組織理論

組織理論とは、一連の相互に関連した概念を指し、正式な社会組織の構造と運営に関する社会学的研究が含まれます。組織理論では、相互に関連した組織単位が互いにどのようにつながっているか、あるいはつながっていないかを説明しようとします。組織理論では、個人の行動とは異なる可能性のある個人の集団の行動を理解することにも取り組んでいます。組織理論でしばしば焦点を当てられる行動は、目標指向的です。組織理論は、組織内と組織間の両方の研究分野をカバーしています。

20 世紀初頭、組織理論は当初は合理的な視点をとっていましたが、その後、より多様化しました。合理的な組織システムには、目標の特定性と形式化という 2 つの重要な部分があります。分業とは、個々の労働役割の専門化であり、生産量と取引の増加に関連しています。近代化理論家フランク・ドビンは、「近代の制度は明らかに目的を持っており、私たちは効率性の向上に向けて驚くべき進歩の真っ只中にある」と書いています。マックス・ウェーバーの官僚制の概念は、継承ではなく獲得される非人格的な地位、規則に基づく意思決定、専門性、指揮系統、明確な責任、および限定された権限の存在によって特徴付けられます。コンティンジェンシー理論では、組織はさまざまな環境的および内部的制約の影響を最小限に抑えることでパフォーマンスを最大化するよう努める必要があり、^[1]この必要な多様性をナビゲートする能力は、さまざまな対応メカニズムの開発に依存する可能性があるとされています。^[2]

ドワイト・ウォルドは1978 年に「組織理論は流行、異質性、主張と反論によって特徴づけられる」と書いている。^[3]組織理論は、各発展が前の発展を慎重に基礎として構築され、拡張される、秩序だったアイデアの発展や統一された知識体系として説明できるものではない。むしろ、理論の発展と実践のための説明は、組織理論の目的と用途、組織理論が取り組むべき問題 (監督スタイルや組織文化など)、およびそのような理論に取り入れるべき概念と変数について意見の相違を示している。組織を参加者間の一連の論理的関係として見るという提案は、異なる組織理論間の理論的関係にも浸透しており^[4] 、この分野の学際的な性質を説明している。^[5]

1820 年には、米国の人口の約 20% が賃金収入に依存していました。その割合は 1950 年までに 90% に増加しました。 ^[6]一般的に、1950 年までに、農民と職人だけが他人のために働くことに依存していない人々でした。それ以前は、ほとんどの人が狩猟や農業で食料を栽培し、自分で物資を作り、ほぼ完全に自給自足することで生き延びることができました。^[6]輸送がより効率的になり、技術が発達するにつれて、自給自足は経済的に貧しい選択になりました。^[7]ローウェルの繊維工場のように、生産プロセスの各ステップでさまざまな機械やプロセスが開発され、大量生産が個人生産よりも安価で迅速な代替手段になりました。さらに、人口が増加し、輸送が改善されるにつれて、組織化されていないシステムは市場のニーズをサポートするのに苦労しました。^[7]これらの状況により、賃金に依存する人口は成長する組織での仕事を求め、個人および家族生産からの移行につながりました。

賃金依存への移行に加えて、工業化の外部性も組織の台頭に絶好の機会をもたらした。汚染、職場での事故、都市の過密化、失業など、さまざまな悪影響が懸念されるようになった。家族や教会などの小さなグループが過去のようにこれらの問題を制御できるのではなく、新しい組織とシステムが求められた。^[6]これらの組織は、より個人的ではなく、より遠く離れており、より中央集権的であったが、地域性の欠如を効率性で補った。^[6]

賃金への依存と外部性とともに、産業の成長も組織の発展に大きな役割を果たした。急速に成長する市場は緊急に労働者を必要としていたため、それらの新しい労働者を指導し支援する組織構造の必要性が生じた。^[8]ニューイングランドの最初の工場のいくつかは、当初は農家の娘に依存していたが、後に経済が変化するにつれて、元農業階級から労働者を獲得し始め、最終的にはヨーロッパからの移民から労働者を獲得し始めた。多くのヨーロッパ人が米国産業の将来性を求めて故郷を離れ、それらの移民の約60％が国内に留まった。彼らは経済において永続的な労働者階級となり、工場は生産を増やし、以前よりも多くを生産することができた。^[6]この大きな成長により、中小企業や会社では以前は必要とされなかった 組織とリーダーシップの必要性が生じた。

全体的に、米国で組織が生まれた歴史的、社会的背景は、組織の発展だけでなく、組織の広がりと成長も可能にしました。賃金依存、外部性、産業の成長はすべて、個人、家族、小規模グループの生産と規制から大規模な組織と構造への変化に影響を与えました。

人々が時間をかけて組織を実装するにつれて、多くの研究者がどの組織理論が最も適しているかを実験してきました。組織の理論には、官僚制、合理化（科学的管理）、分業などがあります。各理論を適用すると、それぞれに明確な利点と欠点があります。^[9]

古典的な視点は、民間部門における産業革命と公共部門における行政の改善の必要性から生まれた。どちらの取り組みも効率性の理論を中心に据えている。古典的な研究は熟成され、詳細に説明されてきた。^[9]古典的な視点には、科学的管理と官僚制理論という少なくとも2つのサブトピックがある。^[10]

多くの社会学者や心理学者が、人間関係学派としても知られる新古典派的観点の研究に大きく貢献した。人間関係運動は、士気やリーダーシップなどのテーマに集中することを主な関心とする運動だった。この観点は、1920年代に「組織における人間の行動の感情的および社会心理学的側面」に重点を置いたホーソン研究から始まった。 ^{[11]この研究は、「1927年から1932年の間に}ウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で行われた」もので、エルトン・メイヨーとその同僚は新古典派的観点の最も重要な貢献者となった。 ^[12]

1950年代には組織理論に対する学術的関心が高まり、一部の見方では組織理論はまだ初期段階にあるとされた。1959年にミシガン州アナーバーの人間行動研究財団が開催したシンポジウムの成果は『現代組織理論』として出版された。この10年間に活躍した著名な組織理論家としては、 E・ワイト・バッケ、クリス・アージリス、ジェームズ・G・マーチ、レンシス・リッカート、ジェイコブ・マルシャック、アナトール・ラポポート、ウィリアム・フット・ホワイトなどがいた。^[13]

官僚制の理論に最も深く関わる学者はマックス・ウェーバーです。ウェーバーは、1922年に出版された代表作『経済と社会』で、官僚制の特徴を説明しています。ウェーバーの理想型という用語で特徴づけられる官僚制は、世襲ではなく獲得して得た地位の存在によって特徴づけられます。ルールが意思決定を左右します。権威ある地位にある者はプロ意識を発揮します。指揮系統があり、責任は地位によって定義されます。権限は限定されています。

ウェーバーは、官僚制についての議論を、管轄区域の概念、つまり特定の規則や法律によって統治される機関の紹介から始める。^[14]管轄区域では、定期的な活動が公務として割り当てられる。任務を割り当てる権限は、一連の規則によって規定される。任務は、資格のある個人によって継続的に遂行される。これらの要素が、国家の場合は官僚機関、民間部門の場合は官僚企業を構成する。

ウェーバー官僚制を構成する追加の特徴はいくつかある。^[14]

• あらゆる官僚機構において、階層的従属関係が利用されていることがわかります。つまり、上位の役職が下位の役職を監督するということです。
• 官僚機構では、個人の所有物は機関や企業の資金とは別に保管されます。
• 官僚組織内で働く人々は通常、適切な専門分野で訓練を受けています。
• 官僚は組織に対して全能力を発揮することが期待されています。
• 官僚組織内の役職は、特定の一般的な規則に従わなければなりません。

ウェーバーは、官僚制において、地位や役職に就くことは、組織の円滑な運営に必要な特定の義務を引き受けることを意味すると主張した。この概念は、労働者が組織ではなく特定の支配者に仕えるという歴史的な労働関係とは異なる。^[14]

官僚制度の階層的性質により、職員は達成した社会的地位を示すことができる。^[14]役人が任命されるのではなく選挙で選ばれる場合、その人はもはや純粋な官僚的人物ではない。その人物は「上から」ではなく「下から」権力を得る。高官が役人を選抜する場合、その役人は新規採用者の能力よりも、上司の利益に関連した理由で選ばれる可能性が高い。官僚制度に高度な技能を持つ職員が必要であり、世論が意思決定を左右する場合、有能な役人が選ばれる可能性が高い。^[14]

ウェーバーによれば、「終身在職権」が法的に保証されている場合、いつでも交代できる役職よりも権威の低い役職と見なされるようになる。「終身在職権」または「役職への権利」が発達すると、野心的な新入社員のキャリアの機会が減少し、全体的な技術的効率が保証されなくなる。^[14]官僚制では、役人に給与が支給される。その額は階級に基づいて決定され、役職の望ましさを示すのに役立つ。官僚職は、役職者に年功に応じて報いる安定したキャリア トラックの一部としても存在する。^[14]

ウェーバーは、貨幣経済の発展は「純粋な官僚制の確立ではないにしても、その存続のための通常の前提条件」であると主張している。^[14]官僚制が維持されるためには、税収や私的利益からの継続的な収入が必要であるため、貨幣経済はその存続を確実にする最も合理的な方法である。

ウェーバーは、官僚機構の職員は職務に対する財産権を持ち、上位者による搾取は官僚主義の原則の放棄を意味するとしている。彼は、下位の職員に地位のインセンティブを与えることは、彼らが自尊心を維持し、階層的枠組みに完全に参加することを助けると明言している。^[14] ミシェル・クロジエは1964年にウェーバーの理論を再検討し、階層構造が職員に利己的な権力闘争を起こさせ、組織の効率を損なうため、官僚機構には欠陥があると判断した。^[15]

ウェーバーは官僚制の重要な要素として以下を挙げた。^[16]

• すべての分野における公式の管轄権は、すでに施行されている規則または法律によって規定されます。
• 役職階層、つまり上位の役職が下位の役職を監督する上下関係のシステムがあります。
• 現代のオフィス管理は、元の形式で保存された文書化された規則に基づいています。
• オフィス管理にはトレーニングと専門知識が必要です。
• オフィスが開発/設立されると、個人の完全な労働能力が要求されます。
• ルールは安定しており、学習することができます。これらのルールの知識は、官僚機構内の専門知識と見なすことができます（これにより、社会の管理が可能になります）。

官僚制が導入されると、説明責任、責任、管理、一貫性がもたらされます。従業員の雇用は非人格的で平等なシステムになります。^[16]古典的な視点は効率性を促進しますが、人間のニーズを無視していると批判されることがよくあります^。また、人間のエラーや仕事のパフォーマンスの変動性（各労働者が異なるため）が考慮されることはほとんどありません。

スペースシャトルチャレンジャー号の事故では、NASAの管理者は人為的ミスの可能性を見落としていました。^[17]（スリーマイル島事故も参照）^[18]

ウェーバーは、官僚制は6つの特定の特徴、すなわち、指揮命令系統、非人格性、文書化された行動規範、業績に基づく昇進、専門化された分業、効率性から成り立つと信じていました。^{[19]官僚制は非常に効率的であるとする}ウェーバーの官僚制のこの究極の特徴は、議論の余地があり、すべての社会学者に受け入れられているわけではありません。官僚制には確かに良い面と悪い面の両方があり、官僚制の効率性と非効率性の両方を支持する強力な議論があります。

マックス・ウェーバーの著作は1800年代後半から1900年代前半、彼が亡くなる1920年頃に出版されたが、彼の著作は今日でも社会学の分野で参照されている。ウェーバーの官僚制理論は、官僚制が非常に効率的であると主張しており、官僚制が最も効率的な組織形態であるとさえ主張している。^[20]ウェーバーは、過去1世紀に劇的に近代化され複雑化した社会が継続的に機能するためには官僚制が必要であると主張した。^[21]さらに、彼は、官僚制の構造化された組織がなければ、社会は非効率的で無駄な方法で行動するため、私たちの複雑な社会はさらに悪い状態になると主張した。^[21]彼は、官僚制を、効率的に実行できる特定の目標に向かって進む組織と見なしていた。さらに、官僚的基準に従って運営される組織内では、厳しい規制と詳細な構造により、メンバーはより良い状態になるだろう。官僚制は、恣意的で不公平な個人的な便宜を図ることをはるかに困難にするだけでなく、昇進や雇用が一般的に完全に実力に基づいて行われることも意味します。^[21]

ウェーバーは官僚制を目標指向の効率的な組織とみなした。しかし、その限界も認めていた。官僚制制度には制約があることを認識していた。まず第一に、官僚制は、規制されていないかなりの権力を持つごく少数の人々によって支配されていると指摘した。^[22]その結果、少数の役人が政治的および経済的権力を獲得する寡頭制が生まれた。^[23]さらに、ウェーバーは、官僚制化が進むことは「避けられない運命」だと考えた。なぜなら、官僚制化は他の組織形態よりも優れ、効率的であると考えられていたからである。^[24]ウェーバーの分析により、官僚制は本質的に個人の自由を制限しすぎると信じるに至った。彼は、人々が官僚制に過度に支配され始めることを恐れた。^[21]彼の見解では、官僚制に伴う厳格な管理方法と正当な権威形態は、人間の自由を奪うように作用する。

ウェーバーは官僚制に関して目的論的な議論を展開する傾向があった。ウェーバーの官僚制の考え方は、官僚制が特定の目標を達成することを目的としているという点で目的論的であると考えられている。ウェーバーは、官僚制は効率性と合理的原則を利用して目標を達成する目標指向の組織であると主張した。 ^[25]企業の目的論的分析は、意思決定に関係するすべての利害関係者を含めることにつながる。^[26]ウェーバーの官僚制の目的論的見解は、組織内のすべてのアクターがさまざまな目的や目標を持ち、これらの目標を達成するための最も効率的な方法を見つけようとすると仮定している。^[21]

「ウェーバーを冷酷で無慈悲な人物に見せかけると、効率的に運営されたナチスの絶滅収容所が称賛に値するように見えるほど単純化されてしまうという危険なリスクがある。」^[27]実際には、ウェーバーは、彼のシステムに人間の論理を使用することで、組織はさまざまな職場で人間の状態を改善できると信じていました。

ウェーバーの理論に対するもう一つの批判は、効率性に関する議論である。理論上、最高の効率性は労働者を顧みない純粋な労働（例えば、低賃金での長時間労働）によって達成できるが、これが過度の単純化が危険となる理由である。効率性に焦点を当てた一つの特徴を取り上げると、ウェーバーは不健康な労働条件を促進しているように見えるが、実際は完全に逆のことを望んでいた。ウェーバーにとって官僚主義の特徴であるすべての特徴を取り上げ、彼は純粋な官僚主義は達成するのがほぼ不可能であることを認識していた。彼の理論には高効率組織の特徴が含まれているが、これらの特徴は官僚組織がどのように機能するかのモデルとして機能することのみを意図しており、そのモデルの現実での現れ方は純粋なモデルとは異なることを認識している。

とはいえ、官僚機構が最大限の能力を発揮するには、ウェーバーの理論の特徴がすべて完璧でなければなりません。「引き出しの付いた机や引き出しが、すべてを所定の場所に収めるようあなたに呼びかけているようなものだと考えてください。」^[27]引き出しの中の物が 1 つでもきちんと収まらなければ、引き出し全体が乱雑になりますが、これはウェーバーの理論でまさに当てはまります。1 つの特徴が満たされなければ、残りの特徴は調和して機能できず、組織は最大限の能力を発揮できません。

労働条件を改善することを意図した特徴の 1 つは、彼の「組織は階層的原則に従う - 部下は命令や上司に従うが、異議を申し立てる権利がある (伝統的な権威のより曖昧な構造とは対照的)」というルールでした。^[28]言い換えれば、会社やあらゆる種類の職場環境にいるすべての人は、仕事を失うことを恐れて意見を言わないのではなく、何かに不満がある場合に反対したり発言したりする機会と権利を持っています。オープンなコミュニケーションはウェーバーの官僚主義の非常に重要な部分であり、今日でも実践されています。コミュニケーションのため、最も効率的ではないかもしれませんが、ウェーバーは、人間の条件の改善が効率よりも重要であると主張します。

ウェーバーの理論は現実の生活に完全には当てはまらない。彼の理論の要素は「理想型」として理解されており、組織の役割や組織内での相互作用における個人を完全に反映しているわけではない。^[29]ウェーバーのモデルは組織を運営する良い方法だと考える人もいるかもしれない。^{[27] [28] [30]}

合理的な組織システムには、(1)目標の具体性と(2)形式化という2つの重要な部分があります。目標の具体化は、特定のタスクを完了するためのガイドラインと、リソースを割り当てるための規則的な方法を提供します。形式化は、組織行動を標準化する方法です。その結果、安定した期待が生まれ、合理的な組織システムが形成されます。^{[31] [32]}

科学的管理法:フレデリック・ウィンスロー・テイラーは、最小限の投入で最大限の成果を上げる方法を分析しました。これは、テイラーが個々の労働者を合理化しようとした試みでした。

1. 管理者と労働者の間で仕事を分担する
2. インセンティブ制度の提供（業績に基づく）
3. 科学的に訓練された労働者
4. 各個人の責任のための科学を開発する
5. 仕事が時間通りに効率的に完了するようにする

科学的管理から問題が生じた。一つは、標準化によって労働者が平凡な仕事に反抗するようになることである。もう一つは、労働者が常に最適なレベルで仕事をすることを求められるため、インセンティブ システムを拒否するという非現実的な期待が生じることである。

正式な組織の概念は、マックス・ウェーバーなど組織理論の分野で多くの著者によって触れられており、彼の官僚制モデルはその概念の延長であると言える。

チェスター・バーナードの著書『執行部の機能』では、正式な組織は「組織の目的によって意識的に調整された貢献者の活動のシステム」と定義されています。これは、個人とその相互作用から構成されるが、共通の目的に向けて調整されることを必要としない人間集団などの非公式組織とは異なります。ただし、正式な組織も、そのシステムのサブパーツとして非公式組織で構成されています。^[33]

科学的管理理論は、生産効率と生産性を高めるためにフレデリック・ウィンスロー・テイラーによって導入されました。 ^[34]テイラーは、生産を科学として管理することで非効率性を制御できると主張しています。テイラーは科学的管理を「人々に何をしてほしいかを正確に把握し、彼らがそれを最良かつ最も安価な方法で実行しているかどうかを確認すること」と定義しています。^[35]テイラーによると、科学的管理は労働者と雇用者の両方に影響を及ぼし、経営陣による 労働力の管理を強調しています。

テイラーは科学的管理理論の4つの本質的な原則を特定している。^[35]

1. 「経験則」に代わる科学的な測定方法の創出
2. 経営陣による労働者の訓練に重点を置く
3. 前述の原則が満たされていることを保証するために管理者と労働者が協力する
4. 管理者と労働者の平等な分担

分業とは、個人が専門化できるようにタスクを分離し、コスト効率を高めることです。アダム・スミスは分業を効率と生産量の向上に結び付けました。^[36]スミスによると、分業が効率的である理由は3つあります。(a) 職業の専門化、(b) タスクを変更しないことによる節約、(c) 機械による人間の労働の増強です。職業の専門化は生産性の向上と明確なスキルにつながります。さらに、スミスは労働者のスキルは彼らが使用するテクノロジーと一致させる必要があると主張しました。

資本主義では分業は避けられないものと考えられがちですが、いくつかの問題が生じます。これらの問題には、疎外感、創造性の欠如、単調さ、流動性の欠如が含まれます。^[37]アダム・スミス自身もこれらの問題を予見し、分業が労働者に作り出す精神的な無気力について説明しました。^[36]分業が作り出す単調な雰囲気により、創造性は当然損なわれます。繰り返しルーチンを実行することは、すべての人に適しているわけではありません。さらに、分業により、仕事の他の部分に精通していない従業員が生まれます。彼らはシステムの異なる部分の従業員を支援することができません。

近代化は「国の農村人口が田舎から都市へ移動し始めたときに始まった」^{[38] : 3}これは、より現代的で効果的な組織方法を追求するために、伝統的な方法をやめることを扱っています。都市化は、産業や工場の形成が利益の最大化を誘発するため、社会の避けられない特徴です。その後の都市化の結果として、人口の増加とともに、知的で教育を受けた労働力の需要があると想定するのは妥当です。^{[39] [38] : 3  [確認するには引用が必要]} 1950 年代以降、西洋文化はマスメディアを利用して、近代化に起因する彼らの幸運を伝えました。その報道は、社会階級間の「経済的流動性」を促進し、発展途上国の多くの希望者の願望を高めました。^{[39] [38] : 4  [確認するには引用が必要]} この理論によれば、西洋文明をテンプレートとして使用することで、どの国でも近代化できることになります。

この近代化理論は利益だけを誇っているように思われたが、中東諸国はこの動きを別の観点から見ていた。中東諸国は、近代化に関するメディア報道は、より「伝統的な」社会が「高度な技術開発レベルに達していない」ことを暗示していると考えていた。 [ ^{39] [ 38] : 6} その結果、彼らは、技術開発を近代化するための資金力を持つ人々に利益をもたらす運動は、少数派や貧困層を差別することになると信じていた。^{[39] [38] : 6}したがって、彼らは、富裕層と貧困層の間に経済格差を生み出すため、近代化に消極的だった。^[要出典]

近代化の成長は 1950 年代に始まりました。^[要出典] その後の 10 年間、人々は西洋社会における技術革新の普及と、それが世界的に広まるのを助けたコミュニケーションを分析しました。^[40]この最初の「波」として知られるようになったものは、いくつかの重要な影響を及ぼしました。第一に、新しい技術技法の普及により経済発展が促進されました。第二に、近代化はより教育を受けた社会 (前述のとおり) と、したがってより有能な労働力を支えました。^[40] 1960 年から 1970 年にかけて起こった第二の波は、^{[誰によって? ]}反近代化と呼ばれました。なぜなら、西洋社会の技術革新が発展途上国に押し付けられることは支配の行使であると考えたからです。^[40]それは、社会の改善のためにマスメディアに大きく依存するという概念を否定しました。^[要出典] 1990 年代に起こった近代化理論の最後の波は、非人格性を描いています。^{[41] : 737}新聞、テレビ、ラジオの利用が普及するにつれて、伝統的な組織が誇りとしていた直接的な接触の必要性は減少し、組織間の交流はより遠ざかるようになりました。^[40]

フランク・ドビンによれば、近代的世界観とは「近代的制度は明らかに目的を持っており、我々はさらなる効率化に向けて驚くべき進歩の真っ只中にある」という考え方である。^{[39] : 138}この概念は、効率を最大化しようとする近代的企業、官僚機構、組織の目標を象徴している。この目標を達成するための鍵は、科学的発見と革新である。^{[39] : 139}ドビンは、組織における文化の時代遅れの役割について論じている。「新制度主義者」は、近代的組織における文化の重要性を探求した。^{[39] : 117}しかし、合理主義的世界観は、組織における文化的価値の使用に反対し、「超越的な経済法則が存在し、既存の組織構造はそれらの法則のパラメータの下で機能する必要があり、環境は非効率的な解決策を採用する組織を排除する」と述べている。^{[39] : 138}これらの法則は近代的組織を支配し、利益を効率的に最大化する方向に組織を導く。したがって、組織の現代性は、マスメディア、技術革新、社会革新を活用して最大の利益を生み出し、世界経済の改善のために資源を効果的に配分することです。

新古典派の視点は1920年代のホーソン研究から始まった。このアプローチは「組織における人間の行動の感情的および社会心理学的側面」に重点を置いた。^[11]

ホーソンの研究は、従業員が割り当てられた仕事をやり遂げる動機付けとなるためには、経済的ニーズだけでなく社会的、心理的ニーズも必要であると示唆した。この経営理論は、「テイラーとファヨールの科学的かつ普遍的な経営プロセス理論」に対する強い反対の産物であった。^[12]この理論は、企業における従業員の扱い方、従業員のニーズや野心がいかに奪われているかに対する反応であった。

1924 年 11 月、有名なハーバード ビジネス スクールの教授からなる研究チームが、シカゴのウェスタン エレクトリック カンパニーのホーソン工場で、仕事の人間的側面と労働条件の調査を開始しました。同社は電話業界向けにベルやその他の電気機器を製造していました。研究チームの著名な教授には、心理学者のエルトン メイヨー、社会学者のロスリスバーガーとホワイルヘッド、および同社の代表ウィリアム ディクソンが含まれていました。チームは7 年間にわたって 4 つの個別の実験的および行動的研究を実施しました。これらは次のとおりです。

1. 「照明が労働者の生産性に与える影響を調べるための照明実験（1924～27年）」
2. 「リレー組立試験室実験（1927～28年）」労働時間数とそれに関連する労働条件の変化が労働者の生産性に与える影響を調べる。
3. 「労働者へのインタビュー実験: 1928 年、数人の研究者が労働者を直接訪ね、以前の実験の変数を脇に置いて、彼らにとって何が重要だと思うかについて話し合いました。2 年間にわたって約 20,000 人の労働者がインタビューを受けました。インタビューにより、研究者は、それまでに実施されたホーソン研究の中では発見も調査もされていなかった、豊かで興味深い世界を発見することができました。非公式組織と公式組織との関係の発見は、労働者へのインタビュー実験の画期的な出来事でした。この実験により、職場での人々の社会的および対人関係のダイナミクスに関するより深い理解が得られました。」
4. 「組織の社会システムを調べるための銀行配線室実験（1931～32年）」

ホーソン研究は、「職場では人間的/社会的要素が機能し、生産性の向上は、管理上の要求や物理的要因と同じくらい、グループのダイナミクスの成果である」という結論を導き出すのに役立った。^[12]ホーソン研究はまた、金銭的動機は重要であるが、労働者の生産性を定義する上で社会的要因も同様に重要であるという結論を導き出した。

ホーソン効果とは、従業員間の生産性の向上であり、次のような特徴があります。

• 同僚間の良好な関係
• 従業員を社会的存在として分類し、職場における帰属意識が労働者の生産性レベルを高めるために重要であることを提案します。
• グループ内で人々がどのように交流し、行動するかを理解した効果的な管理。
• 経営陣は、動機付け、指導、コミュニケーション、カウンセリングを通じて対人スキルの向上に努めます。
• 従業員間の交流を理解し、改善できるように、管理者が行動科学に関する最低限の知識を習得することを奨励する

批評家たちは、メイヨーが組織のニーズに取り組むよりも、研究の社会的側面を重視しすぎていると考えていた。また、この研究は従業員が満足しているように見せかけて感情に影響を与えるため、従業員を搾取しているとも考えていたが、実際には組織の生産性をさらに向上させるために使用されているツールに過ぎない。^[12]

de:ニールス・オーケルストロム・アンデルセンのポリフォニック組織に関する研究は、社会を機能的に分化したものと理解することから生まれました。社会は、独自の価値観と交換コードを持つコミュニケーション システムなど、無数の社会システムに分かれています。ニールス・アンデルセンは、ドイツの社会学者ニクラス・ルーマンと彼の社会システム理論に触発されました。ルーマンの理論の核となる要素は、意味の偶然性の問題を中心に展開します。言い換えれば、システム理論はコミュニケーションの理論となり、さまざまな社会システム内で意味がどのように生み出されるかという理論となります。

ニールス・アンダースは、ルーマンのシステム理論の要素を使用して社会の分化を説明し、それを現代組織の進化に結び付けています。アンダースンによると、社会は機能的に独自のバイナリコードを持つ幅広いシステムに分化しています。バイナリコードは、正の値と負の値の間にいくつかの区別を設定し、世界を2つに分割します。世界の理解はバイナリコードの片側を通じて行われます。アンダースンによると、組織システムは常に機能システム（バイナリコード）を通じて通信し、意味を作成します。言い換えると、組織は一度に1つのバイナリコードの片側を通じてのみ通信できます。

歴史を通じて、組織は常にコミュニケーションにおいて複数のコードを使用してきましたが、常に主要なコード化がありました。アンダーセンは、このタイプの組織をホモフォニック組織と呼んでいます。^[42]ホモフォニック組織は、今日の社会ではもはや実行されていません。アンダーセンによると、今日ではポリフォニック組織があります。ポリフォニック組織は、機能システムが組織形式を超えて爆発的に拡大した結果として出現しました。

ポリフォニック組織とは、あらかじめ定義された主要な機能体系（複数のバイナリコード化）を持たずに、複数の機能体系に接続された組織です。言い換えれば、ポリフォニック組織は、多くのコードを通じてそれ自体を記述する組織です。

アンダーセンは、企業が同時に多くのコードの間で仲介しなければならないため、コミュニケーションと行動を計画することがいかに難しいかを論じています。コードの予測階層はもはや存在せず、したがって組織と特定のコミュニケーションの間にはつながりがありません。これにより、企業は以前よりも多くの要素を考慮する必要があるため、管理上の課題も生じます。アンダーセンのポリフォニック組織に関する見解は、現代の組織とそのコミュニケーションに関する決定を批判的に検討する新しい方法を提供します。

ポリフォニック組織に関する研究に深く関わっている学者は、ニールス・オーケルストロム・アンダーセンである。ニールス・オーケルストロム・アンダーセンは、現代の組織は元々の組織的境界を超えて爆発的に成長したと考えている。^[42]長年、民間企業は、政党が政治の一部、美術館が芸術の一部であるのと同じように、自動的に経済の一部であると理解されてきた。今日、概念は互いに結びついており、ニールス・オーケルストロム・アンダーセンによれば、これはポリフォニック組織運動と呼ばれている。この主張は、1963年にリチャード・M・サイアートとジェームズ・G・マーチが著書「企業の行動理論」で初めて行った。彼らは、組織が1つの価値のみで運営されることはめったにないと述べた。サイアートとマーチによると、組織は実際には日常の行動において複数の価値で運営されることが多い。ニールス・オーケルストロム・アンダーセンは、この主張を多くの著書で詳しく述べている。^[43]

コンティンジェンシー理論は、組織設計を「制約付き最適化問題」と見なしており、組織はさまざまな環境的および内部的制約の影響を最小限に抑えることでパフォーマンスを最大化するよう努めなければならないことを意味します。^[44]コンティンジェンシー理論は、企業を組織したり、会社を率いたり、意思決定を行うための最善の方法は存在しないと主張しています。ある状況で効果的な組織、リーダーシップ、または意思決定のスタイルは、他の状況では成功しない可能性があります。最適な組織、リーダーシップ、または意思決定のスタイルは、さまざまな内部および外部の制約（要因）に依存します。^[45]

このような制約 (要因) の例としては、次のものがあります。

• 組織の規模
• 企業が環境に適応する方法
• リソースと運用活動の違い

1.組織上の不測の事態

組織に関するコンティンジェンシー理論では、組織を管理する普遍的な方法や最善の方法は存在しないと述べられています。次に、組織設計とそのサブシステムは環境に「適合」する必要があり、最後に、効果的な組織は環境に適切に「適合」しているだけでなく、サブシステム間でも適切に「適合」している必要があります。

2.リーダーシップのコンティンジェンシー理論

リーダーシップのコンティンジェンシー理論では、リーダーの成功は、部下、タスク、および/またはグループ変数の形でのさまざまな要因の関数です。次の理論は、さまざまな組織状況によって生じるニーズに適したさまざまなリーダーシップ スタイルの使用を強調しています。これらの理論の一部を以下に示します。

• コンティンジェンシー理論:フレッド・フィードラーが開発したコンティンジェンシーモデル理論は、グループのパフォーマンスはリーダーのスタイルとリーダーが働く環境の特性との相互作用の結果であると説明しています。
• ハーシー・ブランチャード状況理論: この理論は、ブレイクとムートンのマネジメント グリッドと、レディンの 3D マネジメント スタイル理論を拡張したものです。このモデルは、関係性とタスクの次元の概念を、リーダーシップと準備の次元に拡張しました。

3.意思決定のコンティンジェンシー理論

意思決定手順の有効性は、状況のさまざまな側面に依存します。

• 意思決定の質と受け入れの重要性。
• リーダーと部下が保有する関連情報の量。
• 部下が選択肢に対してどれだけ意見の相違を持っているか。^[46]

コンティンジェンシー理論は、特定の組織構造におけるリーダーシップのスタイルが抱える問題を解決するには、リーダーの交代が唯一の方法であると示唆していると主張されてきた。さらに、コンティンジェンシーモデル自体の信頼性も疑問視されてきた。^[47]

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