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職務満足度、従業員満足度、または仕事満足度は、労働者が仕事に満足しているかどうかを測る尺度であり、仕事そのものが好きかどうか、または仕事の性質や監督などの仕事の個々の側面や面が好きかどうかを表します。[1]職務満足度は、認知的（評価的）、情緒的（または感情的）、および行動的要素で測定できます。[2]研究者は、職務満足度の尺度が、仕事に対する感情（情緒的職務満足度）を測定する程度によって異なることも指摘しています。 [3]または仕事に関する認識（認知的職務満足度）を測定する程度によって、職務満足度の尺度が異なることも指摘しています。 [4]
組織研究で最も広く使われている定義の 1 つは、エドウィン A. ロック(1976) によるもので、彼は職務満足度を「自分の仕事や職務経験の評価から生じる、楽しい、または肯定的な感情状態」と定義しています (p. 1304)。[5]他の人は、職務満足度を単に個人が自分の仕事にどれだけ満足しているか、つまりその仕事が好きかどうかと定義しています。[6]
これは、グローバルレベル（個人が仕事全体に満足しているかどうか）とファセットレベル（個人が仕事のさまざまな側面に満足しているかどうか）の両方で評価されます。[1] Spector（1997）[1]は、感謝、コミュニケーション、同僚、福利厚生、仕事の条件、仕事の性質、組織、個人の成長、ポリシーと手順、昇進の機会、認識、セキュリティ、監督の14の一般的なファセットを挙げています。
評価
Hulin と Judge (2003) は、職務満足度には個人の職務に対する多次元的な心理的反応が含まれており、これらの個人的な反応には認知的 (評価的)、情緒的 (または感情的)、行動的要素があると指摘しています。 [2] 職務満足度の尺度は、職務に対する情緒的感情や職務の認知的評価を評価する範囲が異なります。情緒的職務満足度は、個人が職務に対して抱く感情的な感情を表す主観的構成概念です。[1] [3] [4] [7]したがって、個人の情緒的職務満足度は、その職務が一般的にもたらす喜びや幸福の度合いを反映しています。
認知的職務満足度は、職務のさまざまな側面をより客観的かつ論理的に評価するものである。認知的職務満足度は、給与や産休など職務の 1 つの側面のみを評価する場合は単次元的であり、職務の 2 つ以上の側面を同時に評価する場合は多次元的である。認知的職務満足度は、特定の職務側面から生じる喜びや幸福の度合いを評価するものではなく、職務者が自ら設定した目標や他の職務と比較して、それらの職務側面がどの程度満足できるものであると判断するかを測定するものである。認知的職務満足度は情緒的職務満足度をもたらすのに役立つかもしれないが、この 2 つの構成要素は別個であり、必ずしも直接関連しているわけではなく、前提条件や結果も異なる。[4]
仕事の満足度は、個人の仕事の経験や労働生活の質に影響を与えるさまざまな問題というより広い文脈の中で捉えることもできます。仕事の満足度は、一般的な幸福感、職場でのストレス、職場でのコントロール、家庭と仕事のインターフェース、労働条件など、他の主要な要因との関係性の観点から理解することができます。[8]
歴史
従業員の匿名調査による職務満足度の評価は、1930年代に一般的になりました。[9]それ以前にも従業員の態度への関心は高まっていましたが、発表された研究はほんの一握りでした。[10] Latham と Budworth [9]は、Uhrbrock [11]が1934年に工場労働者の態度を評価するために新しく開発された態度測定技術を使用した最初の心理学者の1人であったと述べています。彼らはまた、1935年に Hoppock [12]が仕事の性質と同僚や上司との関係の両方によって影響を受ける職務満足度に明確に焦点を当てた研究を行ったことも指摘しています。
モデル
感情理論
エドウィン A. ロックの感情範囲理論 (1976) は、おそらく最も有名な職務満足度モデルです。この理論の主な前提は、満足度は職務に望むことと職務で得られることの差によって決まるというものです。さらに、この理論では、職務の特定の側面 (たとえば、職務における自主性の度合い) をどの程度重視するかによって、期待が満たされたときや満たされなかったときの満足度や不満度が左右されるとしています。職務の特定の側面を重視する人は、その側面を重視しない人に比べて、満足度はプラス (期待が満たされたとき) にもマイナス (期待が満たされなかったとき) にも大きく影響されます。
たとえば、従業員 A が職場での自主性を重視し、従業員 B が自主性に無関心である場合、従業員 A は従業員 B と比較して、自主性が高いポジションでは満足度が高く、自主性がほとんどまたはまったくないポジションでは満足度が低くなります。この理論では、特定の側面が多すぎると、従業員がその側面を重視するほど、不満の感情が強くなるとも述べられています。
性格的アプローチ
気質的アプローチは、個人によって仕事に満足する傾向が異なることを示唆しており、言い換えれば、仕事の満足度はある程度個人の特性である。[13]このアプローチは、仕事の満足度が時間の経過とともに、またキャリアや仕事を超えて安定する傾向があるという証拠に照らして、仕事の満足度の注目すべき説明となった。[14]研究によると、別々に育った一卵性双生児は仕事の満足度が似ていることも示されている。[15]
気質アプローチの範囲を狭めた重要なモデルは、ティモシー・A・ジャッジ、エドウィン・A・ロック、キャシー・C・ダーラムが1997年に提唱した中核自己評価モデルである。 [16]ジャッジらは、仕事への満足度に対する気質を決定する中核的な自己評価は、自尊心、一般的自己効力感、統制の所在、神経症傾向の4つであると主張した。このモデルによれば、自尊心（自分にかける価値）と一般的自己効力感（自分の能力に対する信念）のレベルが高いほど、仕事への満足度が高くなる。内的統制の所在（自分の人生を外部の力ではなく自分でコントロールできると信じる）があると、仕事への満足度が高くなる。最後に、神経症傾向が低いほど、仕事への満足度が高くなる。[16] [17]
公平理論
公平理論は、雇用主との関係などにおいて、人が公平性をどのように捉えているかを示すものです。人は、関係から得られるインプット（得られるもの）の量とアウトプット（与えられるもの）の量を特定し、インプット/アウトプット比率を算出します。次に、この比率を他の人の比率と比較して、公平な関係にあるかどうかを判断します。[18] [19]公平理論によれば、個人が2つの社会集団または個人の間に不平等があると考える場合、その人はインプットとアウトプットの比率が等しくないために苦悩する可能性が高いとされています。[20]
例えば、同じ仕事をし、同じ給料と福利厚生を受けている2人の従業員を考えてみましょう。一方が他方と同じ仕事をして給料が上がった場合、恩恵を受けていない方は職場でストレスを感じるでしょう。一方、両者とも給料が上がり、新しい責任を負えば、公平感は維持されます。[20]
他の心理学者は公平理論を拡張し、公平または不公平であると認識された状況に対する3つの行動反応パターンを提案しています。[21] [22]これらの3つのタイプは、慈悲深い、公平に敏感、そして権利意識が高いです。各タイプのレベルは、モチベーション、仕事の満足度、仕事のパフォーマンスに影響します。
- 慈悲深い：同僚に比べて報酬が少ない場合に満足する
- 公平性に敏感 - 誰もが公平に報酬を受けるべきだと信じている
- 権利意識の高い人は、自分が受け取るものはすべて当然の権利だと信じている[23]
矛盾理論
矛盾理論の概念は、不安と落胆の根本的な原因を説明することです。[24]責任を果たせなかった人は、うまく遂行できなかったことに対して不安や後悔を感じることがあります。また、希望や願望を達成できなかったために落胆することもあります。
この理論によれば、すべての個人は特定の機能に対する義務と責任を学び、その義務を果たせなかった場合は罰せられる。時間が経つにつれて、これらの義務と責任は統合されて、自己ガイドと呼ばれる抽象化された一連の原則を形成する。[25]個人が義務や責任を果たせなかった場合の主な反応は、動揺と不安である。[26] この理論では、義務の達成が得られた場合の報酬は賞賛、承認、または愛であるとも説明されている。これらの達成と願望はまた、理想的な自己ガイドと呼ばれる抽象化された一連の原則を形成する。[25]個人がこれらの報酬を獲得できなかった場合、落胆、失望、さらには憂鬱の感情を抱き始める。[26]
二要因理論（動機づけ衛生理論）
フレデリック・ハーズバーグの二要因理論（動機づけ衛生理論としても知られる）は、職場における満足度とモチベーションを説明しようとするものである。 [27]この理論は、満足度と不満はそれぞれ動機づけ要因と衛生要因という異なる要因によって左右されると述べている。従業員の就業意欲は、部下の職務満足度と常に関連している。モチベーションは、個人や組織の目標を達成するために個人を動かす内なる力とみなすことができる。[28]動機づけ要因とは、人々が仕事をしたいと思わせ、仕事での達成、認知、昇進の機会など、人々に満足感を与える仕事の側面である。[29]これらの動機づけ要因は、仕事、または遂行される仕事に固有のものであると考えられている。[27]衛生要因には、給与、会社の方針、監督慣行、その他の労働条件などの労働環境の側面が含まれる。[27]
ハーツバーグのモデルは多くの研究を刺激した。しかし1970年代には、研究者たちはこのモデルを実証的に証明することができず、ハックマンとオールダムは、ハーツバーグのモデルの元の定式化は方法論的な人工物であった可能性があると示唆した。[27]
この理論は、個人差を考慮しておらず、逆にすべての従業員が動機づけ要因/衛生要因の変化に対して同じように反応すると予測しているとして批判されている。[27]このモデルは、動機づけ要因/衛生要因をどのように測定するかを指定していないという点でも批判されている。[27]ほとんどの研究では、ミネソタ満足度質問票などの検証済みの手段を使用するなど、定量的なアプローチを採用している。[30]個別インタビューなどの定性的な方法論を活用した研究もある。[31]
職務特性モデル
ハックマンとオールダムは職務特性モデルを提唱した。これは、特定の職務特性が職務満足度を含む職務成果にどのように影響するかを研究するための枠組みとして広く使用されている。5つの中核職務特性を組み合わせて職務の動機づけ潜在能力スコア（MPS）を形成でき、これは職務が従業員の態度や行動にどの程度影響を与えるかの指標として使用できる。職務のMPSの影響はすべての人に等しく及ぶわけではない。成長ニーズの強さ（自律性、挑戦、職務上の新しいスキルの開発への欲求）が高い人は、職務特性の影響を特に受ける。[32]このモデルの枠組みを評価する研究の メタ分析は、 JCMの妥当性をある程度裏付けている。[33]
影響要因
環境要因
コミュニケーションの過負荷と過少負荷
現代の組織における個人の仕事の最も重要な側面の1つは、仕事中に遭遇するコミュニケーションの要求を管理することです。[34]要求はコミュニケーション負荷として特徴付けられ、これは「個人が特定の時間枠内で処理しなければならないコミュニケーション入力の速度と複雑さ」を指します。[35]
組織内の個人は、コミュニケーション過負荷とコミュニケーション不足を経験する可能性があり、これは仕事の満足度に影響を与える可能性があります。コミュニケーション過負荷は、「個人が短期間にあまりにも多くのメッセージを受け取り」、未処理の情報が生じる場合、または個人が処理するのがより困難なより複雑なメッセージに直面した場合に発生します。[35]このプロセスにより、「個人の仕事のスタイルとタスクを完了するための動機を考えると、出力よりも入力が多い場合、個人は過負荷の状態を認識します」[34]これは、仕事の満足度にプラスまたはマイナスの関連があります。対照的に、コミュニケーション不足は、個人の処理能力を下回るメッセージまたは入力が送信された場合に発生します。[35]
コミュニケーションの過負荷と過少負荷の考え方によれば、個人が仕事で十分な情報を受け取らなかったり、これらの情報の処理に失敗したりすると、個人は仕事に不満や苛立ち、不幸を感じる可能性が高くなり、仕事への満足度が低下します。
上司と部下のコミュニケーション
上司と部下のコミュニケーションは、職場での仕事の満足度に重要な影響を与えます。部下が上司の行動をどう受け止めるかは、仕事の満足度にプラスにもマイナスにも影響を及ぼします。表情、アイコンタクト、発声、体の動きなどのコミュニケーション行動は、上司と部下の関係にとって非常に重要です。[36]非言語メッセージは、印象形成、欺瞞、魅力、社会的影響、感情に関して、対人関係において中心的な役割を果たします。[37]上司からの非言語的な直接性は、部下との対人関係の関与を高め、仕事の満足度に影響を与えます。上司が部下と非言語的にコミュニケーションする方法は、言語の内容よりも重要である可能性があります。[36]上司を嫌い、否定的に考える人は、コミュニケーションをとろうとしなかったり、仕事への意欲がなかったりしますが、上司を好きで肯定的に考える人は、コミュニケーションをとる可能性が高く、仕事や職場環境に満足しています。非言語的な即時性、親しみやすさ、オープンなコミュニケーション ラインを活用する上司は、部下から肯定的なフィードバックと高い職務満足度を受け取る可能性が高くなります。逆に、非社交的で非友好的でコミュニケーションを嫌がる上司は、当然否定的なフィードバックを受け取り、部下の職務満足度を低下させます。
戦略的な従業員表彰
ワトソン・ワイアット・ワールドワイドの調査では、協調的で柔軟な労働環境と株主価値の向上との間には良い結果が伴うことがわかった。これは、従業員の満足度が金銭的利益に直接関係していることを示唆している。フォーチュン誌の「アメリカで最も働きがいのある会社」のトップ100にランクインした企業の40%以上が、フォーチュン500にもランクインしている。成功した従業員が成功した会社で働くことを楽しんでいる可能性はあるが、ワトソン・ワイアット・ワールドワイド・ヒューマン・キャピタル・インデックスの調査では、従業員表彰プログラムなどの効果的な人事慣行が、良い財務的結果が優れた慣行につながるよりも、良い財務的結果につながることが多いと主張している。[38]
従業員表彰は、贈り物やポイントだけではありません。目標や取り組みを達成するために企業文化を変えること、そして何よりも従業員を会社の中核的な価値観や信念に結び付けることです。戦略的な従業員表彰は、従業員の定着率やモチベーションを向上させるだけでなく、財務状況にプラスの影響を与える最も重要なプログラムと見なされています。[39]従来のアプローチ（贈り物やポイント）と戦略的な表彰の違いは、企業の戦略目標を測定可能な方法で推進できる、真剣なビジネスインフルエンサーとして機能する能力です。「ほとんどの企業は革新的でありたいと考えており、新しい製品、ビジネスモデル、より良い方法を考え出しています。しかし、革新を達成するのはそれほど簡単ではありません。CEOが命令するだけでは不十分であり、そうなるでしょう。時間の経過とともに革新が生まれるように、組織を注意深く管理する必要があります。」[40]
個人的要因
感情
職場での気分や感情は仕事の満足度と関係があります。気分は持続性は高いものの、原因が不明瞭で弱い状態であることが多いのに対し、感情はより強烈で短命で、明確な対象や原因があることが多いです。[41]
いくつかの研究では、気分は全体的な仕事の満足度に関連していることが示唆されています。[42] [43]ポジティブな感情とネガティブな感情も全体的な仕事の満足度に有意に関連していることがわかっています。[44]
純粋なポジティブな感情を経験する頻度は、ポジティブな感情を経験したときの強さよりも、全体的な仕事の満足度をより正確に予測する指標となるだろう。[44]
感情労働（または感情管理）とは、感情の状態や表出を管理するためのさまざまなタイプの努力を指します。感情管理には、感情の1つ以上の要素を増加、維持、または減少させるための意識的および無意識的な努力のすべてが含まれます。感情労働の結果に関する初期の研究では、労働者に対するその有害な影響が強調されていましたが、さまざまな職業の労働者に関する研究では、感情労働の結果が一様に否定的ではないことが示唆されています。[45]
不快な感情を抑制すると仕事への満足度が低下し、快い感情を増幅すると仕事への満足度が上昇することがわかった。[46]
感情の調整が仕事の満足度にどのように関係するかを理解するには、次の 2 つのモデルが関係します。
- 感情的不協和：公の場での感情の表出と内的な感情の経験との間の不一致の状態。[47] [48]これは感情制御のプロセスに続くことが多い。感情的不協和は、高い感情的疲労、組織への関与の低さ、仕事への満足度の低さと関連している。[49] [50]
- 社会的相互作用モデル：社会的相互作用の観点から見ると、労働者の感情制御は対人関係における他者からの反応を生み出し、それがその後労働者自身の仕事満足度に影響を与える可能性がある。例えば、快い感情の表出に対する好意的な反応の蓄積は、仕事満足度にプラスの影響を与える可能性がある。[46]
遺伝学
遺伝がさまざまな個人差に及ぼしてきた影響は、十分に文書化されている。[51] 研究の中には、遺伝が、挑戦や達成感などの仕事の満足度の内在的、直接的な経験にも役割を果たしていると示唆するものがある（労働条件などの外在的、環境的要因とは対照的）。[52]注目すべきことに、Arvey ら (1989) は、遺伝が仕事の満足度に及ぼす影響の有無をテストするために、別々に育てられた一卵性双生児 34 組の仕事の満足度を調べた。年齢と性別を補正した後、クラス内相関は .31 であった。これは、仕事の満足度の分散の 31% が遺伝的根拠に基づくことを示唆しており、測定誤差を補正すると推定値はわずかに大きくなる。また、複雑さのレベル、運動技能要件、身体的要求などの仕事の特性に対する遺伝的遺伝性の証拠も発見した。[15]
人格
いくつかの研究では、性格と仕事の満足度の間に関連があることが示唆されています。[53]具体的には、この研究では、否定的な感情と肯定的な感情の役割について説明しています。否定的な感情は、神経症傾向という性格特性と強く関連しています。否定的な感情が高い人は、仕事の満足度が低くなる傾向があります。肯定的な感情は、外向性という性格特性と強く関連しています。肯定的な感情が高い人は、仕事を含む生活のほとんどの側面で満足する傾向があります。感情の違いは、個人が給与や労働条件などの客観的な仕事の状況をどのように認識するかに影響し、その結果、その仕事への満足度に影響を与える可能性があります。[54]
仕事の満足度に関連する性格要因には、疎外感と統制の所在という2つがある。内的統制を持ち、疎外感を感じにくい従業員は、仕事の満足度、仕事への関与、組織への関与を経験する可能性が高くなります。仕事の満足度に関する187の研究のメタ分析では、高い満足度が内的統制と正の相関関係にあるという結論が出ました。この研究では、マキャベリズム、ナルシシズム、特性怒り、達成努力、短気/いらいらといったタイプAの性格特性も仕事の満足度に関連していることも示されました。[55]
心理的健康
心理的幸福(PWB) は、仕事、家族、コミュニティなど、生活の主要な側面に関連した「個人の心理的機能の全体的な有効性」と定義されます。[56] PWB には 3 つの定義的特徴があります。第一に、それは現象的な出来事であり、人々が主観的にそうであると信じるとき、人々は幸せであることを意味します。第二に、幸福にはいくつかの感情的状態が含まれます。特に、心理的に健康な人は、肯定的な感情を経験する傾向が高く、否定的な感情を経験する傾向が低いです。第三に、幸福は人生全体を指します。これは全体的な評価です。[56] PWB は、主にバークマンによって開発された 8 項目の心理的幸福指数 (IPWB) を使用して測定されます。IPWB では、回答者に「何かを達成してうれしい」、「退屈」、「落ち込んだり不幸になったりする」などの頻度に関する一連の質問に回答するよう求めます。[56]
職場での PWB は仕事の満足度を決定する上で重要な役割を果たしており、近年多くの研究の注目を集めています。[57]これらの研究は、仕事の満足度と仕事のパフォーマンスに対する PWB の影響に焦点を当てています。[58] ある研究では、仕事の満足度は仕事に特有のものであるため、仕事の満足度を調べた研究では仕事以外の生活の側面が考慮されていなかったと指摘されています。[59] 以前の研究では、仕事の満足度の主な決定要因として職場環境のみに焦点を当てていました。結局のところ、仕事の満足度 (およびそれに近い仕事のパフォーマンス) をよりよく理解するには、個人の PWB を考慮に入れることが重要です。2000 年に発表された研究では、PWB と仕事の満足度の間に有意な相関関係があることが示されました (r = .35、p < .01)。[56]同じ著者による 2007 年の追跡調査でも同様の結果が明らかになりました (r = .30、p < .01)。[59] さらに、これらの研究では、PWBは仕事の満足度だけよりも仕事のパフォーマンスをよりよく予測できることが示されています。仕事の満足度は、身体の健康よりも精神的な健康と関連しています。[60] [61]
測定
仕事の満足度の尺度のほとんどは自己申告で、複数の項目から成る尺度に基づいています。長年にわたっていくつかの尺度が開発されてきましたが、感情的または認知的な仕事の満足度に関して、どれだけ注意深く明確に概念化されているかという点では尺度ごとに異なります。また、心理測定による検証の範囲と厳密さの点でも尺度は異なります。
情緒的職務満足度簡易指数（BIAJS）は、認知的ではなく明らかに情緒的な4項目の総合的な職務満足度の尺度です。BIAJSは、内的一貫性信頼性、時間的安定性、収束妥当性、基準関連妥当性だけでなく、国籍、職位、職種による集団間の不変性についても包括的に検証されている点で、他の職務満足度尺度とは異なります。報告された内的一貫性信頼性は0.81～0.87の範囲です。[3]
職務記述指数（JDI）[62]は、特に認知的な職務満足度の尺度です。給与、昇進と昇格の機会、同僚、監督、仕事そのものの5つの側面で満足度を測定します。尺度はシンプルで、参加者は与えられた文章が自分の仕事を正確に表しているかどうかに応じて、はい、いいえ、または決められない（「？」で示される）のいずれかに答えます。
職務満足度調査（JSS）[63]は、給与、昇進、監督、福利厚生、条件付き報酬、業務手順、同僚、仕事の性質、コミュニケーションの9つの側面で満足度を測定します。
ミシガン組織評価質問票の職務満足度サブスケールは、一般的な職務満足度を測る3項目の尺度である。[64]これは研究者の間で非常に人気がある。[65]
ミネソタ満足度質問票（MSQ）[66]には20のファセットと内的・外的満足度スコアがあり、長い形式と短い形式がある。
職務満足度簡易指数（SIJS）[67]は、全体的な態度の職務満足度スコアを提供する無料の5項目尺度である。これは、もともと18項目であった職務満足度指数（IJS）[68]から派生したものである。SIJSは、内部構造（すなわち、次元性、スコアの信頼性、性別および国間の測定不変性）に基づく良好な妥当性証拠を示し、また他の変数（例えば、米国のサンプル、[69]ブラジルおよびポルトガルのサンプル[67]）との関係に基づく良好な妥当性証拠も示した。
関係性と実際的な意味
仕事の満足度は、組織市民権などの仕事行動や、欠勤[70]や離職[71]などの離脱行動の指標となり得る。[72]さらに、仕事の満足度は、性格変数と逸脱した仕事行動の関係を部分的に媒介することができる。[73]仕事の満足度の最も重要な予測因子は、組織のサポートの認識であり、次いで組織の健全性であった。研究によると、健康を維持することで人の考え方が向上し、それが仕事の満足度に影響を与えることがわかっている。さらに、企業の健康プログラムは、従業員が職場環境やオフィスの状況についてどのように感じるかを前向きに形作ることができる。[74]ポジティブな心理的資本も組織の健全性によって予測され、仕事の満足度と非常に関連していた。[75]
一般的な研究結果の 1 つは、仕事の満足度が生活の満足度と相関しているというものです。[76]この相関は相互的であり、生活に満足している人は仕事に満足している傾向があり、仕事に満足している人は生活に満足している傾向があります。実際、2016 年の FlexJobs 調査では、回答者の 97% が柔軟性のある仕事は生活にプラスの影響を与えると考えており、87% がストレスを軽減するのに役立つと考えており、79% が柔軟性によって健康的な生活を送ることができると考えていることが明らかになりました。[77]さらに、650 人の働く親を対象とした 2 回目の調査では、柔軟な勤務形態は個人の健康にプラスの影響を与えるだけでなく、恋愛関係を改善する可能性があり、回答者の 99% が柔軟な仕事によって一般的に幸せな人間になれると考えていることが明らかになりました。[78]ただし、一部の研究では、仕事以外の満足度や中核的な自己評価などの他の変数を考慮すると、仕事の満足度は生活の満足度と有意に関連していないことがわかりました。[79]
組織が注目すべき重要な発見は、仕事の満足度と仕事の生産性との相関がかなり弱いということである。これは研究者や企業にとって重要な情報である。満足度と仕事のパフォーマンスは直接関係しているという考えは、メディアや一部の非学術的な経営文献で頻繁に引用されているからである。最近のメタ分析では、仕事の満足度とパフォーマンスの相関が驚くほど低いことがわかった。[80]さらに、メタ分析では、満足度とパフォーマンスの関係は仕事の複雑さによって緩和される可能性があり、複雑度の高い仕事では、満足度とパフォーマンスの相関は、低から中程度の複雑さの仕事よりも高いことがわかった。さらに、ある縦断的研究では、仕事に対する態度の中で、仕事の満足度は欠勤の強力な予測因子であることが示されており、仕事の満足度と組織へのコミットメントを高めることは、欠勤と離職の意図を減らすための潜在的に良い戦略であることを示唆している。[81]最近の研究では、辞める意思だけでも、パフォーマンス、組織からの逸脱、組織市民行動に悪影響を与える可能性があることも示されている。[82]つまり、満足度と生産性の関係は、よく想定されているほど単純ではなく、さまざまな仕事関連の構成要素によって影響を受ける可能性があり、「幸せな労働者は生産性の高い労働者である」という考えは、組織の意思決定の基礎となるべきではない。たとえば、パフォーマンスに関しては、従業員の性格が仕事の満足度よりも重要である可能性もある。[83]仕事の満足度は、重度の精神疾患を持つ人々の勤続年数の短縮にも影響を与えていることがわかっている。[84]
欠勤
仕事の満足度と欠勤率の相関関係を示す研究は数多く行われてきました。[85]例えば、ゴールドバーグとウォルドマンは欠勤率を、総欠勤時間（欠勤日数）と欠勤頻度という2つの側面から調べました。
自己申告データと記録に基づくデータが収集され、比較されました。以下の欠勤指標は欠勤予測因子に従って評価されました。
- 自己申告の損失時間
- 自己申告頻度
- 記録に基づく時間の損失
有意な関係比率を持つ予測因子のカテゴリーは 3 つだけであり、これらがさらに考慮されました。
この研究結果では、他の研究では有意な関係が見つかっているものの、欠勤は仕事の満足度によって予測できないことが明らかになりました。
参照
Wikiquote には、仕事の満足度に関連する引用があります。
参考文献
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