従業員エンゲージメント

従業員エンゲージメントは、組織と従業員の関係の性質を定性的および定量的に理解し、説明するための基本的な概念です。「エンゲージメントの高い従業員」とは、仕事に完全に没頭し、熱意を持っており、組織の評判と利益を高めるために積極的な行動をとる従業員と定義されます。エンゲージメントの高い従業員は、組織とその価値観に対して前向きな姿勢を持っています。^[1]一方、エンゲージメントの低い従業員は、仕事で最低限のことしか行わない人（いわゆる「惰性で仕事をしている」人）から、会社の仕事の成果と評判を積極的に損なう従業員までさまざまです。^[2]

したがって、従業員エンゲージメントが「高い」組織は、従業員エンゲージメントが「低い」組織よりも優れた業績を上げることが期待できます。

従業員エンゲージメントは、1990年代に経営理論の概念として初めて登場し、 ^[3] 2000年代に経営実務で広く使われるようになりましたが、依然として議論の的となっています。学術的な批判にもかかわらず、従業員エンゲージメントの実践は、人事管理や社内コミュニケーションの管理において定着しています。

従業員エンゲージメントは今日、「従業員エクスペリエンス」や「従業員満足度」などの用語と同義になっていますが、満足度は別の概念です。エンゲージメントは仕事へのモチベーションを指しますが、満足度は従業員の仕事に対する態度であり、好き嫌いに関わらずです。この関連性は、職場で「気が散ったり」「やる気がなくなったり」する傾向が強い新世代の専門家が大多数を占める労働力に大きく起因しています。StaffConnect による最近の調査では、今日の大多数の企業組織 (74.24%) が 2018 年に従業員エクスペリエンスを改善することを計画していることが示されています。^[4]

ウィリアム・カーンは、人事エンゲージメントを「組織メンバーの自己を仕事上の役割に結び付ける。エンゲージメントにおいて、人々は役割の遂行中に身体的、認知的、感情的に自己を活用し、表現する」と初めて正式に定義しました。^[3]

1993 年、Schmidt らは、「職務満足度」という既存の概念と従業員エンゲージメントを結びつける定義を提案しました。「従業員の職務への関与、仕事へのコミットメント、仕事に対する満足度。従業員エンゲージメントは従業員の定着率の一部である」。この定義は、職務満足度 (Smith ら、1969 年) と組織コミットメント (Meyer と Allen、1991 年) という従来の概念を統合したものです。

従業員エンゲージメントの定義は依然として問題を抱えています。2011年の文献レビューで、ウォラードとシュック^[5]は、この用語の中に4つの主要なサブコンセプトを特定しました。

1. 「ニーズを満たす」アプローチ。エンゲージメントとは、タスク行動における自分の好みの自己表現です。
2. 「燃え尽き症候群の対極」アプローチでは、エネルギー、関与、有効性が、疲労、皮肉、達成感の欠如という既存の「燃え尽き症候群」構造の反対として提示されます。
3. 満足度・エンゲージメント・アプローチでは、エンゲージメントは仕事の満足度のより技術的なバージョンであり、ギャラップ社独自のQ12エンゲージメント調査によって証明されており、1つの（仕事の満足度）指標との相関係数r=.91を示しています。^[6]
4. 多次元アプローチでは、職務と組織への関与を明確に区別し、通常は組織への帰属意識よりも役割遂行の前後関係に主眼を置きます。

エンゲージメントの定義は、エンゲージメントを生み出す上で個人と組織に与える重みによってさまざまです。最近の実践では、エンゲージメントの原動力を、従業員個人の心理（たとえば、「エンゲージメントのない」求職者を排除する採用サービスを約束するなど^[7]）から、組織がエンゲージメントを支援するために行う行動や投資に主に焦点を当てたものまで、この範囲全体に位置付けています。^[8]

これらの定義の問題は、実務家にとって潜在的に深刻です。測定対象の定義が異なり（多くの場合、独自の定義）、異なる情報源からの統計を簡単に比較することはできません。エンゲージメント作業は、トム・キーノイが述べているように、その基本的な前提が分析的または運用的ではなく、「規範的」かつ「願望的」であるという課題を抱えています。そのため、他の組織参加者から「母性とアップルパイ」のレトリックと見なされるリスクがあります。^[9]

カーン氏が1990年代半ばにこの用語を使用する以前から、経営理論では従業員エンゲージメントに関する一連の概念が研究されてきた。従業員の士気、労働倫理、生産性、モチベーションは、1920年代初頭のメアリー・パーカー・フォレット氏の研究に遡る流れで研究されてきた。第二次世界大戦中のリーダーシップと集団士気に関する調査研究により、そのような特性は調査・測定できるという確信がさらに深まった。^[10]その後、フレデリック・ハーツバーグ氏は^[11]、従業員に成長の機会を与える管理者によってポジティブなモチベーションが促進されると結論付け、この活動を「垂直的充実」と名付けた。

定義の範囲が広いため、従業員エンゲージメントの望ましいレベルに貢献する可能性のある要因は多岐にわたります。例をいくつか挙げます。

アイリーン・アペルバウムとその同僚 (2000) は、15 の製鉄所、17 のアパレルメーカー、10 の電子機器および画像機器メーカーを調査しました。その目的は、伝統的な生産システムと、チーム、トレーニング、インセンティブ給与システムを含む柔軟で高性能な生産システムを比較することでした。3 つの業界すべてにおいて、高関与慣行を活用した工場は優れたパフォーマンスを示しました。さらに、高関与工場の労働者は、信頼、組織への関与、仕事に対する内発的な楽しみなど、より肯定的な態度を示しました。^{[12]この概念は、さまざまな研究で}生産性との関連が実証されたため、人気が高まっています。これは、従業員の発言力とエンパワーメントの概念に関連付けられることがよくあります。^[13]

生命保険業界の従業員を対象とした 2 つの研究では、従業員が意思決定権を持っているという認識、仕事を効果的に行うための十分な知識と情報、および高業績に対する報酬の影響が調査されました。両方の研究には、大規模な従業員サンプル (49 の組織で 3,570 人の従業員と 92 の組織で 4,828 人の従業員) が含まれていました。両方の研究で、高関与の管理慣行は、従業員の士気、従業員の定着率、および会社の財務実績と正の相関関係がありました。^[12] Watson Wyatt は、2000 年の研究では、高コミットメント組織 (忠実で献身的な従業員がいる組織) は、2002 年の研究では、低コミットメント組織よりも 47% 優れた業績を上げていることを発見しました。^[14]

最も高いレベルのコミットメントを持つ従業員はパフォーマンスが20％向上し、組織を離れる可能性が87％低く、エンゲージメントが従業員満足度と組織のパフォーマンスに関係していることを示しています。^[15]雇用主がより共感的であれば、生産性は自然に向上します。米国の従業員の85％は、雇用主が共感的ではないと考えています。^[16]

ヘイ・グループが専門サービス企業を対象に行った調査では、従業員のエンゲージメントが高いオフィスでは生産性が最大43％も高くなることが分かりました。^[17] 仕事への満足度も生産性と関連しています。^[18]

従業員の個性、ニーズ、動機、興味、目標はしばしば見落とされがちで、これらは組織要因や介入と相互作用してエンゲージメントレベルに影響を与えます。一方で、最近運用化されたドライブの概念が示唆するように、一部の従業員は常に他の従業員よりもエンゲージメントが高く（または低く）モチベーションが高いでしょう。^[19]

スタインらによると^[20] 、従業員エンゲージメントを決定する要素は4つあり、以下の通りです。

1. 組織へのコミットメント - 従業員は組織の使命に「賛同」し、会社での将来性を感じているか
2. 組織との一体感 - 従業員の信念、価値観、目標は、その役割や将来の目標と一致していますか。
3. 仕事に満足している - 従業員は一日の終わりに達成感を感じ、自分の仕事に誇りを持っていますか。
4. 仕事にエネルギーを感じる - 仕事に出て、一日中働く意欲があり、一日の終わりまでの時間を数えていない。

エンゲージメントの向上は、エンゲージメントを理解し測定しようとする組織の主な目的です。ギャラップは、従業員エンゲージメントを、仕事や職場に深く関わり、熱意を持っていることと定義しています。エンゲージメントの高い従業員は心理的な所有者であり、高いパフォーマンスとイノベーションを推進し、組織を前進させます。ギャラップの従業員エンゲージメントの世界的な測定によると、従業員のわずか21％がエンゲージメントしていることがわかりました。^[21]

エンゲージメントの推進要因に関する調査から得られた追加のポイントをいくつか以下に示します。

• 従業員の個人的なリソース- 「...個人が自分の個人的な強みと能力について抱く肯定的な認識が、組織への関与を可能にすることがわかっています。
• 従業員の仕事の重要性に対する認識- 「...仕事の重要性と会社に対する従業員の態度は、他のすべての従業員要因を合わせたものよりも忠誠心と顧客サービスに最も大きな影響を与えました。」^[22]
• 従業員の仕事に対する期待の明確化- 「期待が明確でなく、基本的な資材や設備が提供されない場合、退屈や恨みなどの否定的な感情が生じ、従業員は組織の成功にどのように貢献できるかを考えるよりも、生き残ることに集中するようになる可能性がある。」^[23]
• キャリアアップ/改善の機会- 「工場の監督者と管理者は、多くの工場改善が提案制度の外で行われており、従業員が変更を開始して、その後のコスト削減によって得られるボーナスを獲得していると述べた。」^[24]
• 定期的なフィードバックと上司との対話- 「フィードバックは従業員に自分の進むべき方向を伝える鍵となるが、多くの組織はそれを与えるのが著しく下手だ。」^[23]
• 同僚、上司、部下との職場関係の質- 「従業員と上司の関係が崩壊している場合、どんなに特典を与えても従業員がトップレベルのパフォーマンスを発揮するようになることはありません。従業員エンゲージメントは、従業員が上司との関係についてどう感じているかを直接反映しています。」^[25]
• 組織の精神と価値観の認識- 「『インスピレーションと価値観』は、当社のエンゲージド パフォーマンス モデルの 6 つの推進要因の中で最も重要です。インスピレーションを与えるリーダーシップは究極の特典です。それがなければ、従業員のエンゲージメントを高めることは難しいでしょう。」
• 効果的な社内従業員コミュニケーション- 「何が起こっているのか」を明確に伝えます。

コミットメント理論は、従業員が組織のために働くことを強いられるような条件を作り出すことに基づいているのに対し、エンゲージメント理論は、従業員が自由な選択によって組織の利益のために働きたいという内発的欲求を持つような状況を作り出すことを目指している。^[26]

最近の研究では、仕事上の人間関係の質や組織の価値観などの変数がどのように相互作用し、それが重要な仕事の成果にどのように関係しているかをより深く理解することに焦点を当てています。^[27]従業員の観点から見ると、「成果」は強いコミットメントから組織からの孤立まで多岐にわたります。^[25]

従業員エンゲージメントは、従業員の脈拍調査、詳細な従業員満足度調査、直接のフィードバック、グループディスカッション、さらには退職する従業員の退職面談を通じて測定することができます。^[28]

従業員エンゲージメントは、認識された学習環境とこれらの役割外の行動との関係を仲介します。^[29]

従業員エンゲージメントは、従業員のライフサイクルのさまざまな段階にまたがる多面的な概念です。^[30]潜在的な候補者との最初のやり取りから退職面談中に収集されたフィードバックまで、組織はさまざまな戦略を採用して、前向きで生産的な職場環境を育みます。従業員エンゲージメントの4つの主要なタイプ、候補者エンゲージメント、新入社員エンゲージメント、従業員満足度調査、退職面談を検討してみましょう。それぞれが従業員エクスペリエンスを形成し、組織全体の成功に貢献する上で独自の役割を果たしています。

1. 候補者エンゲージメント:
   • 定義:候補者エンゲージメントとは、最初のやり取りから採用プロセス全体を通じて、潜在的な従業員と組織の間に前向きな関係を構築するプロセスを指します。
   • 重要な要素:これには、効果的なコミュニケーション、タイムリーなフィードバック、そして優秀な人材を引き付けるための企業文化と価値観の透明性の提供が含まれます。
   • 重要性:候補者の積極的な関与は、雇用主ブランドを強化するだけでなく、候補者が見込み客から潜在的な従業員へとスムーズに移行することを保証します。
2. 新入社員エンゲージメント:
   • 定義:新入社員エンゲージメントは、雇用初期段階で従業員を組織に統合し、慣れさせることに重点を置いています。
   • 重要な要素:オンボーディング プログラム、メンターシップ、明確な職務上の期待、社会統合の機会は、新入社員のエンゲージメントの重要な要素です。
   • 重要性:新入社員を最初から積極的に関与させることで、帰属意識が促進され、離職率が低下し、従業員が生産的な貢献者になるまでの時間が短縮されます。
3. 従業員満足度調査:
   • 定義:従業員満足度調査は、組織が従業員の経験、認識、満足度に関するフィードバックを収集するために使用する体系的なツールです。
   • 主な要素:調査では通常、職場環境、リーダーシップ、報酬、専門能力開発の機会などの側面がカバーされます。
   • 重要性:定期的に満足度調査を実施することで、組織は改善すべき領域を特定し、従業員の士気を測定し、情報に基づいた意思決定を行い、職場全体の満足度を高めることができます。
4. 退職インタビュー:
   • 定義:退職面談とは、従業員が組織を退職する際に、退職理由を理解し、貴重なフィードバックを収集することを目的として実施される構造化された会話です。
   • 重要な要素:仕事の満足度、職場の文化、改善の機会などの側面を探る、正直でオープンなコミュニケーションが重要です。
   • 重要性:退職面談は、組織内の潜在的な問題に関する洞察を提供し、傾向の特定に役立ち、将来的に人材を維持するために必要な調整を行う機会を提供します。

こうした従業員のエンゲージメントは、全体として、前向きな職場環境の創出、従業員満足度の向上、そして最終的には組織の成功の向上に貢献します。

管理者は、従業員が仕事に熱心で、やる気があり、専心し続けるための戦略を育成することになっています。個人レベルでのワーク・ライフ・バランスは、非常に熱心で生産性の高い労働力を予測することがわかっています。 ^[31]ワーク・ライフ・バランスの重要な側面は、個人が家庭と仕事の両方のバランスをどれだけうまく取ることができると感じているかです。家族は、世界中でその価値観、構造、役割が異なる文化的な力です。しかし、家族は、グローバルな管理者がチームのエンゲージメントを促進するための便利なツールになり得ます。育児支援ポリシーは、持続可能で効果的な労働力を生み出す戦略として、世界中の企業に採用されています。^[32]研究によると、有給の育児支援ポリシーを提供する企業は、労働者の生産性が70％増加しました。^[33]さらに、有給の育児休暇を提供する企業は、仕事と私生活のバランスを取るためのリソースを親に提供することで、利益が91％増加しました。^{[34]これらの調査結果は}社会的交換理論によって裏付けられており、労働者は親の支援などの追加的な利益で補償された場合、勤勉さと献身という形で雇用主に恩返しする義務を感じることを示唆している。^[32]

親のサポート（例：育児休暇）をグローバルな従業員エンゲージメントを高める戦略として使用する場合、管理者は家族のさまざまな文化的ニーズを考慮したワークライフフィット ^{[31]モデルを考慮する必要があります。}多国籍企業の管理者は文化的多様性を理解し、個人レベルのニーズを遵守するための適応性と柔軟性のあるポリシーを考慮する必要があります。企業の従業員の中には、外部の政治環境で提供されるポリシーと一致しない可能性のある多様な代表がいる場合があります。さらに、企業が世界中に拡大するにつれて、海外の文化的条件に準拠しない可能性のある普遍的なポリシーを作成しないようにすることが重要です。Faizaら（2017）が実施した調査では、中心性と影響力という2つの概念が、従業員の個々の文化的ニーズについて雇用主に情報を提供するために使用されました。^[35] 中心性とは、組織が活動している社会的および環境的領域を理解することを指します。これは、管理者が従業員が経験する文化的ニーズや緊張に影響を与える可能性のある外部要因を理解する必要があるため役立ちます。次に、組織が従業員のニーズに合わせてポリシーを調整できるように、従業員がポリシー に影響を与えることを組織に許可することが重要でした。

• 方法論：統計の不適切な使用：実務家は、通常、調査証拠から得られるエンゲージメントデータを扱う際に、多くのリスクに直面します。これには、相関関係を因果関係と間違えるリスク、異なる方法論や比較できない母集団から得られた似たようなデータ間で無効な比較を行うリスク、基本的な概念や仮定を誤解または誤って表現するリスク、データの誤差範囲を正確に確立するリスク（信号とノイズを区別できるようにする）が含まれます。^[36]
• 管理：調査の管理、データ収集、結果の分析（行動を起こすことよりも）に重点を置くと、エンゲージメントの取り組みに悪影響を与える可能性があります。従業員を調査してもフィードバックに基づいて行動しない組織は、エンゲージメントスコアに悪影響を与えるようです。^[37]エンゲージメントイニシアチブの報告と監視の要件は、組織の最も希少なリソース（時間とお金）に対する要求を表し、したがって、付加価値を示すために管理時間を必要とします。同時に、エンゲージメント調査に基づくアクションは通常、ローカル管理に委譲され、そこでの「付加価値」はすべてローカルパフォーマンスにカウントされます。したがって、「従業員エンゲージメント」の中央管理を長期にわたって維持することは困難です。
• 倫理的：従業員の態度や行動を意図したとおりに変え、組織に付加価値をもたらすことが期待できると証明されたとしても、そうすることが倫理的であるかどうかという疑問が残る^{[38] 。実践者は一般的に、}心理的契約の古いモデルはなくなったことを認めている^[要出典]が、その代わりに従業員から組織への一方的な同一性をプログラムしようとすることは、道徳的、そしておそらくは政治的に問題があると見なされるかもしれない。

従業員エンゲージメントについては、次のような疑問を抱く業界内の議論が始まっています。

• 従業員エンゲージメントは本当に持続可能な株主価値を予測するものでしょうか? 現在の指標は先行指標ではなく遅行指標のままであるため、エンゲージメントは成功の原因ではなく、成功によってもたらされる可能性があります。
• 従業員エンゲージメントへのアプローチ方法を再考する必要があるでしょうか? 断続的な調査の価値と他の手法 (マイクロ調査、オープンフィードバックフォーム、ニュースフィードなど) の価値をめぐって議論が続いています。
• ワークライフバランスの概念を見直す必要があるでしょうか?
• 従業員は組織のミッションステートメントによってどの程度動機づけられているでしょうか?
• 従業員エンゲージメント プログラムにおいて、人間性や神経科学は役割を果たしますか?
• 従業員に権限を与える必要があるでしょうか?
• 従業員エンゲージメントのギャップ：改善するために人事部門は何をすべきか？^[39]

エンゲージメントはボランティアにも応用されており、例えば、より積極的なスカウトボランティアは、管理職に対する満足度が高まる傾向があります。仕事へのエンゲージメントは、ボランティアが求められる仕事に対してポジティブな内面的精神状態にあることと関係しています。^[40]

• ディルバート漫画第1弾
• ディルバート漫画第2弾

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