情報管理

情報管理( IM ) とは、情報の適切かつ最適化された取得、保管、検索、および使用のことです。これは、個人情報管理または組織情報管理です。組織の情報管理は、1 つ以上のソースからの情報の取得、その情報の保管とそれを必要とする人への配布、そしてアーカイブまたは削除と抽出 による最終的な処分という、組織活動のサイクルに関係します。

この情報組織化のサイクルには、取得した情報の品質、アクセス性、有用性を保証する責任者、情報の安全な保管と廃棄の責任者、意思決定に情報を必要とする人々など、さまざまな利害関係者が関与します。利害関係者は、組織の情報管理ポリシーに従って、情報を作成、変更、配布、または削除する権利を持つ場合があります。

情報管理には、情報活動の計画、組織化、構造化、処理、制御、評価、報告など、管理の一般的な概念がすべて含まれます。これらはすべて、情報に依存する組織の役割または機能を持つ人々のニーズを満たすために必要です。これらの一般的な概念により、情報は対象者また​​は適切なグループに提示されます。個人がその情報を活用できるようになると、その情報の価値はさらに高まります。

情報管理は、データ、システム、テクノロジー、プロセス、そして組織の成功にとって情報の可用性が重要な戦略の管理と密接に関連し、重複しています。情報管理の領域に関するこの幅広い見方は、情報管理のライフサイクルは、情報を製品またはサービス として扱う特定の手順、組織能力、および標準を必要とする運用上の問題であるという、以前のより伝統的な見方とは対照的です。

1970 年代、情報管理は主に、現在データ管理と呼ばれるものに近い問題、つまりパンチ カード、磁気テープ、その他の記録メディアに関するものでした。これらのメディアには、作成、配布、バックアップ、保守、廃棄を必要とする形式のライフサイクルが含まれます。この頃、情報技術の大きな可能性が認識され始めました。たとえば、1 つのチップに本全体を保存したり、電子メールでメッセージを世界中に瞬時に送信したりすることは、当時としては驚くべきアイデアでした。^[1] 1980 年代と 1990 年代に情報技術が普及し、情報システムが拡大したことで、^[2]情報管理は新しい形を取りました。BP などの進歩的な企業は、当時の「 IT 管理」の用語を変革し、「システム アナリスト」は「ビジネス アナリスト」に、「独占供給」は「インソーシング」と「アウトソーシング」が混ざったものになり、大規模な IT 機能は「リーン チーム」に変わり、情報をビジネス上の利益のために活用するプロセスに機敏性を持たせるようになりました。^[3] BP の上級管理職の情報に対する関心の範囲は、効果的な情報管理に基づくビジネス プロセスの改善による価値の創造から、アウトソースされたIT インフラストラクチャ上で運用される適切な情報システム (または「アプリケーション」)の実装まで広がりました。^[3]このように、情報管理は、他に何もすることがない人なら誰でも実行できる単純な仕事ではなく、非常に戦略的で上級管理職の注意を要する問題になりました。関連するテクノロジの理解、情報システムプロジェクトとビジネスの変化を適切に管理する能力、テクノロジとビジネス戦略を調整する意欲がすべて必要になりました。^[4]

情報管理の戦略的視点に至るまでの過渡期において、この移行と変革を強く主張したベンカトラマンは^[5]、データ、情報、知識の管理を簡潔にまとめたシンプルな考え方を提示し（図を参照）、次のように主張した。

• IT インフラストラクチャで維持されるデータは、情報を提供するために解釈される必要があります。
• 情報システム内の情報は、知識として現れるためには理解されなければなりません。
• 知識があれば、管理者は効果的な意思決定を行うことができます。
• 効果的な決定は適切な行動につながる必要があります。
• 適切な行動が有意義な結果をもたらすことが期待されます。

これはしばしばDIKARモデル（データ、情報、知識、行動、結果）と呼ばれ、^[6]テクノロジーと組織戦略の整合に関わる層についての強力な手がかりを与え、情報管理に対する姿勢を変える極めて重要な瞬間と見ることができます。情報管理は意味のある結果をもたらさなければならない投資であるという認識は、成功のために情報と適切な意思決定に依存するすべての現代の組織にとって重要です。^[7]

情報管理が組織を円滑に運営するには不可欠であると一般に考えられています。情報管理自体に一般的に受け入れられている理論はありませんが、行動理論や組織理論が役立ちます。主にカーネギーメロン大学で開発され、マーチとサイモンが顕著に支持している行動科学の管理理論に従うと、 ^[8]現代の組織で行われていることのほとんどは、実際には情報処理と意思決定です。情報処理と意思決定の重要な要素の 1 つは、個人の情報処理能力と、状況から生じる可能性のある制限の下で意思決定を行う能力です。制限は、個人の年齢、状況の複雑さ、手元にある情報の必要な品質の欠如などです。これらすべては、テクノロジーの急速な進歩とそれが可能にする新しい種類のシステムによって悪化しており、特にソーシャル ウェブがビジネスが無視できない現象として出現するにつれて悪化しています。しかし、組織における情報管理の重要性が一般的に認識されるずっと前から、マーチとサイモン^[8]は、組織は高度な情報処理とさまざまなレベルでの意思決定の大きな必要性を伴う協力的なシステムとして考えなければならないと主張していました。彼らは、古典理論^[9]で提唱された「経済人」モデルの代わりに、合理性の認知的限界に関する議論に基づいて「行政人」モデルを代替案として提案した。さらに、彼らは、許容可能な閾値が満たされるまで利用可能な選択肢を検索するという、今でも通用する別のアイデアである満足度の概念を提唱した。 ^[10]

マーチとサイモンが言及した組織的要因に加えて、経済と環境のダイナミクスに起因する問題もあります。意思決定に必要な情報を収集して評価するには、必要な時間と労力を含めてコストがかかります。^[11]情報処理に関連する取引コストは高くなる可能性があります。特に、確立された組織ルールと手順により、最も適切な意思決定が妨げられ、最適ではない結果につながる可能性があります。^{[12] [13]}これは、固定された態度のために戦略的変更の経済性を失う官僚組織の主要な問題として提示されてきた問題です。^[14]

カーネギーメロン大学大学院によれば、組織の情報処理能力は組織および管理能力の中核であり、組織の戦略は情報処理能力を向上させるように設計されなければならない^[15]。そして、その能力を提供する情報システムが形式化され自動化されるにつれて、能力は多くのレベルで厳しくテストされた。^[16]組織は、これまでにない方法で学習し適応する必要があることが認識され^[17]、学者は情報の戦略的管理と情報システムに関する決定的な研究を編成し、出版し始めた。^{[4] [18]同時に、}ビジネスプロセス管理^[19]とナレッジマネジメント^[20]のアイデアは、ビジネスプロセスの再設計に関する初期の楽観的な考えの多くはその後、情報管理の文献で信用を失っているが。^[21]戦略研究分野では、情報を収集、処理、配布、または情報に基づいて行動する個人、組織、システムの集合体として考えられた情報環境を理解することが最優先事項であると考えられている。この環境は、個人、組織、システムと継続的に相互作用する3つの相互に関連する次元で構成されています。これらの次元は、物理的、情報的、認知的次元です。^[22]

ベンカトラマンは、情報をうまく管理したい組織に必要な能力について、DIKARモデル（上記参照）というシンプルな見方を提示しました。また、必要な特定の能力を特定するために、テクノロジーとビジネス戦略を適切に調整する方法を理解するために、他の研究者と協力しました。^{[23]この研究は、コンサルティング、 [24]}実践、^[25]学術界の他の著者によっても並行して行われました。^[26]

バイザウェイは情報管理の基本的なツールとテクニックを一冊の本にまとめました。^[7] 彼の情報管理観の中心にあるのは、外部情報源への関心の高まりと、外部の構造化されていない情報を整理して有用なものにする必要性を考慮したポートフォリオモデルです（図を参照）。

このような情報ポートフォリオは、次の 4 つの段階で情報がどのように収集され、有効に整理されるかを示しています。

ステージ1 ：公的情報の活用：郵便番号、気象データ、GPS測位データ、旅行時刻表など、パーソナルコンピューティングプレスに代表される、構造化された外部参照データスキームを認識し、採用する。^[27]

ステージ2 ：ワールドワイドウェブ上のノイズにタグを付ける：郵便番号やGPSデータなどの既存のスキームを使用するか、より一般的には「タグ」を追加するか、構造を提供する正式なオントロジーを構築する。シャーキーはこれら2つのアプローチの概要を示しています。^[28]

ステージ3：ふるい分けと分析：より広い世界では、開発中の一般化されたオントロジーは、何百ものエンティティとそれらの間の何百もの関係にまで広がり、大量のデータから意味を引き出す手段を提供します。データベース内の構造化データは、その構造がオントロジーまたはエンティティ関係モデルなどの高レベルの情報モデルを反映している場合に最も効果的に機能します。^[29]

ステージ4：構造化とアーカイブ化：ソーシャルウェブや個人の健康管理に使用される小型テレメトリシステムなどのソースから入手できる大量のデータを使用して、データをアーカイブし、意味のある情報を探す新しい方法。関数型プログラミングから生まれたマップリデュース手法は、大規模なアーカイブデータセットから情報を引き出す最近の方法であり、非常に大きなデータリソースを扱う一般的な企業にとって興味深いものになりつつありますが、高度なマルチプロセッサリソースが必要です。^[30]

2004年に、管理システム「情報管理知識体系」が初めてワールドワイドウェブ^[31]で公開され 、情報への投資から実際の利益を引き出すために必要な管理能力が複雑で多層的であることを示すことを目指しました。能力を理解するための基礎となるフレームワークモデルは、6つの「知識」領域と4つの「プロセス」領域で構成されています。

情報管理の知識領域

IMBOKは、必要な管理能力には6つの領域があり、そのうちの2つ（「ビジネスプロセス管理」と「ビジネス情報管理」）は非常に密接に関連しているという議論に基づいています。^[32]

• 情報技術：技術の変化のスピードと常に最新の技術製品を入手しなければならないというプレッシャーは、システムをサポートし、それによってビジネスプロセスを最適化し、利益をもたらすインフラストラクチャの安定性を損なう可能性があります。「供給側」を管理し、技術がますますコモディティ化していることを認識する必要があります。^[33]
• 情報システム：歴史的には情報システムは社内で開発されていましたが、長年にわたり、組織が必要とするソフトウェアシステムのほとんどをソフトウェアパッケージ業界から入手することが可能になりました。しかし、組織の戦略的意図を実現する新しいシステムのアイデアを実装することで、競争上の優位性を獲得できる可能性はまだあります。^[4]
• ビジネスプロセスとビジネス情報：情報システムはビジネスプロセスを改善するために適用され、ビジネス情報として役立つデータをビジネスにもたらします。ビジネスプロセス管理は、普遍的に採用されておらず、多くの場合困難であるため、まだ比較的新しいアイデアと見なされています。ビジネス情報管理はさらに困難です。^{[34] [35]}
• ビジネス上の利益: 我々が求めている利益とは何でしょうか?達成可能なものについて正直であるだけでなく、利益の提供を積極的に管理し評価することも必要です。バランストスコアカード^{[36]の出現と普及以来、ビジネスパフォーマンス管理には大きな関心が寄せられていますが、2000}年代に入るまで、ビジネスパフォーマンス管理と情報技術投資や新しい情報システムの導入の利益を関連付ける真剣な取り組みはあまり行われていませんでした。^[26]
• ビジネス戦略: 組織内の情報管理という日常的な問題からは程遠いものの、ほとんどの組織における戦略は、パフォーマンスの低下に対処するためであれ、差別化と競争力を向上させるためであれ、情報技術と情報システムの機会に基づいている必要があります。バリューチェーンや重要成功要因分析などの戦略分析ツールは、管理されている（または管理できる可能性がある）情報に適切に注意を払うかどうかに直接依存しています^[4]

情報管理プロセス

6つの知識領域で十分な能力と能力があっても、物事はうまくいかない可能性があると主張されています。問題は、アイデアと情報管理の価値をある能力領域から別の能力領域に移行することにあります。バイザウェイが詳細に説明している内容を要約すると（二次参考文献もいくつか挙げています）：^[37]

• プロジェクト：情報技術は、適切なプロジェクト管理によってビジネスのニーズを満たす情報システムに組み込まれるまでは価値がありません。^[38]
• ビジネスの変化：最高の情報システムは、ビジネスシステム内での変化の達成を通じて利益をもたらすことに成功していますが、人々は、新しい情報システムがしばしば行うような、スキルに新たな要求を課す変化を高く評価しません。一般的な予想に反して、公共部門が情報技術によって引き起こされたビジネスの変化に成功したという証拠がいくつかあります。^[39]
• 事業運営：新しいシステムが導入され、ビジネスプロセスとビジネス情報が改善され、スタッフが新しいプロセスで作業する準備が整い、作業できるようになると、新しいシステムが単一のビジネスの境界をはるかに超えて拡張された場合でも、ビジネスを開始できます。^[40]
• パフォーマンス管理：投資はもはや財務結果だけの問題ではなく、財務上の成功は内部効率、顧客満足度、組織の学習と開発とのバランスをとる必要があります。^[36]

ビジネスを見る方法は常に複数ありますが、情報管理の観点は 1 つにすぎません。ビジネス活動の他の領域も戦略に貢献します。ビジネスを前進させるのは、優れた情報管理だけではありません。コーポレート ガバナンス、人材管理、製品開発、マーケティングはすべて、戦略的な方法で重要な役割を果たすため、1 つの活動領域のみを戦略的成功の唯一の源泉と見なしてはなりません。一方、コーポレート ガバナンス、人材管理、製品開発、マーケティングはすべて、効果的な情報管理に依存しているため、最終的には、ここで提供される幅広い基盤に基づいて情報をうまく管理する当社の能力が優位であると言えます。

組織は、特に組織変更が行われた場合には、運用レベルで多くの情報管理の課題や問題に直面することが多い。新しいシステムアーキテクチャの目新しさと新しいスタイルの情報管理の経験不足により、実現が非常に難しいレベルの組織変更管理が必要となる。組織全体が変更を嫌がる結果、新しい形式の情報管理を可能にするために、（たとえば）必要なリソースが不足している、新しい種類の情報とそれを使用する新しい手順を認識していない、上級管理職からのサポートが不足して戦略的ビジョンが失われている、さらには組織全体の運用を損なう政治的策略さえある可能性がある。^[41]しかし、新しい形式の情報管理の実装は通常、運用上の利点につながるはずである。

初期の研究で、ジェイ・ガルブレイスは組織設計を情報処理の観点から見て、情報処理能力を高め、情報処理の必要性を減らすための5つの戦術領域を特定しました。^[42]

• 組織の「環境」のあらゆる側面を開発、実装、監視します。
• リソースの全体的な階層の負荷を軽減し、過負荷に関連する情報処理を削減するために、スラック リソースを作成します。
• 定義された境界を持ち、適切な終了を達成でき、タスクを実行するために必要なすべてのリソースが手元にある自己完結型のタスクを作成します。
• 機能単位を横断する横方向の関係を認識し、階層内で意思決定権を分散させるのではなく、プロセスに意思決定権を移します。
• 適用されたビジネス ロジックに従って特定のタスク (またはタスク セット) の情報フローをルーティングする垂直情報システムへの投資。

横方向の関係の概念は、単純な階層とは異なる組織形態である「マトリックス組織」につながります。これは、組織の垂直 (階層) の視点と、外部の世界に見える組織の水平 (製品またはプロジェクト) の視点を統合します。マトリックス組織の作成は、外部からの要求の永続的な流動性に対する管理上の対応の 1 つであり、個別に処理される傾向のある一時的な要求に対する多種多様な誤った対応を回避します。

ウィキメディア・コモンズには、情報管理に関連するメディアがあります。

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