PDCA

PDCA（計画-実行-チェック-改善）は、ビジネスにおいてプロセスや製品の管理と継続的な改善に使用される反復的な設計および管理手法です。 ^{[ 1 ]}また、シューハートサイクル、またはコントロールサークル/サイクルとしても知られています。このPDCAサイクルの別のバージョンはOPDCAです。^{[ 2 ]}追加されたOは観察、または一部のバージョンでは「現状を観察する」という意味です。この観察と現状への重点は、リーン生産方式やトヨタ生産方式に関する文献で広く用いられています。^{[ 3 ]}石川氏による変更を加えたPDCAサイクルは、 1959年に東京工業大学の水野S氏に遡ることができます。^{[ 4 ]}

PDCAサイクルはPDSAサイクル（Sは研究を表す）とも呼ばれます。これは、従来の品質管理のタスク領域を表す初期の方法でした。このサイクルは、1920年代にベル電話研究所の物理学者ウォルター・シューハートによって考案されたため、シューハート／デミングサイクルと呼ばれることもあります。W・エドワーズ・デミングは1940年代にシューハートサイクルを修正し、その後1950年代に日本の経営慣行に適用しました。^{[ 5 ]}

デミングは、チェックの焦点は、成功か失敗かを問わず、変更の実施そのものにあると気づいた。彼の焦点は、改善活動の結果を予測し、実際の結果を分析し、それらを比較して理論を修正することにあった。

計画・実行・評価・改善は、現代の品質管理の父と多くの人に考えられているW.エドワーズ・デミングに関連付けられていますが、彼はPDSA（計画・実行・評価・改善）を使用し、それを「シューハートサイクル」と呼んでいました。^{[ 6 ]} PDSAサイクルは、ノウハウ移転プロセスのモデル^{[ 7 ]やその他のモデル[ 8 ]}を作成するために使用されました。

PDCA の概念は、フランシス・ベーコンの著作( Novum Organum、1620 年)から発展した科学的方法に基づいています。科学的方法は、「仮説–実験–評価」または「計画–実行–チェック」と記述できます。ウォルター A. シューハートは、「管理」下、つまり統計的管理下での製造を、仕様、生産、検査の 3 段階のプロセスとして説明しました。^{[ 9 ] : 45}彼はまた、これを仮説、実験、評価の科学的方法に特に関連付けました。シューハートは、統計学者は「許容範囲を狭め、製品の品質を向上させる方法を示すことによって、[製品] の需要を変えるのを助けなければならない」と述べています。^{[ 9 ] : 48}明らかに、シューハートは、アナリストが評価の結論に基づいて行動することを意図していました。デミングによると、1950 年代初頭に日本で行った講演で、日本の参加者は手順を現在では伝統的な計画、実行、チェック、改善に短縮しました。^{[ 4 ]}デミングは「計画、実行、研究、行動」を好んだ。なぜなら「研究」は英語において「確認」よりもシューハートの意図に近い意味合いを持つからである。^{[ 10 ]}

科学的方法と計画・実行・検証・改善の基本原則は反復です。仮説が確認されたら（または否定されたら）、サイクルを再度実行することで知識がさらに広がります。PDCAサイクルを繰り返すことで、通常は完璧な操作と出力という目標に近づくことができます。^{[ 10 ]}

計画・実行・評価・改善（PDCAサイクル、およびその他の科学的問題解決手法）は、批判的思考を育成するためのシステムとしても知られています。トヨタでは、これは「車を作る前に人を作る」とも呼ばれています。^{[ 11 ]}トヨタやその他のリーン生産方式を採用している企業は、批判的思考の文化の中でPDCAサイクルを使用する、意欲的で問題解決能力の高い従業員が、厳密な問題解決とそれに続くイノベーションを通じて、より優れたイノベーションを起こし、競争優位性を維持できると提唱しています。^{[ 11 ]}

デミングは、システムの改善に向けて反復することを常に強調しており、そのためPDCAは、最終目標に収束するシステムに関する知識の増加という螺旋状に実施されるべきであり、各サイクルは前のサイクルよりも最終目標に近づいていく。^{[ 12 ]}開いたコイルばねを想像すると、各ループは科学的方法の1サイクルであり、各サイクルの完了は、研究対象のシステムに関する知識の増加を示している。このアプローチは、私たちの知識とスキルは限られているが、向上していくという信念に基づいている。特にプロジェクトの開始時には、重要な情報が不明な場合がある。PDCA（科学的方法）は、推測（仮説）を正当化し、知識を増やすためのフィードバックを提供する。最初から完璧を目指して「分析麻痺」に陥るよりも、完全に間違っているよりも、おおよそ正しい方が良い。知識が向上すれば、目標（理想状態）を洗練または変更することができる。PDCAサイクルの目的は、ユーザーを選択した目標に近づけることである。^{[ 3 ]： 160}

PDCAサイクルを複雑なプロジェクトや、議論の余地のある製品に適用する場合、詳細設計段階にあるプロジェクトや製品に変更を加えるとコストがかかる可能性があるため、実行段階の前に外部の利害関係者と確認を行う必要があります。これは、計画・確認・実行・改善（Plan-Check-Do-Act）とも呼ばれます。

変化の速度、すなわち改善の速度は、今日の競争社会において重要な競争要因である。PDCAサイクルは、パフォーマンスの大幅な「飛躍」（欧米の手法でしばしば求められる「ブレークスルー」）と、カイゼン（頻繁な小規模改善）の両方を可能にする。^{[ 13 ]}米国では、PDCAアプローチは通常、多数の人の時間を要する大規模プロジェクトと関連付けられており、そのため管理者は費やした労力を正当化するために、大きな「ブレークスルー」改善を期待する。しかし、科学的方法とPDCAは、あらゆる種類のプロジェクトと改善活動に適用できる。^{[ 3 ]： 76}

PDCAサイクルは、幅広い分野で有効であることが証明されています。製造業では、生産ラインにおける不良品の削減と効率の最適化に活用されています。医療分野では、予約管理や患者の安全といった臨床および管理プロセスの改善に役立ちます。教育分野では、教育プログラムや教授法の継続的な評価を促進し、サービス分野では、顧客サービスの向上とユーザー満足度の向上に貢献します。