組織構造

前官僚的（起業家型）組織構造では、業務の標準化が欠如しています。この構造は小規模組織で最も一般的であり、販売などの単純な業務の解決に最適です。組織構造は完全に中央集権的です。戦略的リーダーがすべての重要な意思決定を行い、コミュニケーションのほとんどは1対1の会話で行われます。創業者が成長と発展をコントロールできるため、特に新規事業（起業家型）に有効です。

それらは通常、マックス・ウェーバーの権威の三区分における意味での、伝統的な支配またはカリスマ的支配に基づいている。

ウェーバー（1948年、214ページ ）は、「完全に発達した官僚的メカニズムは、機械が非機械的な生産様式と比較されるのとまったく同じように、他の組織と比較される。正確さ、スピード、曖昧さのなさ、…厳格な従属、摩擦と物質的および人的コストの削減は、厳密に官僚的な管理において最適点まで高められる」という類推を示している。^{[ 7 ]}官僚的構造にはある程度の標準化がある。官僚的構造は、より複雑な組織や大規模な組織に適しており、通常は階層構造を採用する。官僚的構造と非官僚的構造の間の緊張関係は、バーンズとストーカー^{[ 8 ]}による機械的構造と有機的構造の区別にも反映されている。

官僚制のウェーバー的特徴は以下のとおりである。

• 明確に定義された役割と責任
• 階層構造
• 実力主義

官僚的な組織構造には、上級幹部から地域マネージャー、さらには百貨店マネージャーに至るまで、多くの管理レベルが存在します。レベルが多いため、意思決定権限はフラットな組織よりも多くの階層を経由する必要があります。官僚的な組織は、厳格で厳格な手順、方針、制約を持っています。このような構造は、会社設立以来行ってきたことを適応させたり変更したりすることに消極的です。組織図はすべての部門に存在し、誰もが誰が責任者で、あらゆる状況でどのような責任を負っているかを理解しています。意思決定は組織化された官僚的な構造を通じて行われ、権限はトップにあり、情報は上から下へと流れます。これにより、業務プロセスが厳しく監視される会社には、より多くの規則と基準が設けられます。トップレベルのマネージャーにとって官僚的な構造の利点は、組織構造の決定に対して絶大なコントロール権を持つことです。これは、指揮統制型のマネジメントスタイルを持つマネージャーに最適です。また、承認を経る人が少ないため、戦略的な意思決定も迅速です。官僚的な組織構造の欠点は、組織内の創造性や革新性を阻害する可能性があることだ。そのため、企業は市場の変化に適応しにくくなる。

ポスト官僚制という用語は、組織論の文献では2つの意味で使われています。1つは一般的な意味で、もう1つはより具体的な意味でです。^{[ 9 ]}一般的な意味では、ポスト官僚制という用語は、1980年代以降に発展した、ウェーバーの理想型官僚制と明確に対比される一連のアイデアを説明するためによく使われます。これには、総合品質管理、文化管理、マトリックス管理などが含まれます。しかし、これらのどれも官僚制の中核的な原則を捨て去ったわけではありません。階層は依然として存在し、権威は依然としてウェーバーの合理的で法的なタイプであり、組織は依然として規則に縛られています。ヘクシャーは、この流れに沿って、これらを官僚制からの根本的な転換ではなく、整理された官僚制と表現しています。^{[ 10 ]}ギデオン・クンダは、テックにおける文化マネジメントに関する古典的な研究の中で、「官僚的統制の本質、すなわち規則や規制の形式化、成文化、執行は、原則的には変わらない……焦点が組織構造から組織文化へと移るだけだ」と主張した。

理論家の中には、ポスト官僚制組織の理論を提唱する者もいる^{[ 10 ]。}これは、根本的に官僚的ではない組織を記述しようとするものである。チャールズ・ヘックシャーは、ポスト官僚制組織という理想型を提唱している。この組織では、意思決定は権威や命令ではなく対話と合意に基づいて行われ、組織は階層構造ではなくネットワークであり、境界は開放的である（文化管理とは正反対である）。意思決定ルールではなく、メタ意思決定ルールが重視される。このような合意に基づく水平的な意思決定モデルは、住宅協同組合、その他の協同組合、非営利団体や地域団体の運営においてよく用いられる。これは、参加を促し、通常グループ内で抑圧される人々をエンパワーするために用いられる。

また、複雑系理論と組織への関心が再び高まり、単純な構造が組織の適応を生み出すためにどのように使用できるかに焦点を当てている理論家もいます。たとえば、Minerら (2000) は、単純な構造が製品開発における即興的な成果を生み出すためにどのように使用できるかを研究しました。彼らの研究は、単純な構造と即興学習を結びつけています。Jan Rivkin と Sigglekow ^{[ 11 ]} 、 Nelson Repenning ^{[ 12 ]}などの他の学者は、動的な環境における構造と戦略の関係性に関する古い関心を復活させています。

機能別組織構造とは、調整、監督、タスク割り当てなどの活動から構成される構造です。組織構造は、組織の業績や運営方法を決定します。「組織構造」という用語は、組織内の人々がどのようにグループ分けされ、誰に報告するかを指します。人々を組織化する伝統的な方法の1つは、機能別組織です。組織内の一般的な機能には、生産、マーケティング、人事、会計などがあります。

この専門化の組織化は業務効率化につながり、従業員はそれぞれの専門分野のスペシャリストとなる。一方、機能別組織構造の最も典型的な問題は、社内コミュニケーションが硬直的になりがちで、組織の動きが遅く、柔軟性に欠けることである。そのため、組織内で情報が垂直方向だけでなく水平方向にも伝達されるように、機能間の横断的なコミュニケーションが非常に重要になる。機能別組織構造を持つ組織では、標準化された業務方法と高度な形式化のために、コミュニケーションが硬直的になることがある。

全体として、機能別組織は、標準化された商品やサービスを大量かつ低コストで生産するのに最適です。機能別組織では、タスクの調整と専門化が一元化されているため、限られた数の製品やサービスを効率的かつ予測可能に生産できます。さらに、機能別組織が活動を垂直的に統合することで、製品を迅速かつ低コストで販売および流通させることができ、効率性をさらに高めることができます。^{[ 13 ]}例えば、小規模企業は、製品の製造に使用する部品を購入する代わりに、自社で製造することができます。

機能別組織は高い効率性を発揮することが多いものの、組織間の連携がうまくいかない場合がある。こうした組織は縄張り意識が強く、協力に消極的なため、互いに円滑に連携することが難しい場合がある。組織間の内部抗争は、遅延、利害の対立によるコミットメントの低下、時間の浪費を引き起こし、プロジェクトの遅延につながる可能性がある。これは最終的に、全体の生産性の低下、ひいては組織目標達成に向けた全従業員のコミットメントの低下を招くことになる。

事業部制組織、または製品別組織は、独立した事業部で構成されています。事業部とは、製品を生産する機能の集合体です。また、事業部は、独立した事業部門または利益センターとして競争し、運営するための計画も活用します。Zainbooks.comによると、米国における事業部制組織は、現在2番目に一般的な組織構造とされています。

特定の市場サービスや製品タイプを担当する従業員は、柔軟性を高めるために事業部制組織に配置されます。事業部の例としては、地域別（米国事業部と欧州事業部）、顧客タイプ別（法人向け事業部と個人向け事業部）、製品タイプ別（トラック向け事業部、SUV向け事業部、乗用車向け事業部）などがあります。各事業部には、マーケティング、営業、エンジニアリングなどの部門が設置されている場合もあります。

事業部制の利点は、権限委譲によって各グループの業績を直接測定できることです。これにより、マネージャーの業績が向上し、従業員の士気も高まります。事業部制のもう1つの利点は、異なる事業部間の業務調整がより効率的になり、市場の変化に柔軟に対応できることです。また、事業部の追加や削除によって事業規模を変更する必要がある場合、企業はよりシンプルなプロセスで対応できます。事業部制を採用すると、グループ内での専門化が進みます。事業部制が製品別に組織されている場合、特に提供されるサービスや製品が少数で、それらが大きく異なる場合、顧客は独自のメリットを享受できます。市場または地理的エリア別に組織された事業部制を使用する場合、一般的に類似した機能を持ち、異なる地域または市場に配置されます。これにより、事業上の意思決定と活動を地域ごとに調整できます。

事業部制の欠点は、事業部間の不健全な競争を助長する可能性があることです。このタイプの組織構造では、各事業部により多くの有能な管理者が必要となるため、コストが増加する可能性があります。また、通常、組織全体の目標よりも事業部ごとの目標が過度に重視されるため、スタッフサービス、施設、人員などのリソースや労力の重複が生じることになります。

マトリックス構造では、従業員を機能と製品の両方で同時にグループ化します。マトリックス組織では、機能別組織や分散型組織の長所を活用し、短所を補うために、従業員のチームを使用して業務を遂行することがよくあります。例として、「製品A」と「製品B」という2つの製品を製造する会社を考えてみましょう。マトリックス構造を使用すると、この会社は社内の機能を次のように編成します。「製品A」営業部、「製品A」カスタマーサービス部、「製品A」経理部、「製品B」営業部、「製品B」カスタマーサービス部、「製品B」経理部。

• 弱機能型マトリックス：権限が限定されたプロジェクトマネージャーが、プロジェクトの部門横断的な側面を監督する役割を担います。各部門のマネージャーは、それぞれの担当するリソースとプロジェクト領域を管理します。
• バランス型／機能型マトリックス：プロジェクトマネージャーがプロジェクトを監督する役割を担います。権限はプロジェクトマネージャーと機能マネージャーの間で均等に分配されます。機能型組織とプロジェクト型組織の長所を兼ね備えています。しかし、権限の分配はデリケートな問題であるため、維持するのが最も難しいシステムです。
• 強力なプロジェクトマトリックス：プロジェクトマネージャーがプロジェクトに対して主要な責任を負います。機能マネージャーは技術的な専門知識を提供し、必要に応じてリソースを割り当てます。

マトリックス構造には長所と短所があります。短所としては、無秩序、権力闘争、グループや部門レベルへの「沈下」といった傾向が挙げられます。^{[ 14 ]}マトリックスは指揮系統の複雑さを増し、機能マネージャーとプロジェクトマネージャーの区別によって問題が生じる可能性があります。その結果、従業員は指揮系統で次に誰がいるのか理解しにくくなることがあります。マトリックス構造のもう1つの短所は、マネージャー対従業員の比率が高くなり、従業員の忠誠心が衝突することです。しかし、マトリックス構造には、企業が利用する価値のある大きな利点もあります。マトリックス構造は、機能管理の「サイロ」批判を改善する可能性があります。なぜなら、機能の垂直構造を減らし、タスクの境界を越えて情報がはるかに速く拡散できる水平構造を作ることを目指しているからです。専門化によって知識の深さを増し、プロジェクトのニーズに応じて個人を選抜することを可能にすることを目指しています。

スターバックスは、集中戦略を支えるマトリックス構造をうまく構築した数多くの大企業の1つです。その設計は機能別部門と製品別部門を組み合わせたもので、従業員は2人の責任者に報告します。^{[ 15 ]}

また、プロクター・アンド・ギャンブル、トヨタ、ユニリーバなどのグローバル企業によく見られる多国籍企業設計^{[ 16 ]}についても言及する専門家もいる。この構造は、製品、機能、地理的エリア間の調整を維持するため、マトリックスの複雑な形態と見なすことができる。

インターネットの普及と、組織のあらゆる階層がデジタル手段を通じて情報やコミュニケーションにアクセスできるようになったことで、権力構造はより「ワイヤーアーキー」へと変化し始め、権力と権威の流れは階層レベルではなく、情報、信頼、信用、そして結果重視に基づいて行われるようになった。

一般的に、過去 10 年間で、グローバル化、競争、そしてより要求の厳しい顧客といった力によって、多くの企業の構造がよりフラットで、階層が少なく、より流動的で、さらには仮想的になっていることがますます明らかになってきた。^{[ 17 ]}

フラットな組織構造は、小規模企業（起業したばかりのスタートアップ企業や大学発ベンチャー企業など）でよく見られます。企業が成長するにつれて、組織構造はより複雑化し、階層化が進み、結果として階層や部門が増える傾向があります。

しかし、 Valve、GitHub、37signalsなどの例のように、まれなケースでは、組織は成長しても非常にフラットなままで、中間管理職を排除している。^{[ 18 ]} （ただし、GitHubはその後中間管理職を導入した）。前述の組織はすべてテクノロジー分野で活動しており、ソフトウェア開発者は弁護士と同様に高度なスキルを持つ専門家であるため、これは重要な点かもしれない。

ベテラン弁護士は、一般的な法律事務所において比較的高い裁量権を享受している。法律事務所は通常、階層的な官僚組織ではなく、パートナーシップ制で構成されている。会計事務所や一般開業医の診療所など、他の種類の専門組織も一般的にパートナーシップ制で構成されている。

多くの場合、成長は官僚制という、過去に最も普及していた構造を生み出しました。しかし、それは旧ソ連諸国、中国、そして世界中のほとんどの政府機関において依然として重要です。シェルはかつて、典型的な官僚制、つまりトップヘビーで階層的な組織を体現していました。複数の指揮系統と、異なる地域に存在する重複したサービス会社が特徴でした。これらすべてが、シェルを市場の変化に対して不安にさせ、^{[ 19 ]}さらなる成長と発展を阻害しました。この構造の失敗が、同社がマトリックス型組織に再編された主な理由となりました。

20世紀に開発された最新の組織構造の1つはチームであり、チーム開発またはチーム構築という関連概念があります。小規模企業では、チーム構造が組織全体を定義することができます。^{[ 16 ]}チームは水平的、垂直的の両方になり得ます。^{[ 20 ]}組織は、個々の能力を相乗的に活用して新たな次元を達成する人々の集合体として構成されますが、組織構造の質は、チーム全体の能力を中心に展開されます。^{[ 21 ]}チームは、機能別チーム構造、軽量チーム構造、重量級チーム構造、自律型チーム構造に分類できます。^{[ 22 ]}例えば、米国最大の自然食品スーパーで、集中戦略を展開しているホールフーズマーケットの各店舗は、平均10の自己管理型チームで構成される自律型利益センターであり、各店舗および各地域のチームリーダーもチームです。 ^{[ 23 ]}大規模な官僚組織も、チームの柔軟性から恩恵を受けることができます。ゼロックス、モトローラ、ダイムラークライスラーなどは、いずれもチームを積極的に活用して業務を遂行している企業の一例である。

しかし、研究によると、この構造は組織にとって課題となる可能性がある。チームベースの組織は分散しているため、境界を越えてコミュニケーションや情報共有が難しく、チームベースの組織化が標準となるにつれて、チーム間やステークホルダー間の知識交換が重要になる。^{[ 24 ]}しかし、これは、内部タスクだけでなく、社内外の複数のステークホルダーとの関係やつながりに集中することで対処できる。^{[ 24 ]}

もう一つの現代的な組織構造はネットワークである。ネットワークは、「異なるが関連性のある営利組織間の長期的な目的のある取り決めであり、その中の企業が競争上の優位性を獲得または維持することを可能にする」^{[ 25 ]}と説明 でき、「異なる階層の人々の間のコミュニケーションは、垂直的な命令よりも後の協議に似ている傾向がある」^{[ 26 ]} 。ネットワーク組織は、他の組織構造の階層的な側面を欠いており、相互接続されたチームと個人のクラスターによって特徴付けられ、独自のチームを形成して特定のプロジェクトを完了したり、共通の目標を達成したりする。参加するエージェントは、組織内での専門性と役割によって制約されるが、その影響力はプロジェクトとチームの発展と解散によって変化する。^{[ 27 ]}例えば、組織にはそれぞれ独立して運営される別々の営業チームとマーケティングチームがあるかもしれないが、特定のプロジェクトでは、その期間中、それらのチームのメンバーが協力してパートナーシップを形成する必要がある。

これは、組織内のチームではなく、市場内の組織で構成されるネットワークという、より大規模なビジネスにも当てはまります。巨大企業は、効率的に行動したり反応したりすることが難しくなるリスクがありますが、^{[ 28 ]}ネットワーク組織は、より良く、より安く実行できるビジネス機能を外部委託することができます。本質的に、このようなネットワーク構造の管理者は、通常、電子的な手段を用いて、外部関係の調整と管理にほとんどの時間を費やします。

H&Mは衣料品の製造を700社のサプライヤーのネットワークに委託しており、その3分の2以上は低コストのアジア諸国に拠点を置いている。工場を所有していないため、H&Mは他の多くの小売業者よりもコスト削減において柔軟に対応でき、これは同社の低コスト戦略に合致している。^{[ 29 ]}

仮想組織は、上流ではサプライヤーと、下流では顧客と密接に結びついており、組織全体のビジネスプロセスを管理する人にとって、どちらがどこで始まりどちらがどこで終わるかはほとんど意味をなさないと定義されます。境界のない組織の特別な形態が仮想組織です。Hedberg、Dahlgren、Hansson、およびOlve（1999）は、仮想組織は物理的には存在しないが、ソフトウェアによって存在が実現されていると考えています。^{[ 35 ]}仮想組織は、インターネットを使用してアライアンスのネットワーク内に存在します。これは、組織の中核は小さくても、企業はグローバルに事業を展開し、ニッチ市場のリーダーになることができることを意味します。Andersonによると、Webの棚スペースが無制限であるため、ニッチ商品にリーチするコストは劇的に低下しています。どれも大量には売れませんが、ニッチ商品は非常に多く、それらが集まって大きな利益を生み出しており、それが革新的なAmazon.comの成功の理由です。^{[ 36 ]}

21世紀においては、ほとんどすべての組織が純粋な階層構造ではないにもかかわらず、多くの管理者は組織内のフラットなコミュニティ構造の存在に気づいていない。^{[ 37 ]}

企業は必ずしも人々が働く場所だけではありません。一部の従業員にとって、企業は帰属意識やアイデンティティを与えてくれる場所となり、企業自体が彼らの「村」、コミュニティとなることもあります。^{[ 38 ]} 21世紀の企業は、最大限の効率と利益を追求する階層構造に限定されるものではなく、人々が帰属意識を感じ、互いに成長し、感情的ニーズと革新的ニーズが満たされるコミュニティにもなり得ます。^{[ 39 ]}

Lim、Griffiths、およびSambrook（2010）は、遺伝学における表現型の概念を借用して、組織構造の階層コミュニティ表現型モデルを開発した。 「表現型とは、生物の観察可能な特性を指します。これは、生物の遺伝子の発現と環境の影響によって生じます。生物の遺伝子の発現は通常、対立遺伝子のペアによって決定されます。対立遺伝子とは、遺伝子の異なる形態のことです。私たちのモデルでは、各従業員の組織内における正式な階層的参加と非公式なコミュニティ参加は、それぞれの環境の影響を受け、組織の全体的な観察可能な特性（表現型）に寄与します。言い換えれば、生物の遺伝物質内のすべての対立遺伝子のペアが生物の物理的特性を決定するのと同様に、組織内におけるすべての従業員の正式な階層的参加と非公式なコミュニティ参加の組み合わせが組織構造を生み出します。従業員の正式な階層的参加と非公式なコミュニティ参加の組み合わせは非常に多様であるため、各組織は、純粋な階層構造と純粋なコミュニティ（フラット）組織構造の間のスペクトル上の独自の表現型となります。」^{[ 39 ]}

「組織構造の階層コミュニティ表現型モデルは、組織には階層構造とコミュニティ構造の両方があり、どちらも十分に確立され、組織全体に広く存在していると見ています。実務レベルでは、組織図を使用して階層構造を研究し、職場の指定された領域における個人の役割と正式な権限を明らかにし、ソーシャルネットワーク分析を使用して組織内のコミュニティ構造をマッピングし、通常は職場の境界を尊重しず、多くの場合職場を超えて広がる個人の非公式な影響力を特定します。」^{[ 5 ]}

非公式組織も参照

ヘンリー・ミンツバーグは、組織の5つの主要な部分について考察している。^{[ 45 ]}

• 戦略的頂点（組織のリーダー）
• 中間層（下位レベルの管理者）
• 中核業務を担う労働者（最下層の労働者で、直接的に何かを生産したり、サービスを提供したりする者）
• テクノストラクチャー（アナリスト）
• サポートスタッフ（組織内の他のメンバーがそれぞれの職務を遂行するのを支援するスタッフ）

もう一つの要素は組織イデオロギーである。^{[ 45 ]}

ミンツバーグは、仕事の調整に関する6つの主要なメカニズムを考察している。^{[ 45 ]}

• 相互調整（正式な標準化された仕組みなし）
• 直接監督（組織のリーダーである一人が、他の人に直接指示を与えること）
• 作業プロセスの標準化（技術構造によって作成される、作業を規定する文書に基づく）
• 成果物の標準化（作業結果のみが規制される）
• スキルの標準化（組織外の専門家育成に基づく）
• 規範の標準化（組織の価値観、イデオロギーに基づく）

ミンツバーグは組織構造の7つの主要な構成を考察している。^{[ 45 ]}

1. 起業家型組織（戦略的頂点、直接的な監督が支配的）
2. 機械組織（技術構造、作業プロセスの標準化が支配的）
3. 専門組織（運営の中核、スキルの標準化が主流）
4. 多様な組織（中間レベル、成果物の標準化が主流）
5. 革新的な組織（サポートスタッフ、相互調整が中心）
6. 宣教団体（イデオロギー、規範の標準化が支配的）
7. 政治組織（調整のいかなる部分またはメカニズムも支配的ではない）

起業家組織または単純な構造は、単純で非公式な構造を持つ。^{[ 46 ]}リーダーは直接監督を使用して作業を調整する。^{[ 46 ]}技術的な構造はなく、サポートスタッフも少ない。^{[ 47 ]}このような構造は通常、環境が単純（そのため、一人の人間が大きな影響力を持つことができる）でありながら変化しやすい（そのため、一人の人間の柔軟性が官僚的な構造に対して大きな利点をもたらす）組織に見られる。^{[ 46 ]}

機械組織または機械官僚制は、業務を規制する正式な規則、発達した技術構造と中間層を持ち、中央集権的で階層的である。^{[ 46 ]}このような構造は、業務が単純で反復的な場合によく見られる。[46] また、組織は外部から強く統制されている場合にも、このような構造になる傾向がある。^{[ 46 ]さらに、この}ような構造は、何らかの統制に関連する業務を行う組織（例えば、刑務所、警察）や、特別な安全要件を持つ組織（例えば、消防署、航空会社）によく見られる。^{[ 46 ]}

専門家構成または専門家官僚制は、主に運営中核のメンバーである専門家のトレーニング（例えば大学でのトレーニング）を通じて、彼らの仕事を調整します。^{[ 46 ]}このような組織では運営中核は大きく、専門家が複雑な仕事をし、大きな自律性を持っているため、中間層は重要ではありません。^{[ 46 ]}技術構造も重要ではありません。^{[ 47 ]}専門家の仕事を支援するサポートスタッフは多数います。^{[ 46 ]}専門家は管理業務に参加するため、多くの委員会があります。^{[ 46 ]}このような構造は、大学、病院、法律事務所で一般的です。^{[ 46 ]}

多様化構成または事業部制は、高い自律性を持つ複数の部分から構成される。^{[ 46 ]}このような構造は、古くからある大規模組織によく見られる。^{[ 46 ]}

革新的な構成またはアドホクラシーは、さまざまな分野の専門家を特定のタスクのためにチームに集めます。^{[ 46 ]}このような組織は、環境が複雑でダイナミックな場合によく見られます。^{[ 46 ]}ミンツバーグは、このような組織を運用型アドホクラシーと管理型アドホクラシーの2種類に分類しています。^{[ 46 ]}運用型アドホクラシーは、顧客のために革新的な問題を解決します。^{[ 46 ]}このような組織の例としては、広告代理店や製品のプロトタイプを開発する会社などが挙げられます。^{[ 46 ]}管理型アドホクラシーは、組織自身の問題を解決するチームを持ちます。^{[ 46 ]}このような組織の例として、ミンツバーグは、NASAがアポロ計画に取り組んでいた時を挙げています。^{[ 46 ]}

宣教団体は組織イデオロギーを通じて活動を調整する。^{[ 46 ]}このような団体には正式な規則は多くない。^{[ 46 ]}このような団体は分権化されており、各階層間の違いは大きくない。^{[ 46 ]}

政治的構成は、権力が主に職場政治を通じて行使されるときに発生する。^{[ 46 ]}