タレントマネジメント

タレントマネジメント（TM）とは、組織に必要な人的資本を予測し、そのニーズを満たす計画を立てることです。 ^[1]この分野は、過去10年間で重要性が高まり、専門家や学術的議論の場でも関心を集めています。^[2]特に、マッキンゼーの1997年の研究^{[3]と2001年の}「人材獲得競争」の書籍以降は注目が高まっています。これまでの研究の多くは民間企業や組織に焦点を当てていましたが、TMは現在、公的機関でも行われています。^{[4] [5]}

ここで言うタレントマネジメントとは、芸能人のマネジメントを指すのではない。タレントマネジメントとは、戦略的な人材計画を用いてビジネス価値を高め、企業や組織が目標を達成できるようにする科学である。人材の採用、維持、育成、報酬、パフォーマンス向上のために行われるすべてのことは、タレントマネジメントと戦略的労働力計画の一部である。タレントマネジメント戦略は、より適切に機能するために、ビジネス戦略や地域の状況にリンクしている必要がある（Tyskbo、2019）。^[2]

20 世紀後半に企業で広く見られた「タレント マネジメント」の先駆けは、社内の人材開発を中心に展開されました。管理職のトレーニングと評価に重点が置かれ、中間管理職の人材が過剰供給されました。1970 年代の景気後退に対する企業の予測が甘かったことと、ホワイトカラー労働者の解雇禁止政策が相まって、企業の肥大化が起こりました。1980 年代の不況により、企業はリストラを行い、社内開発をあまり重視しなくなったため、失業率が大幅に増加しました。その結果、20 世紀前半に企業で見られた社内開発計画は、外部の人材の雇用に大きく取って代わられ、1990 年代後半には限界に達しました。企業は、経験豊富な従業員を引き付けると同時に失う割合が同じであることに気づき、現職従業員を維持し育成する新しい方法を模索する必要がありました。^[6]

この用語は、1997 年の研究に基づいてマッキンゼー・アンド・カンパニーによって造られました。 ^[3]翌年の 1998 年に、「タレントマネジメント」はエリザベス G. チェンバース、マーク・フーロン、ヘレン・ハンドフィールド・ジョーンズ、スティーブン M. ハンキン、エドゥアルド G. マイケルズ III によって書かれた論文に掲載されました。しかし、人材開発と組織の有効性の関係は 1970 年代から確立されていました。^[7]

タレントマネジメントシステムは、ビジネス戦略に使用され、会社全体の日常業務に実装されることが推奨されています。^{[引用して確認が必要]}従業員の誘致と維持を人事部門だけに任せることはできず、組織のすべてのレベルで実践される必要があります。ビジネス戦略には、ラインマネージャーが直属の部下のスキルを開発する責任を含める必要があります。会社内の部門は、従業員が組織全体の目標に関する知識を得るために、他の部門と情報をオープンに共有する必要があります。^[2]今日の多くの企業や軍隊の問題は、組織が従業員を会社に引き付けるために多大な努力を払っているが、才能の維持と開発にほとんど時間を費やしていないことです。

人材管理戦略は、 HRIS (HR 情報システム) やHRMS (HR 管理システム) などのテクノロジーによってサポートされる場合があります。

適切な人材を採用することは、組織全体の長期的な成功にとって極めて重要です。採用プロセスは非常に重要です。なぜなら、最初のプロセスを評価しなければ、組織に留まる意思がなくなるからです。テクノロジーは大きく進歩し、多くの企業が目の前の仕事に適した人材を見つけることができるようになりました。ほぼすべての多国籍企業 (MNE) は、その強力な労働力の武器をキュレーションするという課題に直面しています。世界の CEO の約 75% が、成長を目指す組織が直面する主な障害として、必要なスキルと能力が不足していることを指摘していると報告されています (Sen、2019) ^[8]企業は、従業員を「買う」か「作る」かを決める必要があります。従業員を作るとは、仕事に必要な特定のスキルを個人に教えることです。ただし、従業員がスキルを習得する可能性があるかどうかを判断する必要があります。従業員を買うということは、仕事に必要なスキルをすでに持っている個人を雇うことです。必要なスキルを持っている人であれば、初任給はその才能を反映したものになるはずです。^[9]

タレントマネジメントの観点から見ると、従業員評価はパフォーマンスと潜在能力という2つの主要な測定領域に関係しています。特定の職務における現在の従業員のパフォーマンスは、常に従業員の収益性を測る標準的な評価測定ツールでした。しかし、タレントマネジメントは、適切なスキル開発と責任の増大が与えられた場合の従業員の将来のパフォーマンスを意味する従業員の潜在能力にも焦点を当てようとしています。これらの側面に含まれるものは、地域の組織の状況によって異なることが示されています（Tyskbo、2019）。^[2]

タレント マーケットプレイスとは、組織内に導入される従業員のトレーニングおよび開発戦略です。最も生産性の高い従業員が、特定の従業員に最適なプロジェクトや任務を選択できる企業にとって、最も有益であることがわかっています。理想的な環境は、生産性が従業員中心で、タスクが「判断に基づく作業」と表現される環境です。たとえば、法律事務所などです。部門内でタレント マーケットプレイスを活性化するポイントは、個人の特定のスキル (プロジェクト管理または特定の分野に関する広範な知識) を活用し、手元のタスクに結び付けることです。タレント マーケットプレイス戦略を実装している企業の例としては、American Express や IBM があります。^[10]今日のグローバル化した経済では、文化的敏捷性は、国際的な企業が採用時に求職者に特に重視する行動特性です。^[11]

従業員を組織内で長期的に働かせるためのプロセスを従業員リテンションと定義します (Sen、2019)。組織のリソースは、新入社員を熟練労働者に訓練するために使用されます。これにより、従業員をできるだけ長く雇用し続けたい企業に選択肢が与えられます (Sen、2019)。従業員と経営陣の健全な長期的関係を維持することで、企業は、長期目標を達成するために団結して働く熟練した才能のあるスタッフから利益を得ることができます。従業員のリテンションに関係する最も重要な要素は、報酬、職場環境、成長の選択肢、および会社のサポート体制です (Sen、2019)。^[12]従業員のエンゲージメントとリテンションの最大の推進力の 1 つは無形資産であり、これは主にマネージャーが従業員を扱う方法に関連しています。^[13]すべての従業員を適切かつ公正に扱うことで、従業員のエンゲージメント レベルが向上し、長期的にはマイクロマネジメントの必要性が減ります。^[14]有能な人材が仕事を辞める主な原因は、組織のためにやりたいことをやらせてもらえないことです。有能な従業員は、日々の仕事をこなす中で、影響力を感じ、重要性を感じたいと思っています。直属の上司と良好な関係を築き、オープンなコミュニケーションを取り、職場で重要性を感じていれば、従業員は留まる可能性が高くなります。^[15]これが、定着率が将来的に年次報告書で大きく取り上げられる可能性が高いため、最前線のリーダーが従業員の定着スキルを伸ばすべき主な理由です。経営陣が適切な従業員を雇用し、維持できれば、将来的には前向きで持続可能な成功につながります。^[16]

経済学者タイラー・コーウェンと起業家ダニエル・グロスは著書『才能：起業家を見極める方法』（2022年）の中で、現代社会には才能を見抜く能力と、才能ある人材を確保し、活躍できる環境を提供する枠組みが欠けていると指摘している。^[17]

不況下では、多くの企業が経費削減の必要性を感じています。これは、各従業員と組織のパフォーマンスを最適化する手段としてタレントマネジメントシステムを実行するのに理想的な環境であるはずです。選択オファーは大きな投資収益率です。職務分析と評価検証は、選択ツールの予測力を高めるのに役立ちます。配置あたりのコストや採用までの平均時間などのデータポイントは、タレントマネジメントの予測分析で重要です。これらの評価方法では、過去のデータを使用して洞察を提供します。^[要出典]ただし、多くの企業では、人的資本管理の概念が発展し始めたばかりです。グローバルフットプリントを深めるプロセスにある企業が増えるにつれて、^[18]新しい戦略と製品に関する質問が増えましたが、グローバル化プロセスで成功をもたらすリーダーシップ構造の種類^{[19] [20]に関する質問はほとんどありません。 [21] [22]}「実際、現在明確なタレントマネジメント戦略と運用プログラムを実施していると答えた組織はわずか5％です。」^[23]グローバル化がタレントマネジメントの実践に与える影響は、最近のいくつかの本で具体的に取り上げられています。^{[24] [25]}

• 能力（人材）  - 仕事を適切に遂行する能力
• コンピテンシーアーキテクチャ – コンピテンシーベースの学習で使用されるスキルのフレームワーク
• コンピテンシー辞書 – 組織内のコンピテンシー
• 人材管理 – 企業における人材の効果的な管理へのアプローチ