組織アーキテクチャ

組織アーキテクチャは組織設計とも呼ばれ、組織内の役割、プロセス、正式な報告関係の作成に関わる分野です。組織を具体化する構造として、比喩的にアーキテクチャを指します。企業の組織アーキテクチャのさまざまな機能は、戦略、アーキテクチャ、競争環境において内部的に一貫している必要があります。^[2]

これは、組織がビジョン ステートメントで指定されているコア品質を実現するためのフレームワークを提供します。ビジネス プロセスを展開するインフラストラクチャを提供し、組織のコア品質が組織内に展開されているビジネス プロセス全体で実現されることを保証します。このようにして、組織は顧客に提供するサービス全体で一貫してコア品質を実現することを目指します。組織アーキテクチャに関するこの観点については、以下で詳しく説明します。

ほとんどの著者によると、組織アーキテクチャは比喩です。従来のアーキテクチャと同様に、組織アーキテクチャは生活が行われる組織的 (情報的) 空間を形成します。また、組織構造と組織内の他のシステムとのつながりを暗示する概念を表し、単なる部分の合計以上の独自の相乗効果のあるシステムを作成します。

従来、組織アーキテクチャは、正式な組織（組織構造）、非公式な組織（組織文化）、ビジネスプロセス、戦略、そして最も重要な人的資源で構成されています。なぜなら、組織とは人のシステムでなければ何なのか？表は、組織アーキテクチャへのいくつかのアプローチを示しています。^[1]

組織アーキテクチャの目標は、自らを最適化し、組織化しながら、現在および将来の顧客に対して継続的に価値を創造できる組織を構築することです。

組織アーキテクチャーの分野では、組織の成長に必須の構成要素を理解している人もいます。組織を設計するということは、人生というドラマが展開される舞台を準備することを意味します。

組織設計のプロセスは必ずしも直線的ではありませんが、アプローチを体系化するために5つのマイルストーンプロセスが作成されています。^[3] 5つのマイルストーン設計プロセスは次のとおりです。^[3]

1. ビジネスケースと発見
   1. 目標: 変更のビジネス ケースを作成し、現在の状態と将来の状態、およびそれに伴う影響を比較します。
   2. マイルストーン: このフェーズの終わりには、解決すべき問題が明確になります。
2. 戦略的グループ化
   1. 目標:決定した戦略を実行するために必要な機能を生み出す基本的な作業グループを決定します。
   2. マイルストーン：戦略をサポートする構造変更を決定しました。
3. 統合
   1. 目標:顧客、パートナー、株主に成果をもたらすには、作業のグループ化によって生じた境界を打ち破る必要があります。
   2. マイルストーン:ピースが結び付けられ、力関係が定義されました。
4. 才能とリーダーシップ
   1. 目標:ポジションの数、それらのポジションを埋める候補者のプロフィール、新しい組織のリーダーに報告する候補者を決定します。
   2. マイルストーン:重要な役割が設計され、人員が配置され、経営陣の作業が定義されました。
5. 遷移
   1. 目標:論理的な実装計画を考慮して移行計画を設定します。
   2. マイルストーン:変更が実行され、主導され、変更を注意深く監視して調整の準備を整えています。

組織設計は、狭義には、組織の構造と役割を再形成するプロセスと定義できます。また、より効果的には、構造、プロセス、報酬、指標、および人材をビジネス戦略と整合させることと定義できます。Jay Galbraithと Amy Kates は、Galbraith の長年の研究を基に、特定の市場で競争するための新しい機能を作成するには、これらすべての組織要素に注意を払う必要があると説得力のある主張をしています。この体系的な見方は、しばしば「スター モデル」アプローチと呼ばれ、パフォーマンスの向上につながる可能性が高くなります。

組織設計には戦略的な決定が伴う場合もありますが、効果的な戦略実行への道として捉えるのが適切です。設計プロセスでは、ほとんどの場合、ある構造上の利点と別の構造上の利点をトレードオフする必要があります。多くの企業が、ビジネスにほとんどメリットがないまま、組織構造を何度も変更するという罠に陥ります。これは、構造の変更は比較的簡単に実行でき、何か重要なことが起こっているという印象を与えるため、よく起こります。これは、組織内で懐疑的な見方や混乱を招くことがよくあります。より強力な変更は、新しいビジネス戦略によって推進される明確な設計目標がある場合、または市場の力によってリソースを編成するための異なるアプローチが必要な場合に発生します。

組織設計プロセスは、多くの場合、段階的に説明されます。第 1 段階は、戦略と設計目標の明確なイメージを含むビジネス ケースの定義です。このステップの次には通常、「戦略的グループ化」の決定が続きます。これは、組織の基本的なアーキテクチャを定義します。つまり、基本的に、どの主要な役割が組織のトップに報告するかを決定します。戦略的グループ化の標準的なオプションは、次のとおりです。

• 行動
• 関数
• 製品またはカテゴリ
• 顧客または市場
• 地理
• マトリックス

戦略的グループ化の基本的な構成要素の各オプションには、一連の利点と欠点があります。ただし、このような一般的な長所と短所は、最適な戦略的グループ化を選択するための基準にはなりません。特定のビジネス戦略に関連して分析を行う必要があります。

組織設計のその後のフェーズには、プロセス、役割、対策、報酬システムの運用設計が含まれ、その後に人員配置やその他の実装タスクが続きます。

この分野はある程度専門的であり、多くの大規模および小規模のコンサルティング会社が、幹部に組織設計の支援を提供しています。一部の企業は、組織設計イニシアチブのサポートを目的とした社内スタッフ リソースの確立を試みています。この分野には膨大な文献があり、おそらく数十年前にピーター ドラッカーがゼネラル モーターズを調査した研究に始まります。ドラッカーの考えを基にした他の主要な思想家には、ガルブレイス(1973)、ナドラー他 (1992)、ローレンスとローシュ(1967) などがあります。

組織設計は、組織の有効性と組織開発というより広範な分野の一部であると考えられます。これらの分野は、リーダーシップ行動、チームの有効性、その他の特性など、有効性に対する行動に重点を置いたソリューションを必要とする場合があります。多くの組織の専門家は、効果的な人材管理の実践を含むこれらの分野への統合的なアプローチを主張しています。

組織アーキテクチャにはさまざまなアプローチがあり、

• (1986、1991、2004) -ケネス・D・マッケンジー
• (1992、1993) - David A. NadlerとMichael L. Tushman。
• 組織アーキテクチャ - David A. Nadler、Marc S. Gerstein、Robert B. Shaw 著。
• (1993、1995) -ジェイ・ガルブレイスが開発したSTARモデルを使用した組織設計
• ベンジャミンの階層化組織モデル。
• Raymond E. Miles と Charles C. Snow による組織適応モデル。
• (1995) -リチャード M. バートンとボーゲ・オベル
• (2001) - ラルフ・キルマン
• (2004) -リチャード・L・ダフト

1. 専門化の原則 -専門化の原則における主な関心事は、責任をユニットにグループ化する方法です。利用可能な重要な利点を実現するために、ユニットの境界を定義する必要があります。
2. 調整原則 -この原則は専門化原則と密接に関連しており、ユニット間のリンクが確立されることを保証します。
3. 知識と能力の原則 -この原則における主な関心事は、どの責任を分散し、どのような階層レベルを作成するかを決定することです。
4. 制御とコミットメントの原則 -この原則における主な関心事は、管理者が分散化された原則を効果的に遂行するプロセスを確保することです。
5. イノベーションと適応の原則 -この原則における主な関心事は、組織が将来的に変化し、進化できることを保証することです。

各テストは前述の原則と一致しています。

1. 専門文化テスト （専門化原則）
2. 難しいリンクテスト （調整原理）
3. 冗長階層テスト （知識と能力の原則）
4. 説明責任テスト （コントロールとコミットメントの原則）
5. 柔軟性テスト （イノベーションと適応の原則）

効果的かつ効率的なシステムもあれば、そうでないシステムもあります。システムの成功は、システム設計に用いられたスキル、運用中に実践された管理の質、またはその両方に起因する可能性があります。成功したシステムは、単純さ、柔軟性、信頼性、経済性、受容性によって特徴付けられます。^[6]単純さ、柔軟性、信頼性は設計の機能である傾向がありますが、経済性と受容性は設計と運用の両方に関係します。これらの特性の間には多くの関係があります。たとえば、単純さは経済性に影響し、信頼性にも影響する可能性があります。さらに、管理者は経済性と信頼性の間、および技術的効率性と組織風土の間で妥協点を見つけなければなりません。達成されたバランスによって、短期的または長期的な目標が最適化されるかどうかが決まります。

• シンプルさ

効果的な組織システムは複雑である必要はありません。逆に、設計がシンプルであることは望ましい特性です。システムの動作とその入力の割り当てに関する情報を伝達するタスクを考えてみましょう。コンポーネントが少なく、それらの間の関係が単純な場合、このタスクは難しくありません。しかし、コミュニケーションの問題は、複雑さが増すにつれて増大します。

シンプルさを維持するための適切な方法は、正確な定義を使用し、各サブシステムの特定のタスクの概要を示すことです。全体のシステムは、操作の規模と性質により複雑になることがよくありますが、各サブシステムがシンプルさを維持すれば、有効性と効率性は依然として達成できます。

• 柔軟性

状況は変化するため、管理者はそれに応じて業務を調整する準備をする必要があります。変化する業務環境に適応するには、新しいシステムを設計するか、オペレーティング システムを変更するという 2 つの方法があります。既存のシステムは、目的の変更に合わせて変更するべきではありませんが、すべてのシステムは、環境または入力の性質に発生する可能性のある変更を統合できるほど柔軟である必要があります。たとえば、会社は、飛行機の製造に使用するのと同じシステムをミサイルの製造に使用すべきではありません。また、元々雑誌の販売用に設計されたシステムと同じシステムを保険の販売に使用すべきではありません。ただし、既存のシステムを変更して、同じ製品またはサービスで異なるサイズ、種類、またはタイプを生産することは可能です。

実用的なシステムは適切に設計されている必要がありますが、完全に固定されたシステムであってはなりません。全体的な計画から多少の変更は常に発生するため、システムは過度の混乱を招くことなく、そのような変更に適応できる必要があります。柔軟なシステムを持つことの利点は、変更を管理することの難しさを考慮すると、より明らかになります。

• 信頼性

システムの信頼性は、組織にとって重要な要素です。信頼性とは、運用が維持される一貫性のことで、出力ゼロ (完全な故障または作業停止) から一定または予測可能な出力までさまざまです。一般的なシステムは、この 2 つの両極端の間のどこかで動作します。信頼性の特性は、運用コンポーネントを慎重に選択して配置することで、システムに組み込むことができます。システムの信頼性は、最も弱いセグメントよりも高くなることはありません。特定のコンポーネントの要件 (オペレータが独自のスキルを持っているなど) が重要な場合は、スタンバイ オペレータを維持する価値がある場合があります。どのような状況でも、障害が発生したときに迅速に修理または交換できるように準備しておく必要があります。信頼性とメンテナンスの関係に対する有効なアプローチの 1 つは、ユニット全体を交換することで修理できる構造形式を使用することです。たとえば、一部のテレビ セットでは、障害のあるコンポーネントを探すのではなく、ネットワークのセクション全体を交換するのが一般的です。迅速な修理と回復を実施できる場合、信頼性はそれほど重要な問題ではありません。

• 経済

効果的なシステムは、必ずしも経済的 (効率的な) システムであるとは限りません。たとえば、郵便局は郵便物の配達をスケジュールどおりに行っているかもしれませんが、そのためには多数の追加作業員を雇用する必要があります。この場合、郵便システムの効率は低下します。別の例では、在庫は包括的な倉庫管理システムを使用して管理される場合があります。ただし、倉庫管理システムのコストがこの管理レベルから得られる潜在的な節約額よりも大きい場合、システムは効率的ではありません。システムのあるセグメントの容量を他の部分よりもはるかに大きくすることは、多くの場合機能不全に陥り、費用がかかります。冗長性を組み込んだり、あらゆる不測の事態に備えたりすると、通常、システムの運用効率は中和されます。システムの目的が特定のタスクを可能な限り低コストで達成することである場合、有効性と効率の間にはある程度のトレードオフが必要です。システムの目的がコストに関係なく特定のミッションを実行することである場合、トレードオフはあり得ません。

• 受容性

どれほど優れた設計のシステムであっても、それを操作する人々に受け入れられなければ、適切に機能しません。参加者が、それが自分たちに利益をもたらすとは思わなかったり、反対したり、使用を強制されたり、良いシステムではないと考えたりすれば、適切に機能しません。システムが受け入れられない場合、次の 2 つのことが起こる可能性があります。(1) システムは、それを使用する人々によって徐々に変更される、または (2) システムは効果的に使用されず、最終的に失敗する。精巧なシステムに計画外の変更を加えると、システムを使用することの利点が無効になる場合があります。

組織設計における基本的な考慮事項は、作業を適切なタスクに分割する（差別化）と同時に、これらの活動を調整し、その結果を意味のある全体に統合する（統合）ことに注意を払うことです。活動をグループ化する際には、次の 2 つのガイドラインに従うことができます。

1. 同様の方向性とタスクを持つユニットはグループ化する必要があります。(ユニットは互いの共通の関心を強化でき、この配置により共通マネージャーの調整タスクが簡素化されます)。
2. 活動を緊密に統合する必要があるユニットはグループ化する必要があります。（共通の管理者は正式な階層構造を通じてそれらを調整することができます）。^[7]

ユニットが同様の方向性を持たず、活動を共有していない場合、グループ化の作業はより困難になります。たとえば、ユニットの性質と機能が類似しているが、比較的独立している場合、管理者は過去の経験に基づいて活動をグループ化する最も適切な方法に基づいて決定を下す必要があります。^[7]

システム・サブシステムの決定に関連する難しい作業は、適切な操作の境界を確立することです。操作の目標が具体的で明確であればあるほど、境界を設定するのは簡単になります。境界を確立する際には、環境の影響、人員と機械の可用性、設計と操作のスケジュール、代替設計のコスト、設計者の特定の偏見などの他の要因を考慮する必要があります。^[7]

想像力のある設計者は、認識された制約の範囲内で、人間と機械を最も効率的かつ効果的に組み合わせてグループ化する最高のチャンスを持っています。効果的で効率的なシステムには、シンプルさ、柔軟性、信頼性、経済性、受容性などの特定の特性を設計する必要があります。^[8]

この時点で、設計者は、定められた目的を達成するために何をしなければならないか、また、全体のタスクを意味のある単位に分割するにはどうすればよいかを決定する必要があります。多くの可能な組み合わせの中から、他の選択肢よりも決定基準を満たすものを 1 つ選択する必要があります。もちろん、この決定には、技術的な効率性と組織風土を決定する人的要因とのバランスを考慮する必要があります。プロジェクトの最終的な成功または失敗は、経営陣の姿勢と、設計者とプロセスを実行する人々の関係によってある程度事前に決定されます。^[8]

システムアプローチは、管理職に新たな役割を示唆しています。従来の見方では、管理者は、明確に定義された目標、明確な関係、厳格な管理、階層的な情報フローを備えた、高度に構造化された厳格なシステムで業務を行っていました。柔軟な (またはオープンな) システム ビューでは、組織は静的ではなく、外部と内部の両方の変化に対応するために継続的に進化しています。管理者の役割は、実行可能な組織を開発し、変化に対処し、参加者が動的な均衡を確立できるように支援することです。Leonard Sayles は、管理者の問題を次のように表現しています。

「唯一の永続的な目標は、行動パターンが合理的な物理的限界内にとどまる、予測可能で相互的な関係のシステムを構築し維持する努力です。しかし、これは動く均衡を求めています。なぜなら、システムのパラメータ（労働の分担と制御）は進化し、変化しているからです。したがって、マネージャーは、理想を達成することが決してできない世界に規則性を導入しようと努めます。」^[9]

システムアプローチは、管理者の困難で複雑な仕事を楽にするための処方箋を提供するものではありません。むしろ、管理者が複雑なシステムの現実を理解し、その中でより効果的に活動するのを助けるものです。システムアプローチは、業務をきちんと部門化することはできず、重複するサブシステムとして見なす必要があることを示唆しています。さらに、特に専門家や高度な訓練を受けた専門家を扱う場合は、リーダーシップのパターンを修正する必要があり、動機付けは強制的な服従ではなく、積極的で自発的な参加の形を取らなければならないことを示唆しています。^[9]

システム設計には、プロジェクトを立ち上げ、サブシステムが特定のタスクやプログラムを達成するように促進することが含まれる。このアプローチでは、特定のタスクを達成するために必要な人間の独立性のネットワークは、サブシステムのすべてのメンバーの共有責任に基づいている。対照的に、従来の組織は機能的なパフォーマンスに向けられており、統合力は権威である。参加者の活動を規則への服従と厳密に構造化された行動に向けるのではなく、システム アプローチは、タスク要件を満たすための積極的な協力の基盤を提供する。マネージャーは、グループの目標達成を支援できるリソース パーソンであると同時に、権威と制御の源泉と見なされる。このように、システム理論は、動機付け、リーダーシップ、参加の概念を組織内で効果的に適用できる構造を提供する。^[9]

もちろん、システム設計には実装が暗黙的に含まれています。そうでなければ、それは単なる空虚な作業に過ぎません。したがって、管理者とシステム設計者の間のインターフェイスは重要であり、設計作業から最大限の成果を得るためには相互理解を育む必要があります。システムは組織のニーズに合わせて調整され、状況の変化に応じて継続的に適応する必要があります。一般的な意味では、管理者は活動を計画し、目標を達成するためのシステムを編成するときに、日常的にシステム設計に従事しています。専門のスタッフグループは、長期計画、組織研究、システム設計などのタスクを実行するために進化してきました。ただし、管理者は組織の取り組みの最終的な責任を負っているため、有用なシステムの開発を確実にし、設計活動を別の機能ではなく管理者の役割の延長にするために特別な努力を払う必要があります。^[8]

運用管理者は、組織の意思決定要件とシステムをサポートするために必要な情報を理解する必要があります。経営陣がプロジェクトに真剣に関心を持っている場合、実装の成功の可能性はかなり高まりますが、技術的な専門知識と変更の動機はスタッフグループに見つかる可能性が高くなります。この明らかな二分法の解決策は、プロジェクトの成功に責任を持つ運用管理者を専門家がサポートするチームアプローチであると思われます^[10]。管理者は、タスクの必要に応じて、そのような取り組みにパートタイムで専念するか、一時的にフルタイムで専念する場合があります。

会社全体の統合システムに関わるプロジェクトは、完了までに何年もかかる可能性があります。そのようなプロジェクトの責任と権限を運用担当者に委任する場合、特に仕様の概要を作成する権限を委任する場合は、意思決定に必要な専門知識を維持するために、日常業務とそれに伴う情報の流れに十分な接触を維持する必要があります。環境が動的であったり、社内の能力が変化する場合、運用の専門知識を継続的に更新できるように、運用担当者からシステム設計担当者に定期的にローテーションするのが賢明です。^[8]

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• ケイツ、エイミー、グレゴリー・ケスラー。組織設計とパフォーマンスの架け橋: グローバル運用モデルを活性化する 5 つの方法。ニュージャージー州ホーボーケン: John Wiley & Sons、2016 年。
• ケイツ、エイミー、ジェイ・R・ガルブレイス。組織の設計：スターモデルを使用して 5 つの重要な設計課題を解決する。サンフランシスコ：ジョセイ・バス、2007 年。
• RI Benjamin と E. Levinson、「IT 対応の変更を管理するためのフレームワーク」、Sloan Management Review、1993 年夏。
• カレン・デール、ギブソン・バレル『組織の空間』および『空間の組織化 - 職場における権力、アイデンティティ、物質性』、 2008 年。
• ジェイ・ガルブレイス『組織のデザイン』、ジョセイ・バス出版社、サンフランシスコ、1995年。
• レイモンド・E・マイルズとチャールズ・C・スノー、「組織適応」、 2003年。
• ジョセフ・モラビト、アイラ・サック、アニルクマール・バーテ、組織モデリング、 1999 年。
• David A. Nadler、Marc C. Gerstein、Robert B. Shaw、『組織アーキテクチャ』、 1992 年。
• Harold G. Nelson と Erik Stolterman、「デザインの道: 予測不可能な世界における意図的な変化: デザイン能力の基礎と基本」、 2003 年。