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フラット組織（または水平組織）とは、従業員と経営幹部の間に管理階層が少ない組織構造のことです。組織構造とは、組織内のユニットと役職の分布の性質、およびそれらのユニットと役職間の関係の性質を指します。[ 1 ]階層型組織とフラット組織の違いは、組織内に存在する管理階層の数と、管理者に与えられている権限の程度にあります。[ 1 ]
高度に階層化された組織をフラットな組織に変えることを、階層削減（レイリーリング）と呼ぶ。
フラットな組織では、各マネージャーが直接監督する人数が多く、各マネージャーの上位の指揮系統に属する人数が少ない。[ 2 ]フラットな組織のマネージャーは、指示、援助、支援を必要とする直下の人数が多いため、階層型組織のマネージャーよりも責任が大きい。さらに、フラットな組織のマネージャーは、マネージャーの上位の上司の人数が限られているため、上司からの指導に頼る度合いが少ない。[ 2 ]
ギセリとジョンソンの実証的証拠は、フラットな組織構造の結果としてフラットな組織の管理者が持つ独立性の程度が、自律性と自己実現という点で彼らの多くのニーズを満たしていることを示唆している。[ 2 ]フラットな組織の背後にある考え方は、訓練された従業員は、多くの階層の管理によって厳密に監督されるよりも、意思決定プロセスに直接関与する方が生産性が高くなるというものである。階層削減計画はこれらの利点を確保することを目的としている可能性があるが、潜在的なリスクとしては、従業員の管理者に対する信頼を損ない、残りの管理者に大きなプレッシャーをかけることなどが挙げられる。[ 3 ]
この構造は一般的に、小規模な組織または大規模組織内の個々の部門でのみ可能です。組織が一定の規模に達すると、合理化された構造を維持することはできますが、生産性に影響を与えることなく、完全にフラットな管理者と従業員の関係を維持することはできません。特定の財務責任によっては、より従来型の構造が必要になる場合もあります。企業は、勤続年数ではなく生産性の向上に基づいて昇給や昇進を与える必要がなくなります。また、特定の部門を給与支払いの対象から外すことは、コスト削減につながります。[ 4 ]
フラットな組織モデルは、分散型の意思決定プロセスを通じて従業員の参加を促進します。一般従業員の責任レベルを高め、中間管理職の階層を排除することで、意見やフィードバックが意思決定に関わるすべての担当者に迅速に伝わります。顧客からのフィードバックに対する対応もより迅速になります。
オーストラリアの研究者であるダンフォード、ブランブル、リトラーは、組織における階層削減が人員削減につながる可能性もあると指摘している。「階層削減は必ずしも人員削減を伴うとは限らないが（新しいフラットな構造の中で既存のスタッフのポジションを再定義することは可能であるため）、この2つはしばしば一致する」[ 5 ] 。
フランク・オストロフは著書『水平組織』の中で、水平構造は「顧客に価値を提供する」と主張している。[ 6 ]
フラット組織の「強力な形態」とは、中間管理職が全く存在しない組織のことである。多くの小規模企業は、従業員数が少なすぎて中間管理職を雇用する正当な理由がないため、中間管理職がいない場合がある。このような組織では、経営者やCEOが、大企業の中間管理職が担う機能の一部を担うことがある。
しかし、組織によっては規模が拡大しても中間管理職を採用せず、極めてフラットな組織構造を維持しているところもある。
中間管理職や監督者を必要とせずに自らの仕事を組織する自己管理チームを持つ組織は、このモデルに合致するか、それに近いものとなる可能性がある。自己管理チームのマネージャーはチームの全体的な目的や目標を決定するが、チームはその目標を達成するための方法を自由に管理できる。[ 7 ]これは、組織がフラットな構造のため昇進の機会がない可能性のある、キャリアパスに昇進を期待する人々との間で衝突を引き起こす可能性がある。しかし、役割における専門知識の向上や技術の習得、忠誠心に対する昇給など、代替となる「水平的」キャリアパスが利用できる可能性がある。[ 8 ]
中間管理職が存在しないからといって、品質保証手順を含む必須の業務手順の採用や維持が妨げられるわけではありません。しかし、チームメンバー自身に大きな責任が与えられているため、チームが従っている手順が時代遅れである、あるいは改善の余地があるという結論に至った場合、手順を変更できる可能性があります。こうした変更は、場合によっては経営陣や顧客の承認が必要となることもあります（例えば、企業顧客向けに特注ウェブサイトを制作するデジタルエージェンシーを考えてみてください）。経営陣が意思決定に関与していない、あるいは単に承認するだけであれば、これはチームレベル、あるいは複数のチームが関与している場合はチームグループレベルでの合意形成による意思決定、あるいは職場民主主義の一例と言えるでしょう。
自己管理型チームを持つ企業の最も代表的な例はValve社です。Valve社では、チームリーダーも常勤ではなく交代制で、Valve社ではこれを「グループ貢献者」と呼んでいます。これは、Valve社では個人として貢献することとリーダーシップを発揮することが二分法ではなく、連続的なスペクトルを形成しているという事実を認識しているためです。[ 9 ]通常、Valve社におけるグループ貢献者の任期は最大でも1つのプロジェクトで、その後、（自主的に）個人貢献者に戻ります。[ 9 ] Valve社では、チームメンバーが興味のあることなら何でも取り組むことができます。これはオープンアロケーションと呼ばれ、従業員はいつでも、質問されることなく別のチームに異動できます。これを容易にするために、すべてのデスクはキャスター付きです。[ 10 ]しかし、新しいアイデアには相当なリソースが必要になる場合があるため、新しいアイデアを持つ人は、新しいチームを作り、新しいアイデアを実現するために必要な「臨界質量」に達するために、同僚の何人かを説得して参加してもらう必要があるかもしれません。[ 10 ]
Valveの共同創設者は、マネージャー不足による内部統制の欠如が原因で、悪い決定を早期に発見できないという問題があることを認めている。 [ 9 ] Valveやその他の「非リーダーシップ」の例を研究しているキャス・ビジネススクールのクリフ・オズウィック教授は、Valveがうまく機能しているのは、リーダーのいない環境に適した優秀な人材を採用していることと、最初からフラットな組織として設立されたため、新入社員が常に自分が何に携わることになるのかを理解していたからだと考えている。[ 10 ]しかし、 Valveが従業員の報酬を決定するために使用しているピアレビューに基づくスタックランキングシステムは、将来Valveが資金不足になった場合に問題になる可能性があると警告している。[ 10 ]
自己管理型チームを持つ企業のその他の例としては、以下のようなものがあります。
テクノロジー分野では、アジャイル開発ではチームが大部分において自己管理を行います（ただし、アジャイル開発は依然として階層的な組織内で一般的に実施されており、採用、解雇、昇給などの特定の種類の決定はマネージャーの特権となっています）。アジャイルフレームワークであるスクラムでは、チームメンバーは自由選択または合意によって、自分たちで作業を割り当てます。スクラムにおけるスクラムマスターの役割は、厳密には管理職ではなく、進捗の障害を取り除き、チーム内外のすべての関係者が基本的なスクラムフレームワークを遵守していることを確認する役割です。この役割の2つの側面は、トップダウンのマイクロマネジメントというよりは、ファシリテーションに近いものです。スクラムなどのアジャイルフレームワークは、テクノロジー以外の企業や組織でも使用され始めています。
ビジネスジャーナリストであり、フラットな組織構造の批判者であるマーク・ヘンドリックスは、「階層が少なすぎると、意思決定が行われなかったり、経験や責任感、あるいは不在の管理職の仕事を遂行する意欲に欠ける従業員によって誤った意思決定が行われたりする」と主張している。[ 16 ]