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リーンスタートアップは、製品開発サイクルを短縮し、提案されたビジネスモデルが実現可能かどうかを迅速に発見することを目的とした、ビジネスおよび製品開発のための方法論です。これは、ビジネス仮説主導の実験、反復的な製品リリース、検証済みの学習を組み合わせることによって実現されます。リーンスタートアップは、直感よりも顧客からのフィードバックを、計画よりも柔軟性を重視します。この方法論により、従来の製品開発方法よりも失敗からの回復が容易になります。[ 1 ]
リーンスタートアップ手法の中心となるのは、スタートアップ企業が初期顧客のニーズを満たすために製品やサービスを反復的に構築することに時間を費やすことで、市場リスクを軽減し、多額の初期プロジェクト資金や高額な製品ローンチ、財務上の失敗を回避できるという前提です。[ 2 ] [ 3 ]ローンチに至るまでの出来事が新規事業の成否を左右する可能性がある一方で、最終目標を念頭に置いて始めることが重要です。つまり、事業をどの方向に成長させたいか、そしてそれを実現するために適切な要素をすべて整えるにはどうすればよいかを考えるということです。[ 4 ]
リーン製造やリーンソフトウェア開発の原則と同様に、リーンスタートアップ手法は、企業の初期段階で無駄な慣行を排除し、価値を生み出す慣行を増やすことで、多額の外部資金、複雑な事業計画、完璧な製品を必要とせずに、企業が成功する可能性を高めることを目指しています。[ 5 ]製品やサービスの開発中の顧客からのフィードバックは、リーンスタートアッププロセスに不可欠であり、企業が消費者が望まない機能やサービスの設計に時間を費やさないことを保証します。[ 6 ]これは主に、主要業績評価指標の使用と継続的展開プロセスの2 つのプロセスを通じて行われます。 [ 3 ] [ 7 ] [ 8 ]
スタートアップ企業が投資全体を単一の製品やサービスの成功に依存させる余裕がない場合、リーンスタートアップ手法では、まだ完成していない最小限の実行可能な製品をリリースすることで、顧客からのフィードバックを利用して製品やサービスを顧客の特定のニーズに合わせてさらに調整できると提案しています。[ 3 ] [ 5 ]
リーンスタートアップの手法では、「リーンとは企業がどれだけの資金を調達するかとは何の関係もない」と主張し、むしろ消費者の具体的なニーズを評価し、可能な限り少ないリソースでそのニーズを満たす方法に関係していると述べています。[ 9 ]
リーン生産方式の合理化された生産システムを説明するために「リーン」という言葉が使われるようになったのは、1990年の書籍『世界を変えた機械』によって広まった。[ 10 ] [ 11 ]大野耐一が先駆者となったトヨタ生産方式は、1900年代初頭からヘンリー・フォードが使用していた流れの原則と、 1951年に日本に導入されたTWIプログラムなどの革新を組み合わせたものである。 [ 11 ]
リーン生産方式では、最終顧客への価値創造以外の目的のために資源を費やすことを無駄とみなし、そのような無駄を排除する方法を常に模索します。特に、これらのシステムは以下の点に重点を置いています。
リーン生産方式は後にソフトウェア分野にも応用され、リーンソフトウェア開発と呼ばれるようになった。
リーンスタートアップの手法は、シリコンバレーの連続起業家から学者に転身したスティーブ・ブランクの顧客開発手法に基づいています。ブランクは著書『The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win』（2005年、第5版2013年）の中で、製品開発に偏重することの落とし穴を指摘し、代わりにスタートアップは「顧客開発」と呼ぶものに焦点を当てるべきだと主張しました。顧客開発とは、「開発プロセスのできるだけ早い段階で顧客とその問題について学ぶこと」を重視するものです。[ 14 ]： 12ブランクの顧客開発手法は、4つのステップを提案しています。[ 14 ]： 16-19
2013年にハーバード・ビジネス・レビューに掲載された記事の中で、スティーブ・ブランクは、リーン・スタートアップの手法が、イアン・C・マクミランやリタ・ガンサー・マクグラスといった人々の研究からもインスピレーションを得ていることを説明した。彼らは、起業家精神を計画に取り入れようとする試みである、発見主導型計画と呼ばれる手法を開発した。[ 15 ]
起業家のエリック・リースは、自身のブログや著書『リーン・スタートアップ』の中で、以下に説明するような、リーン・スタートアップの中核となる原則を指すために特定の用語を用いている。
最小実行可能製品（MVP）とは、「最小限の労力で顧客に関する検証済みの学習を最大限に収集できる新製品のバージョン」です（パイロット実験に似ています）。[ 16 ] [ 17 ] [ 18 ] MVPの目標は、基本的なビジネス仮説（または飛躍的な仮定）をテストし、起業家が学習プロセスをできるだけ早く開始できるように支援することです。[ 16 ]
例えば、リースは、ザッポスの創業者ニック・スウィンマーンが、顧客がオンラインで靴を購入する準備ができているかどうかという仮説を検証したかったと指摘している。[ 16 ]： 57-58スウィンマーンは、ウェブサイトと大規模な靴のデータベースを構築する代わりに、地元の靴店にアプローチし、在庫の写真を撮り、その写真をオンラインに掲載し、販売後に定価で靴を買い取り、顧客に直接発送した。スウィンマーンは顧客の需要が存在すると結論付け、ザッポスは最終的にオンラインで靴を販売するモデルに基づいて数十億ドル規模の企業に成長することになる。[ 16 ]： 57-58
継続的デプロイメントは、継続的デリバリーと同様に、「アプリケーション用に書かれたすべてのコードがすぐに本番環境にデプロイされる」プロセスであり、サイクルタイムの短縮につながります。[ 19 ]リース氏は、自身が関わった企業の中には、1日に50回も新しいコードを本番環境にデプロイしているところもあると述べています。[ 19 ]このフレーズは、リース氏の同僚であり、 IMVUの初期のエンジニアであるティモシー・フィッツ氏によって造語されました。[ 16 ] [ 20 ]
スプリットテストまたはA/Bテストとは、「製品の異なるバージョンを同時に顧客に提供する」実験です。[ 16 ]スプリットテストの目的は、2つのグループ間の行動の違いを観察し、各バージョンが実行可能な指標に与える影響を測定することです。
A/Bテストは、時として誤った方法で連続的に実施されることがあります。つまり、ある週にはあるバージョンの製品を見たユーザーが、次の週には別のバージョンの製品を見る、といった具合です。外部要因が一方の期間のユーザー行動に影響を与え、もう一方の期間には影響を与えない可能性があるため、このような実施方法は結果の統計的妥当性を損なうことになります。例えば、夏と冬に2種類のアイスクリームのフレーバーを連続的にテストした場合、冬には需要が著しく減少するでしょう。しかし、この減少は主に天候によるものであり、フレーバーの提供状況によるものではありません。
A/Bテストを誤って実施するもう一つの方法は、ランダムではない方法を用いて、ユーザーを製品のA/Bバージョンのどちらかに割り当てることです。
実用的な指標は、情報に基づいたビジネス上の意思決定とそれに続く行動につながる可能性があります。[ 16 ] [ 21 ]これらは、虚栄心に基づく指標、つまり「可能な限り最もバラ色の絵」を描き、ビジネスの主要な推進要因を正確に反映しない測定値とは対照的です。
ある企業にとって見栄えだけの指標が、別の企業にとっては実用的な指標となる場合がある。例えば、金融市場向けのウェブベースのダッシュボード作成を専門とする企業は、収益がページビュー数に基づいていないため、一人当たりのウェブページビュー数[ 8 ]を見栄えだけの指標とみなすかもしれない。しかし、広告を掲載するオンラインマガジンは、ページビュー数が収益に直接的に相関しているため、ウェブページビュー数を重要な指標とみなすだろう。
虚栄心を満たすための指標の典型的な例は、「1日あたりの新規ユーザー獲得数」です。1日あたりのユーザー獲得数が多いことはどの企業にとっても有益に思えますが、高額な広告キャンペーンを通じてユーザー1人あたりを獲得するコストが、ユーザー1人あたりから得られる収益を大幅に上回る場合、ユーザー数を増やし続けることは、あっという間に倒産につながる可能性があります。
ピボットとは、「製品、戦略、成長の原動力に関する新たな根本的な仮説を検証するために設計された、構造化された軌道修正」である。[ 16 ]ピボットを採用した企業の注目すべき例としてGrouponがある。同社が最初に設立されたとき、それはThe Pointと呼ばれるオンライン活動プラットフォームだった。[ 2 ]ほとんど注目を集めなかった後、創業者たちはWordPressブログを開設し、ビルのロビーにあるピザ屋の最初のクーポンプロモーションを開始した。[ 2 ]利用はわずか20件だったが、創業者たちは自分たちのアイデアが重要であり、人々がグループ行動を調整することを成功裏に支援したと認識した。[ 2 ] 3年後、Grouponは10億ドル規模のビジネスに成長した。
スティーブ・ブランクはピボットを「経営幹部（営業担当役員、マーケティング担当役員、あるいはCEO）ではなく、計画を変更（あるいは解雇）すること」と定義している。[ 22 ] [ 23 ]
このトピックは、起業家が進捗状況を測定し、マイルストーンを計画し、優先順位付けすることで、どのように説明責任を維持し、成果を最大化できるかに焦点を当てています。[ 24 ]このトピックは後に、検証される仮定の種類に関連するイノベーション会計の3つのレベルを含むように拡張されました。[ 25 ]
構築-測定-学習ループは、顧客開発の重要な要素としてスピードを強調しています。チームや企業の有効性は、アイデアを出し、そのアイデアの最小限実行可能な製品を迅速に構築し、市場での有効性を測定し、その実験から学ぶ能力によって決まります。言い換えれば、アイデアを製品に変え、構築された製品に対する顧客の反応や行動を測定し、アイデアを継続するか方向転換するかを決定する学習サイクルです。このプロセスは必要に応じて何度でも繰り返されます。このプロセスは仮説のテストと見なすこともできます。ループのフェーズは、アイデア →構築→ 製品 →測定→ データ →学習です。[ 26 ] [ 27 ]
ビジネスモデルキャンバスは、2008年頃にアレクサンダー・オスターワルダーによって考案された、新しいビジネスモデルの開発や既存のビジネスモデルの文書化のための戦略的管理テンプレートです。 [ 28 ]これは、企業の価値提案、インフラストラクチャ、顧客、財務を説明する要素を含む視覚的なチャートです。潜在的なトレードオフを示すことで、企業が活動を整合させるのに役立ちます。[ 29 ]
テンプレートは、活動、パートナー、リソース、価値提案、顧客、顧客チャネル、顧客関係、コスト、収益の 9 つのブロックで構成されています。[ 29 ]スタートアップ企業は、このテンプレート (および/または後述する他のテンプレート) を使用して仮説を立て、テストされた仮説の成功または失敗に基づいてビジネス モデルを変更します。
リーンキャンバスは、 2010 年に Ash Maurya がスタートアップ向けに特別に改良したビジネスモデルキャンバスのバージョンです。 [ 26 ] [ 30 ]リーンキャンバスは、幅広い顧客の問題と解決策に取り組み、独自の価値提案を通じて顧客セグメントに提供することに重点を置いています。[ 31 ]ビジネスモデルキャンバスの「主要パートナー」と「主要活動」ブロックは「問題」と「解決策」ブロックに置き換えられ、「主要指標」と「不公平な優位性」ブロックはそれぞれ「主要リソース」と「顧客関係」ブロックに置き換えられます。[ 26 ] [ 31 ]
価値提案キャンバスは、2012年に発表されたビジネスモデルキャンバス（「顧客セグメント」と「価値提案」ブロック）[ 32 ]を補完するもので、顧客と製品の関係、製品またはサービスの知覚価値、および潜在的な製品/市場適合性に対処するものです。[ 33 ]「価値提案」ブロックは、製品とサービス、利益創出、および苦痛緩和の3つのカテゴリに分かれており、これらは「顧客セグメント」ブロックの3つのカテゴリ（顧客の仕事、利益、および苦痛）に対応しています。[ 33 ]
ミッションモデルキャンバスは、アレクサンダー・オスターワルダーとスティーブ・ブランクが、収益を上げることを目標とするのではなく、あらかじめ予算が決まっている政府機関などの組織向けに開発したビジネスモデルキャンバスのバージョンです。 [ 34 ]これは2016年に発表されました。 [ 34 ]オスターワルダーと同僚による以前の出版物では、収益を上げることに依存する非営利団体向けにビジネスモデルキャンバスをどのように適用するかが提案されていました。[ 35 ] [ 29 ] [ 36 ]ビジネスモデルキャンバスの「コスト構造」と「収益の流れ」ブロックは「ミッション予算/コスト」と「ミッション達成/影響要因」ブロックに置き換えられ、「顧客セグメント」、「顧客関係」、「チャネル」ブロックはそれぞれ「受益者」、「賛同/サポート」、「展開」ブロックに置き換えられます。[ 34 ]
リースらは、Startup Lessons Learned という年次技術カンファレンスを創設し、後に Lean Startup Conference に名称を変更した。[ 37 ]世界中の都市で開催されている Lean スタートアップのミートアップには、20,000 人の常連参加者が集まっている。[ 38 ]最初の Lean スタートアップのミートアップである Lean Startup Circle は、2009 年 6 月 26 日に Rich Collins によって創設され、講演イベント、ワークショップ、円卓会議を開催した。 [ 39 ] 2012 年現在、100 以上の都市と 17 か国で Lean スタートアップのミートアップが開催されており、5500 人以上のメンバーがいるオンライン ディスカッション フォーラムもある。[ 40 ]第三者主催者は、サンフランシスコ、シカゴ、ボストン、オースティン、北京、ダブリン、リオデジャネイロなどでリーンスタートアップのミートアップを主導しており、その多くにリース自身が参加している。シカゴとニューヨーク市のリーンスタートアップミートアップにはそれぞれ4,000人以上のメンバーが集まっている。[ 41 ]リーンスタートアップマシンは、参加者が3日間で新しい会社を立ち上げるという方法で、リーンスタートアップミートアップに新たなひねりを加えた。[ 42 ] 2012年の時点で、リーンスタートアップマシンはこの方法で600社以上の新しいスタートアップを生み出したと主張している。[ 43 ]
著名なハイテク企業は、 Intuit、Dropbox、Wealthfront、Votizen、Aardvark、Grockitなど、リーンスタートアップの手法を公に採用し始めている。[ 44 ] [ 6 ] [ 45 ]リーンスタートアップの原則は、ハーバードビジネススクールやカリフォルニア大学バークレー校の授業でも教えられており、 Code for Americaを通じて地方自治体でも実施されている。[ 46 ]
フィンランドの学術研究者たちは、研究イノベーションを加速させるためにリーンスタートアップの手法を適用した。[ 47 ]
米国政府はリーンスタートアップの考え方を採用している。米国連邦最高情報責任者のスティーブン・ヴァンローケル氏は2012年に「政府にリーンスタートアップのアプローチを取っている」と述べている。[ 48 ]リース氏は、米国前最高技術責任者のアニーシュ・チョプラ氏と現最高技術責任者のトッド・パーク氏と協力し、リーンスタートアップモデルの側面を実装してきた。[ 49 ] [ 50 ]特にパーク氏は、顧客の需要を理解するために、保健福祉省は「ソリューションを迅速にプロトタイプ化し、できるだけ早く顧客をそのソリューションに関与させ、その後、顧客との協力に基づいてソリューションを迅速かつ繰り返し反復する必要性」を認識したと述べている。[ 51 ] [ 52 ] 2012年5月、リース氏とホワイトハウスは、優秀な市民イノベーターと政府関係者を集めてハイレベルなプロジェクトに取り組み、6か月で測定可能な成果を出す大統領イノベーションフェローシッププログラムを発表した。[ 53 ]
スティーブ・ブランクは、退役した米国陸軍大佐のピート・ニューウェルと元米国陸軍特殊部隊大佐のジョー・フェルターと協力し、「Hacking for Defense」という名称で、米国政府のイノベーションにリーンスタートアップの原則を適用した。これは、大学の学生が国防総省、米国軍、米国情報機関が参加大学に提出する問題を解決するプログラムである。[ 54 ] [ 55 ] [ 56 ] Hacking for DefenseやHacking for Diplomacyなどの派生プログラムは、米国国務省、エネルギー省、NASA、非営利団体に拡大している。 [ 57 ] [ 58 ]
リーンスタートアップの原則は、典型的なスタートアップや大企業内の特定の能力に適用されてきました。[ 15 ]
リーンスタートアップ手法は、エリック・リースがリーンマネジメントと顧客開発の原則をハイテクスタートアップ企業に適用した自身の経験に基づいて、 2008年に初めて提唱されました。[ 59 ] [ 9 ] [ 5 ] [ 44 ]この手法はその後、無制限のリソースなしで新製品、サービス、またはシステムを開発しようとしている個人、チーム、または企業に適用できるように拡張されました。[ 38 ]リーンスタートアップの評判は、2011年9月に出版されたリースのベストセラー書籍『リーンスタートアップ』の成功によるところが大きいです。 [ 16 ] [ 60 ] [ 61 ]
リースは、最初の会社であるCatalyst Recruitingが失敗したのは、彼と彼の同僚がターゲット顧客のニーズを理解していなかったことと、最初の製品発売に時間とエネルギーを費やしすぎたためだと述べた。[ 9 ] [ 62 ]次に、リースはThere, Inc.のシニアソフトウェアエンジニアを務めた。[ 9 ] [ 62 ]リースは、There, Inc.をシリコンバレーのスタートアップの典型的な例だと説明し、5年間の秘密裏の研究開発、4000万ドルの資金調達、製品発売時の従業員数は200人近くだった。[ 62 ] 2003年、There, Inc.は製品There.comを発売したが、初期のアーリーアダプター以外には人気を得ることができなかった。[ 62 ]リースは、失敗の直接的な原因は数多くあったものの、最も重要な間違いは、同社の「ビジョンがあまりにも具体的すぎた」ため、製品が消費者の需要を正確に反映していないことに気づけなかったことだと主張した。[ 62 ]
損失額は桁違いに異なっていたものの、リースはThere, Inc.とCatalyst Recruitingの失敗には共通の原因があると結論付けた。「それは、達成しようとしているビジネス成果から逆算するのではなく、テクノロジーから順算していたことだ」[ 38 ]。
リースが後にIMVU Inc.を共同設立した後、IMVUの投資家であるスティーブ・ブランクは、IMVUの幹部がUCバークレー校のブランクの起業家精神に関する授業を聴講することを強く主張した。[ 46 ]リースはブランクの顧客開発手法を適用し、リーンソフトウェア開発などのアイデアと統合して、リーンスタートアップ手法を形成した。[ 59 ]
ベンチャーキャピタル会社アンドリーセン・ホロウィッツの共同創業者であるベン・ホロウィッツ[ 10 ]は、2010年にリーンスタートアップ手法が「リーン経営」（時間とお金を節約するために、会社の重要でない部分を絶えず削減すること）を過度に強調していると批判する記事を書いた。彼は特に、「リーン経営」を、資金が尽きることなく市場で勝つための手段ではなく、目的として描くことに反対した。ホロウィッツは、自身のスタートアップであるラウドクラウドを例に挙げ、ラウドクラウドは「太った経営」によって20社の直接の競合他社を凌駕し、8年後には16億ドルの価値に達したと述べた[ 63 ] 。しかし、少なくとも2008年以降、リーン手法の多くの支持者は、「リーン経営」はコスト削減を意味するものではないと指摘している。[ 64 ] [ 65 ] [ 66 ] [ 67 ] [ 68 ] [ 69 ] [ 70 ] [ 71 ]
Teleborderの技術担当副社長であるトレイ・グリフィスは、2012年に、リーンスタートアップ手法に対する支持の大部分は逸話的なものであり、最初に提示された時点では厳密に検証されていなかったと述べた。しかし、彼は続けて、2011年の書籍『Great by Choice』で説明されている成長企業の成功要因に関する2011年の分析から、この手法に対するより良い支持が得られていると指摘した。[ 72 ]
リーンスタートアップは、学術文献でも注目を集めています。例えば、スタンフォード大学のリッタ・カティラ教授は、リーンスタートアップに対する実証的な裏付けを見出しています。[ 73 ]しかし、テッポ・フェリン、アルフォンソ・ガンバルデッラ、スコット・スターン、トッド・ゼンガーといった著名な戦略・イノベーション研究者グループは、リーン生産方式の原則をスタートアップに適用することは非常に問題が多く、この方法を用いるスタートアップにとって漸進的な成果しか生み出さないと主張しています。[ 74 ]ウォートン校のダン・レビンサルを含む他の研究者は、リーンスタートアップの多くの洞察は、技術の進化、組織学習、その他の文献ですでに予測されていたと主張しています。[ 75 ] The Conversationの2019年の記事では、すぐに起業家育成の授業の基礎的な著作になったと述べています。[ 76 ]この論文では、モデルを使用すべきでない 3 つのシナリオもまとめています。一部の業界では、プロトタイプ作成に非常に高いコストやリスクがある場合、テストのコストがメリットを上回る場合、経験不足がチームの実験解釈能力を阻害する場合です。[ 76 ]リーン スタートアップの価値は、学術文献で引き続き議論されています。[ 77 ]
リーン スタートアップの手法は、若いテクノロジー ベンチャーのためだけのものではありません。GE や Intuit などの大企業も、その導入を始めています。.... 長年にわたり、Clayton Christensen、Rita McGrath、Vijay Govindarajan、Henry Chesbrough、Ian MacMillan、Alexander Osterwalder、Eric von Hippel などの経営専門家が、大企業がイノベーション プロセスを改善する方法についての考え方を発展させてきました。しかし、過去 3 年間で、General Electric、Qualcomm、Intuit などの大企業が、リーン スタートアップの手法を導入し始めているのを目にしてきました。
{{cite web}}: CS1メンテナンス: アーカイブサービスは非推奨になりました (リンク)多くの組織の特徴である短期的なコスト削減の追求ではないとすぐに指摘する。たとえば、製品開発中に重要なテストを省略したり、低品質の材料を使用したりすることによって達成されるコスト削減は、リーン生産方式の理念を支持するものではないかもしれない。
私が言いたいのは、リーン手法と概念が主にコスト削減ツールとして見なされるようになったということだ。しかし、これは間違っている。コスト削減を重視すると、リーンイニシアチブの成功が危うくなる。
問題は、リーンがコスト削減戦略ではないということだ。適切に適用すれば、リーン原則は支出をほとんど削減しない。リーンは、総支出ではなく、売上高（トップライン）の向上を目的としている。
はすべてのシステムとプロセスの最終結果とみなされます。最終結果として、コストは直接影響を与えることができないものです。少なくとも、従来型の「コスト削減」方法では影響を与えることができません。従来型のコスト削減方法は、通常、人員削減や地域社会に提供するサービスの縮小を意味します。リーン病院は、コスト削減ではなく、無駄の削減に焦点を当てています。リーン組織はまた、顧客（患者）と、彼らに提供される価値に焦点を当てています。このように、リーンは、より少ないことを行うことではなく、適切な量の価値を提供することに焦点を当てています。無駄を削減すれば、多くの場合、より少ない労力とコストでより多くの価値を提供できます。
リーン思考とは何か、そしてそれがビジネスに何をもたらすのかを十分に理解していない個人や組織の狭隘な見方です。リーンはコスト削減ツールではなく、コスト効率を高めるための手法です。
この投稿の中心的な前提である「リーンはコスト削減ではない」に戻ると、リーンが「何」であるかを説明する必要があります。リーンとは、顧客の視点から価値を見て、人々を尊重しながらその価値を提供することに私たちの活動の焦点を当てる哲学です。
コスト削減は長期的に持続しないことを証明する研究は数多くあります。極端なダイエットの後には必ず体重が元に戻るように、根本的なプロセスや能力が改善されていないため、コストも大幅な削減後2～3年で必ず戻ってきます。
リーンな働き方は、単にコスト削減と同一視されるべきではない。
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