイバリット・ブランズの前のファーリー・フーズの成長は、 EJ ブラックスの破綻によるところが大きく、 EJ ブラックスはファーリーとサザーズの新組織の一部となった。フェイバリット・ブランズの問題は、EJ ブラックスがブロック・オブ・チャタヌーガのキャンディ会社と合併して「ブラック・アンド・ブロック」になった後に復活したことに一部起因している可能性がある。クラフトに売却されたファーリーは、フルーツスナック事業を失ったが^[5]、デイ・ジュリー・グミ工場を維持した。ファーリー・アンド・サザーズがブラッチ・アンド・ブロック社を買収したことで、同社はフルーツスナック事業を取り戻したが、同分野での市場初参入者としての優位性は失っていた。多くの工場や流通施設が時間の経過とともに閉鎖、統合、または置き換えられた。

ミネソタ州ラウンド・レイクの地元食料品店主ジョン・サザーは、1936年にサザー社を設立した。 ^[6]彼は列車一杯のクッキーを購入し、ミネソタ州南西部の店舗に販売した。^[7]

1960年代初頭までに、サザーズは中西部5州に製品を流通させました。販売地域は拡大し、製品ラインと業務は変化し、 1960年代にはナッツ焙煎事業も開始しました。1967年にテレマーケティングが加わったことで、顧客地域は中西部11州に拡大しました。この増加に伴い、サザーズはトラック車両群にトラクタートレーラーを追加しました。^[8]

サザーズは主に再梱包業者でした。^[9] 再梱包業者は、製品をパレット単位または輸入コンテナ単位で大量に購入し、それをより小さな小売用パッケージに再梱包します。サザーズが利用した供給元の一つはファーリー・キャンディ・カンパニーでしたが、他の多くの供給元も利用しました。同社のチョコレート製品の多くは、NECCOの一部門であるハビランド・キャンディ・カンパニーから提供されていました。

サザーズ社は、現在ではキャンディ業界における一般キャンディの主要マーケティング プログラムの 1 つとなっている、パッケージ化された「ペグボード」または「吊り下げ式バッグ」キャンディの発明者とみなされています。もう 1 つの革新は、低賃金のため販売員が大量に退職したときに導入したテレマーケティング システムです。販売員は、製品を販売するだけでなく、製品を配達して店頭に並べることも求められていました。サザーズのテレマーケティングの取り組みは、このプロセスの最も初期の導入の 1 つと考えられており、注文は電話で受けられ、顧客は自分で開梱して棚に並べました。^[10]

同社は拡大を続け、1972年にKマートの全米事業の半分を確保し、製品流通を全国展開した。1983年にチャタヌーガに拠点を置くキッチンフレッシュカンパニーを買収すると、Kマートの残りの全米事業はサザーズの傘下となった。サザーズの拡大は続き、1985年にはアメリカンキャンディカンパニーのバイユーキャンディ部門を買収。1991年にはパウエルズキャンディカンパニー（ミネソタ州ホプキンス）とノーススターキャンディカンパニー（ミネソタ州ロジャーズ）を買収した。サザーズは現在、2つの流通センターに加えて、3つの製造施設（テネシー州チャタヌーガのナッツ焙煎・加工工場、ミネソタ州ホプキンスとルイジアナ州ニューオーリンズの2つの菓子工場）を所有していた。^{[10] [11] [12]}

1870年、ガンサー・ファーリーと彼の兄弟2人がガンサー・チョコレート・カンパニーを設立した。ガンサー・チョコレート・カンパニーは後に、1891年にファーリー家が所有する別の小規模なキャンディ会社と合併し、ファーリー・キャンディ・カンパニーとなった。^[13]

ファーリー・キャンディは成長するにつれ、シカゴのノース・フランクリン・ストリートから、その後スーペリア・ストリートへ、そして1951年にはスコーキーの北郊外へ事業を移転した。ファーリー・キャンディはファーリー家の3代目、代表者のプレストン・ファーリーに引き継がれ、1968年まで経営された。その年、プレストン・ファーリーは会社の過半数の株式をレイモンド・アンダーウッドに売却した。^[14]

プレストン・ファーリーとアンダーウッドの時代、ファーリーは主にデンプン製のゼリーやその他の製品の製造業者でした。^[15] ファーリーはシナモン・インペリアル、パンニング製品、サンドレモン・ハードキャンディーなどのハードキャンディーのラインも製造していました。プレストン・ファーリーはファーリー・ジェットクッカーを発明し、^[16]その後ステイリー社にライセンス供与されました。ジェットクッカーは現在、ライセンス契約によりステイリー・ジェットクッカーとして知られており、今日でも菓子や紙の製造に使用されています。

1974年、ウィリアム・エリスは同社の株式を100%取得しました。同年、イリノイ州ザイオンにあるレイクサイド・キャンディ・カンパニー（通称ザイオン・キャンディ）を買収しました。同社はスターライト・ミントやバタースコッチなど、個別包装されたハードキャンディのフルラインを製造していました。

1981年、ファーリーはイリノイ州スコーキーとザイオンの工場で操業していたが、3つ目の工場が追加された。かつてヨーク・ペパーミント・パティとパワー・ハウス・バーを生産していた103,000平方フィート（9,600 m ^{2 ）の工場を}ピーター・ポール・キャドバリーから購入した。この工場はファーリー・キャンディ・カンパニーの主力チョコレート製造拠点となったが、他の製品も生産していた。^[10]

1985年、ファーリーはシカゴ31丁目の空き倉庫265,000平方フィート（24,600 m ^{2 ）を購入し、菓子製造用に改装した。この大規模な工場は1986年6月に稼働を開始し、ファーリーの主要製造施設となった。この工場は主に、新たに登場したキャンディーのカテゴリーである}フルーツスナック、後にフルーツロールの製造に使用された。フルーツスナックは、グミキャンディーと同じ設備と工程を使用して製造され、実際の果汁を原料としてビタミンを加え、デンプン質の塊で形成および成型された。グミキャンディーの人気が高まるにつれ、この工場と設備はそれらの製品の需要増加にも充てられた。^[17]

1988年、ファーリーはカリフォルニア州コンプトンにあるジャッフェ・キャンディの事業を引き継ぎ、西海岸に5万平方フィート（4,600平方メートル^{）の梱包・配送センターを設立しました。また、1988年にファーリーは}イリノイ州ベッドフォード・パークに25万3,000平方フィート（23,500平方メートル^）の倉庫配送センターをリースしました。4つのキャンディ製造工場と2つの配送センターを擁するファーリー・キャンディ・カンパニーは、米国で2番目に大きな袋入りキャンディ製造会社であり、最大のプライベートラベル総合ラインキャンディ製造会社でもありました。

1990年、ファーリーはイリノイ州メルローズパークにある、 142,000平方フィート（13,200 m ²）の元EJブラックの工場を購入した。この工場は幅広い製品に使用されていたが、主にハードキャンディーを生産していたため、最終的にはイリノイ州ザイオンの工場に取って代わり、会社の倉庫/配送センターのより狭い範囲内に生産施設を集中させた。^[18] この工場で最先端の設備で生産された主力製品の一つはスターライトミンツで、EJブラックなどの競合他社の主力製品よりもはるかに低コストであった。^{[19] [20]}

1993年、生産能力不足に直面したファーリー社（菓子以外の製品への将来的な拡大を見据えてファーリーフーズUSAに社名を変更していた）は、オクラホマ州オクラホマシティの144,000平方フィート（13,400平方^メートル）の製造工場と、オクラホマ州ムーアの100,000平方フィート（9,300平方^メートル）の倉庫を購入した。これらの建物はバンテ・キャンディ・カンパニーの主要な生産・倉庫施設だった。これらは1990年にアメリカン・キャンディ・カンパニーに売却され、その後アメリカン・キャンディ・カンパニーからファーリー社に売却された。^[21]

1994年、ファーリーはシカゴの43番街に48万平方フィート（45,000平方メートル^）の倉庫と配送センターをリースした。そこは高速道路や31番街の主要生産施設に近い場所だった。この新しい倉庫は、253,000平方フィート（23,500平方メートル^）のベッドフォードパーク施設に代わるものである。^{[22] [23]}

1995年9月、ウィリアム・エリスは71歳で心臓移植手術を受けた^。[24 ] 1996年8月、ファーリーフーズはフェイバリット・ブランズ・インターナショナルに売却され、エリスは新会社の株式の14.3%を取得した。^[25]

ファーリーとサザーズは1996年にフェイバリット・ブランズ・インターナショナルという名前で初めて合併しました。フェイバリット・ブランズはその1年前の1995年にクラフトフーズから菓子事業部門を買収して設立されました。^[26]

フェイバリット・ブランズ・インターナショナル（FBI）は、クラフト・フーズからブランドおよびプライベートブランドのキャラメルとマシュマロ事業を推定2億400万ドルで買収するために1995年7月に設立されました。^[27]テキサス・パシフィック・グループ（TPG）とインターウェスト・パートナーズ の投資によって資金が調達されました。 ^[10]

クラフト事業部門の買収により、フェイバリット・ブランドは北米最大のマシュマロ製造業者となり、また包装キャラメル製品の大手製造業者となった。また、販売されるプライベートブランドのマシュマロのかなりの割合を生産していた。クラフトのキャラメル事業は買収当時50%を超える市場シェアを誇っており、クラフト・ブランドのマシュマロは60%を超える市場シェアを誇っていた。消費者向けキャンディとマシュマロに加えて、フェイバリット・ブランドはクラフトの工業用キャラメルとマシュマロ事業も買収した。この事業は、朝食用シリアル、インスタントホットチョコレートミックス、タフィーアップルに使用する乾燥マシュマロ（市場シェア98%） ^{[26]マシュマロ} クリームとキャラメルを供給していた。フェイバリット・ブランドは、映画「What Dreams May Come 」で使用されたトラックに積まれたマシュマロクリームを供給したことで、映画のクレジットを受けた。

この買収により、インディアナ州ケンドールビルにある菓子製造施設も取得しました。1920年代に建設され、32エーカー（130,000平方メートル）の敷地にある^この施設は、カナダのカリフォルニア州ブエナパークとテキサス州ガーランド（ 2ライン）から他の4つのクラフトマシュマロ製造ラインが移転された後、主要な製造施設となりました。

1996 年、Favorite Brands は Sathers Candy Company と Farley Food Company を買収しました。

また、1996 年には Kidd & Company が買収されました。Kidd は、1995 年の売上高が 3,200 万ドルを超える、米国で 2 番目に大きなマシュマロおよびマシュマロ クリーム製造会社でした。Favorite Brands は、これで北米でトップ 2 のマシュマロ製造会社を買収したことになります。

1895年にアルバート・ユージン・キッドが設立し、当初はフェイスパウダー、ローストピーナッツ、レモンドロップなど、幅広い製品を製造していました。1917年にマシュマロの製造を開始しました。1938年までにキッド＆カンパニーはマシュマロ事業、特にマシュマロクリームに注力していました。製造には鋳造法を使用し、マシュマロを1つ1つ型に流し込んでいました。1947年に、彼らはインディアナ州リゴニアに14,000平方フィート（1,300 m ²）の工場を開設しました。1948年、キッドが新しい工場を稼働させて間もなく、アレックス・ドゥメイクスが押し出し成形法を使用してマシュマロを製造する新しい、より効率的なプロセスの特許を取得しました。この方法では、ロープ状のマシュマロを圧力をかけた状態で型に通し、今日おなじみの一口サイズにカットします。アレックス・ドゥメイクスは後に自分のマシュマロ会社を設立しました。キッド社の工場はその後数年間にわたって更新と拡張が行われ、最終的には11万平方フィート（1万m ²）にまで成長した。^[28]ゴーストバスターズ（1984年）に登場するステイパフトのマシュマロ袋の小道具はキッド社によって製造された。^[29]

1987年、キッド＆カンパニーはロッキー山脈の西、ネバダ州ヘンダーソンに追加の工場を建設しました。この工場は118,000平方フィート（11,000 m ² ）の広さがあり、1988年5月4日に隣にあったペプコンロケット燃料工場が爆発したときに破壊されました。1989年にスペースを広げて再建され、キッド＆カンパニーの西海岸の製造および配送拠点として継続され、ガイド付きツアーにより人気の高い観光スポットになりました。^[30]

キッド・アンド・カンパニーが1996年にフェイバリット・ブランズ・インターナショナルに売却された後、リゴニア工場は1996年に閉鎖され、生産は30マイル（48キロ）以内離れたインディアナ州ケンドールビルにある旧クラフト工場に移されました。^{[31] [32]}クラフトは2000年にフェイバリット・ブランズとケンドールビルおよびヘンダーソン工場の経営権を獲得した後、2001年6月にヘンダーソン工場を閉鎖し、製造設備をインディアナ州ケンドールビルのクラフト工場に移転しました。^[33]現在、クリーンルームを備えた特別に設計された建物はクラーク郡メンテナンス部門によって使用されています。

インディアナ州リゴニアでは、マシュマロの生産は終了しているものの、キッド社のマシュマロ生産の伝統を記念して、1992年以来毎年リゴニア・マシュマロ・フェスティバルを開催している。^{[34] [35]}

1997年初め、デイジュリー社が買収された。デイジュリー社は1963年にデビッド・バビアーズ氏によってキャンディ輸入業者として設立された。^[36] 1990年、バビアーズ氏は新たな事業を始め、それを支える新しい工場を建設した。この新事業はキャンディランドとして登録され、新施設はイリノイ州シカゴ郊外のデスプレーンズにある12万平方フィート（11,000 m ²）の最新鋭の製造工場であった。キャンディランドの主な製品はグミキャンディであり、その需要は急速に高まっていたが、デンプン成形装置は幅広い製品に使用できた。商標検索の結果、キャンディランドという名前を使用している企業が30社あることが判明したため、キャンディランド製品にはデイジュリーの名前を使用することが決定された。^[37] 1997年初頭にフェイバリット・ブランズに買収された当時、同社は年間売上高が4000万ドル（メーカー価格）を超え、国内有数のグミ製造業者とみなされていた。買収年のグミ製品の総小売売上高は1億5000万ドルから1億7500万ドルと推定され、そのうちナビスコのグミセイバーズが4000万ドル（小売価格）を占めた。^[38]当時、米国市場向けの他の大手製造業者としては、 トロリ、ファーリー・キャンディ、フェラーラ・パンがあった。

1997 年後半には、Trolli Gummies の北米事業が追加されました。

グミベアはもともと、1922年にドイツのボンのハンス・リーゲル氏によって開発されました。その後、彼は小さなゴムのクマを製造するハリボー社（ボンのハンス・リーゲル氏の頭字語）を設立しました。

1948年、ウィリー・メデラーによって別のドイツのキャンディ会社が設立されました。当初、この会社はウィルメッドという名前でしたが、1975年にトロリに名前が変更されました。同社は1981年にグミワームを開発し、虹色の髪のトロルをマスコットとして使い、トロリのブランド名で販売しました。1986年、市場を拡大し、輸送コストを下げるために、メデラーは米国アイオワ州クレストンにある工場でトロリブランドのグミの生産を開始しました。

フェイバリット・ブランズは1997年にトロリの米国製造施設を購入し、米国内での使用のためにメデラーからトロリの名称のライセンスを取得しました。 ^[32] このライセンスは北米での販売にのみ適用されます。トロリのライセンスを保有する別の例としてはTREXCOがあります。

1995 年、フェイバリット ブランドは、米国最大のマシュマロ製品製造業者を買収するために設立されました。その後、1996 年に、マシュマロ製品で 2 番目に大きな製造業者を買収しました。

1996 年末までに、Favorite Brands はブランド マシュマロ製品で市場トップの地位を獲得しました。その中には Jet-Puffed マシュマロ ブランドがあり、ブランド マシュマロ市場の 79%、マシュマロ市場全体の 47% のシェアを占めていました。さらに、Favorite Brands は原料マシュマロの分野でも市場リーダーであり、米国のすべての大手シリアル製造業者に乾燥マシュマロ ビットを販売し、その市場の 98% のシェアを占めていたと考えられています。

1996 年、フェイバリット ブランドのフルーツ スナック事業は 22% の市場シェアで第 2 位の地位を占め、米国で 2 番目に大きな総合キャンディ サプライヤーでした。サザーズ製品ラインは、全国のコンビニエンス ストアで販売されている主要ブランドでした。

1997年にトロリとデイジュリーが加わったことで、フェイバリット・ブランドはグミ市場で第2位の地位を獲得し、トロリは15%のシェアを獲得した。^[39]

1997年末までに、フェイバリット・ブランドは米国で圧倒的な差をつけて第4位の菓子会社となった。当時、フェイバリット・ブランドより規模が大きいのはハーシー、ネスレ、マースだけだった。^{[10] [40]} 年間総売上高が7億5000万ドルを超え、^[39]ほとんどの販売カテゴリーでトップのブランドと製品を擁していたフェイバリット・ブランドが、なぜ3年以内に倒産したのだろうか？^[41]

FBIの社長兼CEOで、カリフォルニア州ペタルマのカリフォルニア・ゴールド・デイリー・プロダクツの元CEOであるアル・ボノは、「乳製品であれ、チョコレート菓子であれ、ランプの販売であれ、ビジネスはビジネスだ」と語ったと伝えられている。このベンチャーに5億1200万ドルを投資したTPGの代表であるデビッド・ボンダーマンは、フェイバリット・ブランズは彼のグループがこれまでに投資した中で最悪の投資の1つだったと後に語ったと伝えられている。^{[42] [43]} フェイバリット・ブランズはTPGにとって食品飲料業界への最初の大規模投資だった。^[32]

Favorite Brands の傘下に統合される前は、各社は主に個人所有で、オーナーが日々、直接業務に関与していた。^[44] Favorite Brands の所有下では、各社からオーナーが排除され、製菓や買収後の業務統合の経験がほとんどない経営陣が代わりに就任した。^[10] 最初の経営陣は暫定的な経営陣に交代した。^[39] この暫定的な経営陣は、1 年以内にさらに別の経営陣に交代した。EJ Brach's での最近の経験 (以下のセクションを参照) との類似点は顕著である。上級管理職の急速な交代 - ^[45]同じ数年の間に CEO が 3 人。顧客とそのニーズとの断絶 - 販売促進サポートと製品の選択肢の減少。大規模なオフィス コンプレックスを含む間接費の顕著な増加、資金調達とコンサルタントへの支出の増加。

この取引は、投資家の選択肢が開かれたままになるように構成されていたようだ。1 つの選択肢は、投資を短期間保有し、その後、全体として、または買収した構成要素をスピンオフして転売することである。もう 1 つの選択肢は、会社を公開することであった。明示された選択肢は、両社の相乗効果を利用して生産および流通のコストを十分に削減し、Favorite Brands の設立に関連する継続的な資金調達費用を相殺できるように会社を運営することであった。Texas Pacific は最終的に会社を公開することを望んでいたかもしれないが、Favorite Brands のロールアップ戦略は根本的に間違っていることが明らかになった。同社は資産に多額の支払いをし、多額の負債を抱えていた。買収はうまくかみ合わず、異なる業務、異なる製品、異なる顧客を抱えていたため、業務を統合し、会社の規模から利益を得るのに非常に困難を伴った。システムとレポートはすぐに統合されたが、さまざまな業務、販売、マーケティング、流通の各構成要素を連携させることは継続的な問題であった。買収した会社の主要幹部が去ったとき、フェイバリット・ブランドは計り知れないほどの取引関係とキャンディ事業の知識を失い、それが事業に悪影響を及ぼした。一部の注文は遅れて配達されたり、部分的にしか配達されなかったりして、競合他社が極めて重要な棚スペースを奪う隙を与えてしまった。^[10] フェイバリット・ブランドがブラックスが経験した苦難と共通するもう1つの経験は、よく知られたブランド名を失ったことだった。フェイバリット・ブランドは、1997年10月をもってパッケージから「クラフト」の名称を失うことになった。 ^{[26] [46]} さらに、フェイバリット・ブランドの製品は、これまで利益率の高いフルーツスナックやグミの製品ラインを含め、ブラックスなどの競合他社との競争が激化していた。^[47]

現金残高が減るにつれ、テキサス・パシフィック・グループは運営のために追加資金を拠出するよう求められた。 [ ^39] フェイバリット・ブランズが設立されてから3年後、倒産の危機に直面した1998年になってようやく、12の余剰物流センターが閉鎖された。^[39] 経営陣に事業を説明し、行動計画の支援をするために雇われたベインのコンサルタントも、限られたキャッシュフローから数百万ドルを消費したが、実際にはほとんど成果を上げなかった。^[39] 以前の民間所有下では、事業を説明するコンサルタントの層はほとんど必要なかった。資金調達コストは引き続き資源を浪費していた。^[39]

文化の衝突もあった。クラフトから買収したブランドは、よく知られたブランド名に頼って売上を伸ばしていた。この文化は、消費者の価値に基づいて製品を販売するブランドとは合わないものだった。^[48] これも、ブランド販売かコモディティ販売かを問わず、ブラックスが直面した問題だった。サザーズ、ファーリーズ、トロリの営業部隊は、旧クラフトブランドを販売する部隊とは別々であり、すべての顧客向けの「お気に入りブランド」製品を扱うために協力することはなかった。また、「お気に入りブランド」の統合された傘下では、実際の相乗効果はほとんど実現されなかった。^[27]

結局、買収した事業の継続的な分離により、簡単に売却することができた。ナビスコは1999年11月にフェイバリット・ブランドを買収し、2000年2月までに、当時イリノイ州バノックバーンにあった本社を閉鎖し、^[49]機能と職務をニュージャージー州パーシッパニーの自社本社に移す計画を発表した。ナビスコは2000年6月に買収され、クラフトと合併した。クラフトとナビスコの合併後、フェイバリット・ブランドの構成要素は売却、吸収、または後で処分するためにしばらく保有された。工場、配送センター、本社を含むファーリーとサザーズの事業は売却され、ファーリーのフルーツスナック製品ラインと製造施設は保持された。フルーツスナック事業ラインは最終的にケロッグに売却された。^[50] トロリは工場と本社とともに2005年にリグレーに個別に売却された。マシュマロ事業はクラフトに吸収された。残念ながら、フェイバリット・ブランドの構成部品の価値は、支払われた価格に見合うものではなかった。ナビスコは1999年にフェイバリット・ブランドを現金4億7500万ドルで買収したが、^[51]これは投資家がフェイバリット・ブランドの買収と運営資金として支払った約7億ドルよりはるかに少ない金額だった。^{[39] [41]}

ファーリーズ・アンド・サザーズは、独立企業として、2002年1月にミネソタ州ラウンド・レイクでクラフト・フーズから5000万ドルで買収した資産から設立された。^{[10] [52]}当時、買収したブランドと製品の2001年の売上高は2億2000万ドルと推定された。売却対象には商標、サザーズ・トラッキング、主要流通施設が含まれていた。また、ファーリーズの生産工場3つを含む6つの施設も売却対象となり、そのうちの1つはイリノイ州デスプレーンズにあった旧デイ・ジュリー工場だった。^[53]それ以来、同社は他社のブランドや事業を買収し続けている。

2002 年 5 月、Farley & Sathers は Hershey から他のいくつかのブランドを買収しました。

ジュジュフルーツ、ナツメ、ダラー、グミベアなどの製品で知られ、 1869年にその名の由来となった^[7]ヘンリー・ハイド^[54]によって設立されました。1920年に「ジュジュ」キャンディー、ジュジュフルーツとジュジュベが発売されました。形状以外でのジュジュベとジュジュフルーツの唯一の違いは、ナツメは主な増粘剤としてコーンスターチではなくジャガイモデンプンを使用し、ナツメはより長く熟成されるため、より硬くなることです。

どちらのキャンディーも元々はジュジュガムを原料として使っていたが、これはアラビアゴム、アカシア、寒天、グアーなどの菓子業界で使われる他の多くの植物性ガムに似ている。ジュジュガムはナツメヤシのような果実をつけるナツメの木から採れる。今日では、コーンシロップが主原料となっている。^[55]ジュジュフルーツの形は、パイナップル、トマト、ラズベリー、ブドウの束、アスパラガス、バナナ、エンドウ豆の鞘である。バナナの形には「HEIDE」の刻印がある。フレーバーは、ラズベリー、リコリス、ライム、オレンジ、レモンなどがある。

1930 年代に、「レッド ホット ダラー」が開発されました。「レッド ホット」は 1930 年代の俗語で「ドル」を意味します。ホット シナモン フレーバーは、ファーリーズとサザーズがハーシーからブランドを買収するまで販売されていませんでした。それ以前は、マイルドなラズベリー フレーバーでした。

1995年、ハーシーズはニュージャージー州ニューブランズウィックに本拠を置くヘンリー・ハイド・キャンディ社を家族から買収した。^[56] ファーリーとサザーズは2002年6月にハーシーズからブランドを買収したが、当時の年間売上高は推定4000万ドルだった。^[7]

また、2002 年 5 月には、新しい Farley & Sathers 社がHershey 社からChucklesブランドを買収しました。

業界の複雑に絡み合った性質を再び証明するものとして、チャックルズはかつてハイデ・キャンディ・カンパニーで働いていたフレッド・W・アメンドによって開発された。彼は1875年にニューヨーク市でヘンリー・ハイデの下で働き始めたが、その時期ハイデはアーモンドペーストの製造に注力していた。キャンディ業界で他の仕事を何度か経験した後、彼は1921年にイリノイ州ダンビルに移り、マシュマロを製造するアメンド・カンパニーを設立した。同年後半にはゼリーキャンディの製造を開始した。製品の名前を提案したのはフレッドの妻、トゥリタだった。「当時のキャンディバーはすべてチョコレートでした。でもチョコレートが欲しくないという場合はどうでしょう? 私たちのゼリーバーがその答えでした。」彼女はその名前が楽しさを連想させるので、それをチャックルズと名付けた。彼女によると、大恐慌の時代でさえ、人々は高価なお菓子を買う余裕がなかったが、チャックルズを買ったという。^[57]

アメンド社は1970年にナビスコ社に売却されました。1986年にナビスコ社は同社と製造工場を、地元の投資家と元ナビスコ従業員が新たに設立した会社に1,000万ドルで売却しました。チャックルズのブラン​​ド名とライセンス権は、フィンランドのヘルシンキにあるフッタマキ社の子会社であるリーフ社に別途売却されました。ダンビルの製造工場はテンポ・コンフェクションズに改名され、他社との契約に基づいて製品の製造を開始しました。

1996 年、ハーシーは Huhtamaki Oy の Leaf, Inc. 菓子事業を買収し、Chuckles ブランドとライセンスを取得しました。

2002年5月にハーシーから買収されたこの商品は、成長するグミキャンディー市場に足がかりを得るための大々的なプロモーションの一環として、ハーシーが10年前に発売した。この商品は、トロリブランドや他のグミブランドと競合するように設計された。本物のフルーツジュース（ファーリーフルーツスナックによく似ている）が含まれ、クマの形をしていた。後に形はフルーツデザインに変更された。映画「ジュラシックパーク/ロストワールド」とのクロスプロモーション中に、恐竜のデザインも販売された。^[58]

この商品は 2002 年後半にクラフトから購入され、1962 年に発売されました。この名前は、顧客がすぐに一部を食べ​​て、残りは後で食べるように提案したものです。このキャンディーの以前の広告スローガンは「今食べて、あとで食べる」でしたが、後に「今はハードでフルーティー、あとで柔らかくて噛みごたえのある」に変更されました。後者のスローガンは、時間が経ってもキャンディーが一定のままであることを表現しています。

チャールズ・カリはボストンのWFシュラフト＆サンズで働きながらトフィーの作り方を学んだ。1919年、カリはニューヨークに移りブルックリンで自分のキャンディビジネスを始めた。1953年に彼は父と息子のハリーとジョセフ・クラインに2万5000ドルでビジネスを売却した。彼らは会社をフェニックス・キャンディ・カンパニーと名付けた。当時、彼らの製品ラインは塩水タフィー、ピーナッツ・ブリトル、ハロウィーン・キャンディだった。それは非常に季節的なビジネスであり、主にハロウィーンに集中していた。ナウ・アンド・レイターは一年中販売できる製品として開発された。クライン夫妻は新しい設備と技術に投資し、全国に流通を拡大し、生産が1日2交代制、週6日稼働するまでに会社を成長させた。^[59]

クライン夫妻は1978年にフェニックス・キャンディ・カンパニーをベアトリス・フーズに売却した。1983年にはフィンランドのヘルシンキにあるフッタマキ社に売却されたが、同社は以前にリーフ・キャンディ・カンパニーを買収していた。この2つの買収はリーフ社という名前で統合された。次にリーフ社はフェニックス・キャンディ・カンパニーをフィンランドの投資会社コウリ・キャピタルに売却し、コウリは1986年に社名をフェニックス・コンフェクションズに変更した。1992年にコウリはフェニックス・コンフェクションズをナビスコ社に売却し^[60]、2000年にクラフトはナビスコ買収の一環としてナウ・アンド・レイターのブランドを買収した^{[59] 。}

オリジナルのフレーバーはレッド、グリーン、ブルーでした。ベアトリス フーズでは、これらのフレーバーはストロベリー、アップル、グレープになりました。

2002 年後半にクラフトから購入したこの商品は、もともとナビスコのライフセーバー ブランドの菓子の一部でした。クラフトは 2000 年にナビスコを買収した際にこの製品の管理権を獲得しました。

レインブロ バブルガムは、1940年にリーフ・コンフェクショナリー社によって作られました。珍しい中が空洞になっているこのガムは、中にフレーバーが入った初めてのガムボールでした。レインブロは、噛むと色のついた泡が吹ける初めてのバブルガムでした。^[61] 1967年に他のいくつかのリーフブランドとともにWRグレース社に売却され、その後1983年にリーフ社に再買収されました。1983年にリーフ社を買収した際にレインブロもフータマキ社に買収されました。その後、1996年にハーシー社がリーフ社を買収しました。^[10]

フルーツストライプは、1960年代初頭にビーチナッツガムラインの一部であるフルーツストライプゼブラとして設立されました。^[10] フルーツストライプ ガムは、ナビスコ製品のより大規模なガムブランド買収の一環として、2000年にハーシーに買収されました。

2003 年にハーシーズから 4 つのブランドのガムの購入の一環として購入されたホット ドッグ! ガムは、チェリーまたは (ホット) シナモン風味の殻が付いた小さなソーセージ形のガムボールです。珍しい商品として、野球場やホット ドッグ スタンドでよく見かけます。

スーパーバブルは、1940年代の第二次世界大戦直後にトーマス・ワイナー社によって開発されました。5セントの製品は大ヒットしましたが、競争が激化したため、同社は1948年に1セントバージョンを発売しました。ゼネラルミルズは1969年にスーパーバブルを買収しました。ガムのラインは後にリーフに売却され、1996年のリーフの買収時にハーシーに買収されました。^[10]

世界最大のキャンディケイン製造業者としてランク付けされているボブズ キャンディーズは、1919 年にジョージア州アルバニーでボブ マコーマックによって設立されました。当初はフェイマス キャンディー カンパニーと呼ばれていましたが、ボブ ミルズが他の投資家から会社を買収し、会社の管理面の作業を開始したときに、ミルズ マコーマック キャンディー カンパニーに名前が変更されました。1924 年に、名前がボブズ キャンディーに変更されました。1933 年に、アポストロフィが削除され、会社はボブズ キャンディー カンパニーとして知られるようになりました。

当初は、ココナッツ、ピーナッツ、スティック、ハードキャンディーのほか、タフィーも販売されていました。その後、チョコレートとピーカンのキャンディー製品が同社の製品ラインに追加されました。ピーカンキャンディーは後に「Bobs Pe-Kons」や「Bobs Pe-Kon-ettes」として販売され、第二次世界大戦まで主力製品となりました。1940 年 2 月 11 日、竜巻により工場が破壊されましたが、6 か月以内に工場は再建され、再び生産を開始しました。

ハードキャンディーは1940年代後半に人気があったが、ジョージア州南部の高湿度により、製造、輸送、保存期間に問題が発生した。製造の問題は、1946年に会社の包装室の除湿のために大型エアコンを設置することで対処された。保存期間と輸送の問題は、1949年にキャンディースティックを防湿包装で密封する新しい機械で対処された。製造の自動化による生産率の向上は、リトルロック教区のローマカトリック司祭でマコーマックの義理の兄弟であるハーディング・ケラー神父の発明によって達成された。ケラー神父は、会社のピーナッツバタークラッカーにピーナッツバターのリボンを出す機械を最初に発明した。1950年、ケラー神父は、キャンディーケインの外観を定義するらせん状の縞模様にソフトキャンディーをねじり、次に正確な長さにケインを切断する機械を発明した。ケラー神父はこの発明であるケラーマシンの特許を取得した。^{[62]ケラーと彼の機械は、1960年代に人気テレビ番組}「What's My Line」の出場者として全国的に有名になった。^[63]

ボブズ キャンディは、アルバニーのダウンタウンにある 6 つの建物にまたがり、約 100,000 平方フィート (9,300 m ^{2 ) の敷地を占めていました。1967 年に、130,000 平方フィート (12,000 m 2} ) の新しい施設の建設が始まり、会社の生産能力が 2 倍になりました。この新しい施設は数回拡張され、1970 年代の終わりまでに生産能力がさらに 2 倍になりました。

1984年、ジャマイカのキングストンに2番目の製造施設が開設されました。13,000平方フィート（1,200 m ²）の工場では、包装されていない純砂糖スティックキャンディが製造されました。

1985年、ボブズ・キャンディーズは当時年間売上高400万ドルだった競合企業ファイン・キャンディーを買収した。

1994 年には、生産能力の問題に対処するために、ジョージア州の生産施設に さらに 175,000 平方フィート (16,300 m ^{2 ) が追加されました。}

2001年までに、ボブズ・キャンディーズはジョージア州の工場で年間5億本のキャンディケインを生産していた。その生産量の半分は、米国外での砂糖価格の低下を利用するため、2001年から2004年の間にメキシコに移された。^[64]

2005年、ファーリー・アンド・サザーズはボブズ・キャンディ・カンパニーを買収した。2005年末までに、ボブズ・キャンディのジョージア州アルバニーの事業所はすべて閉鎖され、生産はすべてメキシコの生産施設に移された。^{[65] [66] [67]}

トロリはフェイバリット・ブランドの一部門として、1999年にナビスコの傘下となり、その後2000年にクラフトの傘下となった。

2004年、クラフトの所有下で、トロリは、タイヤの跡がついた鶏、リス、ヘビの形をしたグミキャンディーを発売した。このキャンディーは、車にひかれたように見える。ロードキルキャンディーとして販売されたが、動物愛護活動家らは、このキャンディーを市場から排除しようと声を上げた。この商品は店頭から撤去され、製造中止となった。^[68]

2005年、クラフトは14億8000万ドルのキャンディ事業売却の一環として、トロリをリグレーに売却した。^[69]リグレーへの売却には、アルトイドやライフセーバーなどの象徴的なブランドに加えて、トロリなどの小規模な地元ブランドも含まれていた。^[70] リグレーはその後、同年にこのグループからトロリをファーリーとサザーズ・キャンディに売却した。^[71]

ウィリアム E. ブロックは 1906 年にテネシー州チャタヌーガに定住し、小さな卸売食料品店を買収しました。この店では、トリッグ キャンディ カンパニーが敷地内で製造したキャンディを販売していました。このキャンディ事業は、手作りのペニー キャンディとバルク キャンディ、ピーナッツ ブリトル、ペパーミント、ファッジで構成されていました。1909 年に社名がブロック キャンディに変更されました。

1920年代初頭、同社は12万平方フィート（11,000平方メートル）の工場を近代化し、自動（澱粉）モーグルを導入して大規模な拡張を行った^。その後、ブロックはピーナッツブリトルやファッジなどの板状の製品をすべて廃止し、新しいモーグル設備で製造されたゼリーやマシュマロキャンディーに集中した。1920年代後半、ブロックは製品をセロハン袋に包装した最初のキャンディーメーカーの1つとなった。1930年代には、ブロックはその後60年間最大のヒット商品となるチョコレートカバードチェリーを発売した。1940年代、第二次世界大戦中、ブロックは砂糖が厳しく配給されていた時代に、コーンシロップとピーナッツを使ったコーティングされたナッツロール、ブロックバーを発売した。^[72]

1950年代、ブロック社はチャタヌーガのダウンタウンにある工場に6万平方フィート（5,600平方メートル）を増築した^。しかし、10年代末までに拡張のための追加スペースが必要となり、チャタヌーガ郊外に30エーカー（12万平方メートル^）の敷地を購入した。1964年、ブロック社はこの敷地に6万4,000平方フィート（5,900平方メートル^）の配送センターを増築し、 1960年代末までに倉庫をさらに2万5,000平方フィート（2,300平方メートル）拡張した^。[72]

1976年、同社はチャタヌーガ郊外の30エーカー（120,000平方メートル）の敷地 ^{にある新しい施設に生産を移転しました。}

1978 年、ブロック キャンディ カンパニーはミネソタ州ウィノナのキャンディ会社、シューラー チョコレートを買収しました。国内でも涼しく湿気の少ない地域にあるシューラー チョコレート カンパニーは、ミルウォーキーを拠点とするスペリー キャンディ カンパニーが最初に開発したチキン ディナーキャンディ バーの製造元を含む、いくつかのキャンディ会社の合併体でした。この名前は、「すべての鍋にチキン」のように、富と繁栄の感覚を伝えることを意図していました (スペリーのもう 1 つのヒット商品はクラブ サンドイッチバーでした)。スペリーは 1962 年にピアソンズ キャンディに買収され、1967 年にシューラー チョコレートに売却されました (シューラー チョコレートは、コーンフレーク入りのダックランチバーの発祥の会社です)。シューラーチョコレートはミルキーウェイバーも所有していたが、これは20世紀初頭にキャンディメーカーが開発したミネソタヌガーの変種をベースとして作られており、その後マーズキャンディカンパニーに権利を売却した。^[73]

1980 年代に、ブロック社はグミキャンディとフルーツスナックを製品ラインナップに加え、フルーツベースの製品の契約生産と工業生産も開始しました。

1990年、ブロックはペンシルバニア州サウダートンのキャンディ会社シェリー・ブラザーズ社を買収した。同社は1966年に伝統的な透明キャンディの成形に関する特許を保有していた。^[74] 1993年、ブロックはヨーロッパ市場への進出を計画し、アイルランドのダブリンにあるクララ・キャンディ社の株式30%を買収した。^[72] その頃までに、ブロックは株式公開企業となり、同社の株式のほぼ63%にあたる230万株の新規株式公開を行った。^[75]

1904年にエミール・ブラッチが設立したこの店は、彼が全財産1,000ドルを投じて店頭のキャンディ店を開いた。彼は店を「ブラッチのお菓子の宮殿」と名付け、イリノイ州シカゴのノース・アベニューとタウン・ストリートの角に構えた。彼は息子のエドウィンとフランクとともに、やかん1台で始めた。追加の設備に投資することで、彼は製造コストを下げ、キャンディを1ポンドあたり20セントで販売することができた。これは、競合他社が通常1ポンドあたり50セントで販売していた価格よりはるかに安い。1911年までに、彼の生産量は週5万ポンドに達した。^[61]

1923年までに、ブラック社は4つの工場をフル稼働させていた。その後、ブラック社は1921年に建設を開始した新工場に500万ドルを投資した。アルフレッド・S・アルシュラーが設計し、ウェスト・キンジー・ストリート4656番地に建設され、生産を1つの建物に統合した。当時、同社は127種類のキャンディを生産しており、生産能力は週222万5000ポンドだった。数年かけてこの新工場は拡張され、独自のチョコレート粉砕工場や大規模なパンニング作業など、新しい工程や設備への投資が行われた。1948年、電気火花がコーンスターチに引火し、工場の3階で大爆発が発生し、従業員11人が死亡、18人が負傷した。工場の北側の大部分が破壊された。再建により、工場の生産能力は年間400万ポンド以上にまで増加し、2,400人の労働者を雇用し、^[61] 2,200,000平方フィート（200,000 m ²）の敷地にありました。当時、世界最大のキャンディ製造工場として認識されていました。^{[46]最盛期には4,500人の従業員が働いていました。2003年に新しい所有者が事業を引き継ぎ、生産が主にメキシコに移されたため、工場は最終的に放棄されました。2007年8月、}ダークナイトの撮影のために管理棟が爆破され、^[76]複合施設の残りの部分は2014年に取り壊され、現在は駐車場として残っています。

第二次世界大戦前、ブラックスはチョコレートコーティングされたハニカム構造のピーナッツバタースイング バーやミントとアーモンドのヌガーバーなど、いくつかのキャンディーバーを製造していました。戦後、ブラックスはバルクと袋入りのキャンディーに集中しました。ハロウィーンのトリックオアトリートが人気のアクティビティになったのは戦後の時期でした。ブラックスは、キャンディーコーンやその他の秋をテーマにしたキャンディーを宣伝し、1回分ずつ包装されたパックで販売しました。^[61]

1958年、ブラックスはピック・ア・ミックスのコンセプトを導入した。顧客は幅広い商品の中から好きなものを選び、1ポンド当たり1つの価格を支払うというものだ。これは当時の雑貨店で見られた樽を改造したものだった。^[61]このコンセプトは、地元の角の店でキャンディーを買うという消え去りつつある経験を、新しい小売業者であるスーパーマーケットにもたらした。

1966年、アメリカンホームプロダクツ社が同社を買収した。アメリカンホームプロダクツ社が所有していた最後の年である1986年には、同社は袋入りキャンディの米国市場の3分の2を占め、90億ドルの米国キャンディ市場の7％を占めていた。同社は3,700人の従業員を擁し、売上高6億4,000万ドルに対して推定税引前利益7,500万ドル以上^{[77] [78]}を計上していた。

1987年、スイスのチョコレートとコーヒーの複合企業であるジェイコブス・スシャール社が同社を7億3000万ドルで買収したが、1989年末までに同社は深刻な問題に陥った。同年の損失は推定5000万ドル、売上は4億7000万ドルに減少した。1993年までに売上は4億ドルに落ち込んだが、損失は2600万ドルにいくらか減少した。このすべては、米国における1人当たりのキャンディ消費量が25%増加した時期に起きた。スシャールの所有から7年後の1994年5月までに、ブラックスは9人のCEOを交代し、本社を工場敷地内からシカゴの最も裕福な郊外のペントハウスオフィスに移転し、約900人の雇用（当時の労働力の42%）を失い、主要顧客と市場シェアを失った。^{[46] [79]}

クラウス・ジェイコブスはほぼ即座にブラックのトップ役員を解雇し、営業、マーケティング、生産、財務部門の幹部を総解体した。これらの役職の一部は、スシャールのヨーロッパ事業部の幹部で占められており、キャンディ業界での経験がほとんどない人々であった（上記の「お気に入りのブランド」を参照）。^[75] 元幹部は、ジェイコブス・スシャールの独裁的な経営スタイルと、アメリカとヨーロッパのキャンディの消費習慣の違いを認識できないことを理由に挙げた。会社の名称は、小売業者や消費者にはほとんど知られていないジェイコブス・スシャール社に変更され、製品ラインはコスト削減のために1,700から400に削減された。^{[46]これにより、}ウォルグリーンやウォルマート など、多くの大口顧客が遠ざかり、ファーリー・キャンディなど他の供給元を見つけた。製品選択の削減に加えて、ブラックスはホリデープロモーション活動も削減することを選択した。^{[78] [80]}

1990年、フィリップモリスは、米国子会社のEJ Brach Corp.を除くジェイコブス・スシャールを38億ドルで買収した。クラウス・ジェイコブスは、ブラック社およびその他の事業を運営するために、ヴァン・ホーテン・アンド・ズーン・ホールディングAGという持ち株会社を設立した。マーケティングおよび経営戦略、特にコモディティ製品とブランド製品（ブラック社）をめぐって、クラウス・ジェイコブスとの意見の相違は続いた。1993年だけでも、ブラック社は3人のCEOを迎え、営業およびマーケティング部門では離職率と解雇率が高かった。ブラック社の営業担当者の多くは、競合他社に移った。; ^[81]

1994 年 9 月、EJ Brach's はチャタヌーガの Brock Candy Company を 1 億 4,000 万ドルで買収しました。この年、Brock Candy の売上は 1 億 1,200 万ドル、利益は 650 万ドルでした。これは両社が合併を試みた 2 度目の試みでした。1 度目は EJ Brach's が American Home Products の所有下にあったときでした。そのときの合併の試みは、独占禁止法訴訟の懸念から中止されました。

新しい会社はしばらくの間、Brach and Brock Candy Company として運営されていました。これは後に Brach's Confections に変更されました。

2003 年、バリー カレボー AG が新会社を買収しました。Brach's の主要所有者である KJ Jacobs AG は、バリー カレボーの主要株主でもありました。契約の一環として、バリー カレボーは 1,600 万ドルの負債を引き受け、5 年間の再編に資金を提供し、象徴的な 1 ドルを会社に支払うことに同意しました。

2007年9月17日、バリー・カレボーAGは、ブラックス・コンフェクションズをファーリーズ・アンド・サザーズに売却する意向を発表した。^[82] 買収は2007年11月16日に完了したが、金額は非公開であった。^[83]バリー・カレボーAGの株価は、取引が発表された日に1％以上上昇し、その日の弱い市場を上回った。「ブラックスの売却は、グループと消費者部門の利益率を大幅に改善するため、非常に前向きな動きだと考えています」と、フォントベルのアナリスト、ルネ・ウェバーは述べた。ウェバーはまた、バリー・カレボーは売却で利益を上げていないと推定し、ブラックスの帳簿上の価値は3000万フラン（約1600万米ドル）と推定した。「購入価格はそれ以上にはならないため、会社にとって特別な利益はない」とウェバーは述べた。当時、ブラックスは米国での競争の激化とキャンディ市場の停滞に苦しんでいた。同社の年間総売上高は約2億7000万ドルで、砂糖菓子が収益の約75％、チョコレート製品が約25％を占めていた。^[84]

この買収により、ファーリーズ・アンド・サザーズは国際的なキャンディ会社トップ25社に名を連ね、ブラックの既存のフルーツスナック事業も買収され、チョコレート製品やその他の一般的なキャンディ製品が復活した。^{[85] [86]}

2008年、新たに拡大した会社の最初の年、売上高は5億9000万ドルと報告された。^[87]

会社はフェラーラ家の3代目まで存続し、その後売却されました。創業者で祖父のサルバトーレ・フェラーラは、 1899年、15歳の時にイタリアのノーラからニューヨークに移住しました。フェラーラ家はイタリアでパン屋を営んでいました。1908年、彼はシカゴの「リトル・イタリー」地区の中心にある772 W. テイラーにパン屋を開きました。彼は「コンフェッティ」 (ジョーダン・アーモンドとしても知られる)として知られるキャンディーでコーティングされたアーモンドを販売しました。これはイタリアの結婚式で人気のお菓子でした。キャンディーの売上がペストリーの売上を上回るようになると、フェラーラは義理の兄弟であるサルバトーレ・ブッファルディとアネロ・パガーノと提携しました。彼らは2200 W. テイラーに2階建てのレンガ造りの建物を建て、さまざまなパン焼きキャンディーの製造を始めました。

建物の 2 階は、パンキャンディを製造する回転釜専用で、すべての機械は巨大な車輪で駆動されていました。キャンディは、床の穴から下の配送部門に落とされていました。

ネロ・フェラーラ氏は、この事業を営む家族の2代目であり、軍の弁護士として勤務し、1946年に日本で行われた戦争犯罪裁判に関与した。彼があの荒廃した国を訪れたことが、1954年にアトミック・ファイアボールを製作するきっかけとなった。毎週1,500万個が消費されている。

同社は 1959 年にフォレスト パークの元酪農場に移転し、現在もそこにあります。

3代目のサルヴァトーレ2世は、祖父サルヴァトーレ・フェラーラが出産後の孫の姿を見て、レモンヘッドの名前のインスピレーションを与えた。サルヴァトーレ2世は鉗子で生まれた赤ちゃんで、彼は生まれたばかりの孫の頭がレモンの形をしていることに気づいた。レモンヘッドキャンディーは1962年に発売された。フェラーラは現在、年間5億個のレモンヘッドを製造している。^[88]

レモンヘッズの成功により、同社はフルーツキャンディのラインをチェリーチャンで拡大した。チェリーチャンは口ひげを生やした不気味なアジア人の絵が描かれた箱に入っていた。その後すぐにアレクサンダー・ザ・グレープとミスター・メロンが続いた。一部の抗議に屈し、類似製品の共通の命名規則を作成するために、名前はそれぞれチェリーヘッズ、グレープヘッズ、メロンヘッズに変更された。^{[89] [90]}

上記の製品に加えて、フェラーラはジョーブレーカー、ボストン・ベイクドビーンズ、レッドホット（シナモン・インペリアル）、ロングフェラーズ（パンニングされたリコリスピース）、グラオーツ、そしてトライアムフと呼ばれるミントのチューインガムも製造していました。^[89]

フェラーラパンは自社製品の販売に加え、クラフト・トブラローネ・チョコレートなどの製品の販売代理店としても活動していた。クラフトが2008年にその関係を解消すると、フェラーラは2009年に2000万ドル以上を投資し、失われたトブラローネ製品ラインと非常によく似たパッケージと特徴を持つ自社バージョンの製品を開発し、販売した。^{[91] [92]} この製品は現在販売されていない。

4代目サルヴァトーレ・フェラーラ2世の息子は、父親の事業の後継者とみなされていた。^[93]祖父ネロにちなんで名付けられた息子は、マイナーリーグのホッケー選手で、会社の本社に机を置いていた。^{[91] [94]}

アスペン・ファミリー・ビジネス・グループのパートナーであり、「ファミリービジネス成功の鍵」の著者でもあるレスリー・ダシュー氏は、創業者から第2世代への継承計画は特に難しいが、特にリーダーが「ビジネスと非常に一体化」している場合は、どの世代にとっても難しい可能性があると述べた。

こうしたリーダーは「口先では『これは家族経営の会社で、ここには家族が働いている』と言うが、実際はそうではない。まるで自分たちの領地のようだ」と彼女は言う。

事業が順調に進んでいるなら、株主にとってはそれでよいかもしれない。「厳しい経済状況に陥ると、人々はその非常に強力なリーダーに疑問を抱くかもしれない」とダシュー氏は語った。「物事が順調に進んでいれば、『彼は天才だ』と言われるかもしれない。しかし、うまく行かなければ、（株主は）当然のことと思われていたことに疑問を抱き、権力基盤が疑問視されることになる」

もう一つのよくある問題は、個人的な関係と仕事上の関係を分離することです。

「ビジネスの世界と家族の世界では価値観が異なります」と、トランジション・コンサルティング・グループのCEO、ポール・カロフスキー氏は語る。「家族では、無条件の愛を与え合い、お互いを認め合い、ありのままの自分を大切にすることが求められます。一方、ビジネスでは、何をするか、どれだけうまくやるかが評価の対象となります。」

これらの価値観は「本質的に相容れない」とカノフスキー氏は言う。「そして、その結果、家族経営の企業が非家族経営の企業よりも多くの複雑な問題に直面する理由の 1 つとなっている。」

彼は「4世代目、5世代目まで生き残っているのは注目に値する」と付け加えた。^[95]

創業から100年が経ち、会社を支配する家族の数は増え、会社に求めるものが分裂した。配当、資本の増加、自分自身や家族の地位、権力や名声などである。^[96]会社 売却の取引において最も多くの時間と労力を費やしたのは、こうしたさまざまな欲求やニーズを満たす方法を見つけることであった。^[97]

2011年5月、サルヴァトーレ・フェラーラ2世は取締役会から退席するよう求められた。警察が呼ばれ、フェラーラ氏は自主的に退席した。 ^[95]その後、フェラーラ氏は、取締役会が自分抜きで再開されたことに気づき、自ら警察に通報した。^[98] 2011年夏、フェラーラ氏は当時ファーリーズ＆サザーズのCEOだったリアム・キリーン氏に合併の案を持ちかけた。^[97]

2012年5月、フェラーラ・パン・キャンディのブランドが既存のファーリーズ＆サザーズのブラン​​ドリストに追加されました。買収は、2018年6月に返済期限を迎える4億2500万ドルのタームローンによって部分的に資金提供されました。さらに、キャタトン・パートナーズとフェラーラ・パン・キャンディから3億3000万ドルの追加資本が拠出されました。タームローンと資本拠出に加えて、2017年に返済期限を迎える1億2500万ドルの信用枠が設定されました。^[99]

2013年5月、ムーディーズは、高負債の同社が予想よりも売上高が低く、流通コストが高く、必要な相乗効果の達成が遅れているという懸念から、融資の格付けを引き下げた。^[100]

買収後まもなく、2010年に200人以上の従業員を雇用していたミネソタ州ラウンドレイク（人口400人未満）の旧サザーズ本社が^閉鎖され、新しい本社がイリノイ州オークブルックテラスに置かれることが発表されました。また、テネシー州チャタヌーガにある2つの施設のうちの1つも閉鎖される予定で、その歴史はブロック・キャンディにまで遡ります。サザーズ・トラック輸送事業も操業を停止する予定でした。^[102]

2012年7月、オークブルックテラス（シカゴ西部郊外で最も高いビル）の31階建てオフィスビルの複数階（25階と27階）のスペースについて10年間の賃貸契約が締結された。^[103]

新CEOサルヴァトーレ・フェラーラ2世とのインタビューでは、買収当時、フェラーラ・パンの年間売上高は3億5000万ドル、ファーリーズ・アンド・サザーズの年間売上高は6億5000万ドルで、合計10億ドルだったと述べられている。^[97]

ムーディーズによれば、2012年12月31日までの12か月間のプロフォーマ収益は約8億2,300万ドルであった。^[100]

2014年2月、フェラーラ氏は同社のCEOを辞任すると発表し、106年にわたる家族経営に終止符を打った。この情報は翌月に公表された。^{[104] [105]}

2014年5月、同社の債務は再びムーディーズによって格下げされたが、これは主に同社の高レバレッジと流動性プロファイルの弱体化を含む弱い財務指標によるものであった。2013年度の営業実績はムーディーズの予想を大きく下回り、同社はまた、シナジー効果の実現に予想よりも時間がかかっていると指摘した。比較的弱い利益率と負債に対するフリーキャッシュフローのマイナスも格下げの一因となった。^[106]

2015年3月、同社は4億2500万ドルの長期ローンに4000万ドルを追加し、2018年6月の返済期限は4億6500万ドルとなった。ムーディーズはこれを中程度の信用格付けネガティブとしたが、債務の総合格付けは変更しなかった。2014年12月31日までの12か月間の純売上高（監査なし）は8億7000万ドルと報告されている。^[107]

2016年の収益は8億5900万ドルと報告された。^[108]

2017年には、施設と従業員のさらなる削減が発表され、アイオワ州クレストンのトロリ製造工場（OSHA違反で何度も罰金を科され、従業員に残業代を支払わなかったことで告発されていた）の閉鎖も含まれていた。この工場は、この小さな町で3番目に大きな雇用主だった。^[109]また、イリノイ州ボーリングブルックの配送センターでの追加的な人員削減も発表された。^[110]

フェラーラ キャンディは、イリノイ州オークブルック テラスに本社を置くキャンディ製造会社です。フェラーラ キャンディは現在、米国に 2 か所、メキシコに 2 か所、合計 4 か所の製造工場を運営しています。また、米国に 2 か所、イリノイ州に 1 か所、メキシコ国境近くのテキサス州に 1 か所、合計 2 か所の配送センターを運営しています。

同社は米国内のメロウクリームの92%を販売している。キャンディケインの最大の生産者であり、カンバセーションハートの最大の販売者であり、米国で消費されるジェリービーンズのほぼすべてを生産している。同社は21のスターチ大企業を所有しており、米国全体では40である。同社は常時700から800のパンを稼働させている。150を超えるパンを所有している米国企業は他にないと考えられている。^[97]同社は4つの製造工場（米国に2つ、メキシコに2つ）で毎週100万ポンドのグミキャンディを生産していると言われている。^[111] 同社は約3,000人の従業員を雇用している。

これらの製造会社は、製品、プロセス、企業を構築し、成長させた多数の個人の努力と革新から生まれたもので、最盛期には合計 5,000,000 平方フィート (460,000 m ² ) 以上の敷地を活用し、10,000 人以上の従業員を雇用していました。今日、この会社はブランド名とマーケティング プログラムの集合体です。

フェレロ社はルクセンブルクに本社を置く非公開企業で、米国ではヌテラ、ファニーメイ、チックタックのブランドで最もよく知られており、2017年10月末にフェラーラ社を買収した。買収価格は公表されていないが、負債を含めて13億ドルとみられている。^{[110] [112]}

• 1860年代ヘンリー・ハイド・キャンディ・カンパニーが事業を開始
• 1890年代 ファーリー・キャンディ・カンパニー設立
• 1900 年代、Brach's Candies がシカゴの店舗の奥の部屋で生産を開始。チャタヌーガの Brock's Candy がペニー キャンディー、ピーナッツ ブリトル、ジェリー キャンディーの生産を開始。
• 1920年代にボブス・キャンディーズが設立される
• 1930年代 サザーズ・キャンディ・カンパニーが営業を開始
• 1960年代にデイ・ジュリーは輸入業者として事業を開始し、後に製造業者となった。
• 1980年代 トロリ・グミが米国で生産開始
• 1994年、ブラッチズ・キャンディがチャタヌーガのブロックス・キャンディの経営権を取得
• 1995年、クラフト キャラメル、マシュマロ、ディナー ミント、ピーナッツ ブリトルの事業を買収し、Favorite Brands International が設立されました。Henry Heide, Inc は Hershey Foods に売却されました。
• 1996 フェイバリット・ブランズ・インターナショナルがファーリー・フーズ、サザーズ・キャンディ、キッド・マシュマロ事業を買収
• 1997年 フェイバリット・ブランズ・インターナショナルがデイ・ジュリーとトロリ・グミの事業を買収
• 1999年 ナビスコがフェイバリット・ブランズ・インターナショナルを買収
• 2000年 フィリップモリスがナビスコをクラフトフーズと合併
• 2002 L Catterton Partners は、旧 Farley Foods、Sathers Candy Company、および Kraft の Kraft Taffy 事業の資産、Hershey Foods から購入した Chuckles およびその他の Henry Heide ブランド数社で構成される Farleys & Sathers Candy Company を設立しました。
• 2003 L Catterton Partners は、Hershey Foods から 4 つの旧式のガム製品ラインを購入し、買収を続けました。
• 2005 L Catterton Partners は、Favorite Brands 製品グループの一部であった Trolli Gummi 事業を、Kraft のより大規模な事業グループの一部として買収した Wm. Wrigley Jr. Company から買収しました。Bob's Candies が買収されました。
• 2007 L Catterton PartnersがBrach & Brock Candy Companyを買収
• 2012年 L Catterton PartnersがFerrara Pan Candy Companyを買収し、新会社の名前をFerrara Candyに変更
• 2017 L キャタトンがフェレロ SpA に会社を売却

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