仕事での幸福

幸福と生産性の関係については、多くの肯定的な心理学的研究があるにもかかわらず、^[1]^[2]^[3]、職場での幸福は伝統的に、ビジネスの成功への道筋ではなく、職場での肯定的な成果の潜在的な副産物と見なされてきました。職場での幸福は通常、職場環境に依存しています。過去20年間、経済的不確実性と競争の激化によって引き起こされた仕事の激化により、職場での幸福のレベルを維持することはより重要かつ関連性が高くなりました。^{[4]今日では、幸福は}職場で肯定的な成果を生み出す主要な源の1つであると考える学者や上級管理職が増えています。^[5]^[6]実際、従業員の幸福度が平均より高い企業は、財務実績と顧客満足度が優れています。^[7]したがって、従業員の幸福に貢献する肯定的な職場環境とリーダーシップを構築し維持することは、企業にとって有益です。^[8]

幸福は、基本的に官能的な快楽やお金を得ることに根ざしているわけではありませんが、それらの要因は職場での個人の幸福に影響を与える可能性があります。^[9]しかし、広範な研究により、職場での自由と自律性が従業員の幸福度に最も影響を与えることが明らかになっています。 ^[9]その他の重要な要素は、知識を得ることと、自分の労働時間に影響を与える能力です。

意味

ライアンとデシは、幸福の定義を2つの観点から提示している。1つは、楽しい感情や望ましい判断を伴う快楽的な幸福、もう1つは、徳があり、道徳的で、有意義なことを行うというユーデモニックな幸福である。^[10]ワトソンらは、個人の経験を説明する最も重要なアプローチは、主体の心地よい感情、満足のいく判断、自己承認、自己実現に関係する快楽主義的調子であると主張している。^[^11]しかし、一部の心理学者は、快楽主義的幸福は、特にユーダイモニックな幸福がない場合、長期間にわたって不安定であると主張している。^[12]したがって、幸せな人生を送るためには、個人の才能やスキルを活用しながら、徳があり、道徳的で、有意義なことを行うことに関心を持たなければならない。

先行事例

組織文化

組織文化は、組織を運営するために作られた内部の職場環境を表します。また、従業員が上司や同僚からどのように扱われるかを表すこともできます。効果的な組織には、従業員の幸福を考慮し、従業員の満足度を促進する文化が必要です。^[14]各個人は独自の才能と個人的な好みを持っていますが、同じ組織内の人々の行動と信念には共通の性質があります。^[15]これは、ある程度、組織が独自の文化的特性を生み出すのに役立ちます。

ジャロウは、従業員が満足を感じるのは、他の同僚との比較ではなく、自分自身の幸福と同僚との調和の意識によるものだと結論付けている。^[16]彼は、幸福の欠如、絶え間ない緊張の生活、地位を得るための終わりのない闘争を表すために「キャリア」という用語を使用している。^[16]

従業員の給与

職場での幸福感につながる理由はたくさんあります。しかし、なぜ働くのかと聞かれると、お金は最も一般的な答えの一つです^[17] 。お金は人々に生活の糧、安全、特権を与えてくれるからです。人々は生きるために働くのが大部分であり、仕事の金銭的側面が生活を支えるのです。ロック、フェレン、マケーレブ・ショー、デニーは、道具的価値の点でお金に匹敵するインセンティブや動機付けのテクニックは他にないと主張しました^{[18] 。}

人生における収入と幸福の関係は、組織心理学にも応用できます。いくつかの研究では、給与水準と仕事の満足度の間には有意な相関関係があることがわかりました。^[19]収入と仕事での幸福は正の相関関係にあり、外的価値志向を持つ個人の場合、その関係はより強いと示唆する人もいます。^[20]

しかし、給与自体が仕事の満足度に非常に強い影響を与えるとは考えていない人もいます。^[21]何百もの研究とインセンティブ研究の体系的なレビューは、一貫して外部報酬の無効性を示しています。^[22]この主題に関する疑問は、ジャッジと彼の同僚を含むグループによって最近研究されました。彼らの研究は、仕事と給与の本質的な関係が複雑であることを示しています。彼らの研究では、多くの既存の研究の複合的な影響を分析し、はるかに大規模で統計的に強力な分析を生み出しました。86の以前の研究を検討することにより、彼らはお金が従業員の幸福の原動力であると言うことは真実であると言うことは真実であるが、生み出された効果は一時的であると結論付けました。ジャッジと彼の同僚は、お金が必ずしも従業員を幸せにするわけではないことを私たちに思い出させてくれました。^[23]

雇用の安定

雇用の安定性は、従業員が職場で幸福を感じているかどうかを判断する重要な要素です。仕事の種類によって雇用の安定性のレベルは異なります。状況によっては、ポジションが長期間提供されることが期待されますが、他の仕事では従業員は辞職を余儀なくされる可能性があります。^[24]^[25]仕事の可用性の期待は、仕事に関連する幸福と関連しており^[26]、雇用の安定性のレベルが高いほど、仕事への満足度が高くなり、幸福度も高くなります。^[27]

キャリア開発

代わりの役割への異動やシフトの選択肢は、従業員の職場参加を動機づけます^[28]。つまり、従業員が昇進の将来の可能性を見ることができれば、モチベーションレベルは高まります。対照的に、組織が将来のより高い地位の地位の可能性を提供しない場合、従業員の仕事の有効性は低下します。さらに、従業員は将来その地位が自分に提供されるかどうかを検討する場合があります。一方、他の活動への異動の機会のすべてが昇進を目的としているわけではありません。場合によっては、スキルの陳腐化を防ぎ、将来のキャリアの可能性を広げ、直接的にスキル開発を増やすことを目的としています。^[29]

仕事の自主性

職務上の自律性は、職場環境において自己管理ができ、外部からの過度な統制を受けない状態と定義できる。ドイツの哲学者イマヌエル・カントは、自律性は人間の尊厳の基礎であり、あらゆる道徳の源泉であるため、人間にとって重要であると信じていた。^[30]自律性を中心とした人間の成長と発達のモデルの中で、最も理論的に洗練されたアプローチは、自己規制と内発的動機づけの概念を中心に開発されてきた。自己決定理論は、個人が外部規制の源泉からではなく、内なる自己から生じる動機づけ（内発的動機づけ）に基づいて行動すると、「行動の有効性、意志の持続性、主観的幸福感の向上、および社会集団への同化の向上」が得られると提唱している。^[31]自己決定理論家にとって、外的原因の経験（または自分の行動が外的力によって制御されているという信念）は、自然な動機付けの最も強力な源泉を弱め、（慢性化すると）愚鈍化、自尊心の低下、不安や抑うつ、疎外感にもつながる可能性がある。したがって、健康と幸福、および社会的状況での効果的なパフォーマンスは、自律性の経験と密接に関連している。ハックマンとオールダムは、自律性と、充実した仕事を設計するための他の 4 つの主要要因に注目したフレームワークである職務特性モデルを開発した。複雑でやりがいのあるように設計された仕事（高いレベルの自律性、スキルの多様性、アイデンティティ、重要性、フィードバックを特徴とする）は、高い内発的動機付け、仕事の満足度、および全体的な仕事のパフォーマンスを促進すると理論化された。^[32]この伝統における 20 年間の研究により、自律性と他の 4 つの職務特性の付加的な組み合わせである職務の範囲または複雑さは、（a）職務特性のより客観的な評価と有意に相関していることがわかっている。 (b) 自律性とスキルの多様性からなる主要な要因に還元できる。そして (c) 仕事に対する感情的および行動的反応に実質的な影響があり、そのほとんどは仕事の結果に対する責任を経験するなどの重要な心理状態を通じて間接的に影響する。この一連の研究から、職場での自律性の経験は、仕事のパフォーマンスの向上から仕事への満足度、全般的な幸福感の向上まで、職場での幸福の概念に関連する肯定的な結果をもたらすと推測できる。

ワークライフバランス

ワーク・ライフ・バランスとは、複数のタスクを同時にうまくこなしながら、高い満足度、機能性、有効性を備えた均衡の状態をいう。^[33]仕事以外の活動は、家族生活だけでなく、人生を構成するさまざまな職業や活動も含まれる。学者や一般紙の記事は、1970 年代初頭からワーク・ライフ・バランスを維持することの重要性を訴え始め、それ以来増加し続けている。^[34]研究によると、^[35]仕事関連のストレスの増加とデジタル技術や通信技術の絶え間ない進歩との間には明確な関連があることが示唆されている。携帯電話やその他のインターネットベースのデバイスの存在により、仕事以外の時間に仕事関連の問題にアクセスできるため、より多くの時間と仕事量が追加される。仕事以外の活動に割り当てられる時間の減少や非標準シフトでの労働は、家族や私生活に重大な悪影響を及ぼすことが証明されている。その直接的な影響は、個人が 2 つの領域のバランスを維持するために必要な適切な時間を適切に割り当てることができないため、全般的な幸福度が低下することである。そのため、ストレスを管理する主な戦略として、時間を適切に管理することに関する広範な研究が行われてきました。アメリカ心理学会^[36]は、米国経済のストレスによる国家コストは年間約5,000億ドルであると推定しています。

研究では、職場に関連するストレス要因が5つ（仕事の激しさの認識、限られた作業スペース、テクノストレス、仕事の相互依存、職業上の孤立）あり、職場に関連しないストレス要因が3つ（家事、介護、感情的要求の激しさ）あると推奨されています。^[37]

ストレスの生理学的影響には、認知障害（物忘れ、創造力の欠如、非効率的な意思決定）、感情的反応（気分のむら、イライラ、抑うつ、意欲の欠如）、行動上の問題（人間関係や社会的な状況からの撤退、責任の放棄、薬物やアルコールの乱用）、身体症状（疲労、痛み、性欲減退）などがあります。^[38]

仕事のパフォーマンスが高レベルのストレスによって悪影響を受ける状態は「バーンアウト」と呼ばれ、従業員のモチベーションが著しく低下します。ヴルームの期待理論によると、仕事のパフォーマンスの結果が個人の一般的な幸福への悪影響によって相殺される場合、または従業員によって十分に評価されていない場合、モチベーションのレベルは低くなります。^[39]時間管理、つまり自分の価値観や信念に従って特定のタスクとアクションに優先順位を付けることは、ストレスを管理し、健康的なワークライフバランスを維持するために提案されている行動方針の1つです。心理学者は、労働者が自分の仕事のスケジュールを制御できる場合、仕事と仕事以外の活動のバランスをとる能力が高くなると示唆しています。これらの領域を区別してバランスを取ることの難しさは、社会学者アーリー・ラッセル・ホックシルドによって「時間の束縛」と定義されました。^[40]競争の絶え間ない激化と経済の不確実性の現実により、従業員は経済的および雇用の安定のためにバランスを妥協せざるを得なくなることがよくあります。そのため、ワーク・ライフ・バランスに関するポリシーは多くの企業で作成されており、従業員の健康をより注意深く観察し監視できるため、組織レベルではなく、ラインマネージャーやスーパーバイザーによって主に実施および対処されています^{[41] 。}

仕事上の関係

マズローの欲求階層説によれば、集団への帰属意識は人間にとって大きな動機となる。同僚は重要な社会的集団であり、彼らとの関係は喜びの源となり得る。^[42]三欲求理論では、人間には所属欲求があることも示唆されている。また、個人と仕事の適合性、つまり個人の能力と仕事の需要のマッチングは、仕事の満足度に重要な影響を及ぼしている。^[43]^[44]

グループ関係

ハーツバーグの二要因理論によれば、同僚関係は衛生欲求に属し、環境要素と関連している。環境要素が満たされると、満足感が得られる。従業員は良好な職場環境にいるとき、より幸せで勤勉になる傾向があり、例えば、良好な職場関係で働くことに満足している。^[45]

グループ関係は重要であり、従業員の欠勤率や離職率に影響を与えます。結束力のあるグループは仕事への満足度を高めます。マンとバウムガルテルは、グループへの帰属意識、グループの誇り、グループの連帯感、またはグループ精神は欠勤率と逆相関していると述べています。対象グループの中で、結束力の高いグループは欠勤率が低い傾向があり、結束力の低いグループは欠勤率が高くなる傾向があります。^[46]

シーショアは重機製造会社の228の作業グループを調査した。彼の調査結果によると、グループの凝集性は従業員が仕事関連のプレッシャーを解消するのに役立つことが示唆されている。シーショアは凝集性を「1) メンバーは自分たちがグループの一員であると認識している。2) メンバーはグループを離れるよりもグループに残ることを好む。3) 仲間同士の仲の良さ、助け合い、団結の点で、自分のグループが他のグループよりも優れていると認識している」と定義している。対象グループでは、グループの凝集性が低いほど、従業員が神経質になり、落ち着きがなくなる可能性が高くなる。^[47]

グループ内のコミュニケーション方法の違いは、従業員の満足度にも影響します。例えば、チェーン構造では満足度が低くなり、サークル構造では満足度が高くなります。^[48]

リーダーシップ

職場との関係では、成功したリーダーシップは従業員間の関係を構築し、発展させ、その結果、従業員はお互いに力を与えるようになります。^[49]

クルト・ルーヴィンは、リーダーシップには主に 3 つのスタイルがあると主張しました。

独裁的なリーダー: 意思決定権を握っており、チームメンバーに相談しません。
民主的なリーダー: チームメンバーを意思決定プロセスに参加させますが、最終決定はリーダーが行います。
自由放任主義のリーダー: チームメンバーは、仕事の進め方や期限の設定方法に関して大きな自由を持っています。

経営陣は従業員の仕事への満足度と幸福度に重要な役割を果たします。^[50]優れたリーダーシップは、従業員が組織の目標達成に向けてより良く働けるように力づけます。^[51]例えば、リーダーが思いやりがあれば、従業員は経営陣に対して前向きな姿勢を育み、より効果的に働くようになります。^[52]

幸福感などの感情は従業員によって隠されることが多く、職場での効果的なコミュニケーションのためにはそれを特定する必要がある^[53]。職場でのコミュニケーションが効果的でないことは珍しくなく、リーダーは自分の問題に集中し、下位の従業員にあまり注意を払わない傾向がある。一方、従業員は自分の問題について話すことをためらいがちで、リーダーが問題を解決できると想定する傾向がある。その結果、リーダーと従業員の両方が繰り返し誤解を引き起こす可能性がある。^[53]

結果

仕事のパフォーマンス

研究によると、職場で最も幸せな従業員は最も効率的で、最高レベルのパフォーマンスを発揮すると考えられています。たとえば、iOpener Institute は、幸せな従業員は高パフォーマンスを発揮することを発見しました。^[54]最も幸せな従業員は、最も幸せでない同僚よりも身体的および精神的に健康であるため、病欠を 10 分の 1 しか取得しません。さらに、幸せな従業員は組織に長く留まる傾向があるため、忠誠心も高くなります。職場での幸福とは、従業員が自分の仕事を本当に楽しんでおり、自分に誇りを持っており、周りに人がいることを楽しみ、そのためパフォーマンスが向上するという感覚です。

仕事の欠勤

従業員の行動は幸福や不幸によって左右される。人々は幸福を感じているときは仕事に参加したいが、逆に欠勤することもある。^[55]欠勤とは、個人の勤務スケジュールによって決められた特定の場所と時間に物理的に存在しないことと定義できる。^[56]

従業員の欠勤は、通常、仕事に関連した幸福感、または単に従業員が仕事中に幸せを感じているかどうかと関連していますが、他の要因も重要です。まず、病気などの健康上の制約により、従業員は仕事から欠勤せざるを得なくなります。次に、社会的および家族からのプレッシャーも、従業員が仕事に参加するかどうかの決定に影響を与える可能性があります。

従業員の離職率

従業員の離職率は、従業員の幸福度から導かれるもう一つの結果と考えることができる。特に、個々の従業員は、気分が良いときには、ストレスや消極的な感情に対処できる可能性が高くなる。^[57]人々は職場でかなりの時間を過ごすため、従業員関係、組織文化、仕事のパフォーマンスなどの要因が、仕事の幸福度に大きな影響を与える可能性がある。さらに、Aveyと彼の同僚は、心理的資本と呼ばれる概念を使用して、従業員満足度と仕事関連の結果、特に離職意向と実際の離職率を関連付けている。^[58]しかし、彼らの調査結果はいくつかの理由により限られていた。たとえば、彼らは感情の安定性という重要な要素を省略した。^[59]さらに、他の研究者は、不満のある従業員は満足している従業員よりも仕事を辞める可能性が高いとしても、仕事の幸福と離職意向の関係は一般的に低いと指摘している。^[60]したがって、従業員の幸福が従業員の離職意向と関連しているかどうかは、まだ議論の余地がある。

測定

世界幸福度報告書、ハッピー・プラネット指数、OECDより良い暮らし指数など、さまざまな国の人々の幸福や健康状態を測る調査がいくつかあります。従業員の仕事への満足度を評価するために作成された調査もあります。仕事への満足度は幸福とは異なる概念ですが、幸福や主観的健康状態と正の相関関係にあります。^[61]主な仕事への満足度の尺度は、職務満足度調査（JSS）、職務記述指数（JDI）、ミネソタ満足度質問票（MSQ）です。^[62]職務満足度調査（JSS）は、仕事への満足度の9つの側面と全体的な満足度を評価します。その側面には、給与と昇給、昇進の機会、直属の上司との関係、福利厚生、業績好調に対する報酬、規則と手順、同僚との関係、業務の種類、組織内でのコミュニケーションが含まれます。この尺度は36の項目から成り、合計評価尺度形式を使用しています。 JSS は 10 のスコアを提供できます。9 つのサブスケールそれぞれが個別のスコアを生成し、すべての項目の合計が合計スコアになります。職務記述指数 (JDI) スケールは、仕事、給与、昇進、監督、同僚の 5 つの側面を評価します。スケール全体には 72 項目が含まれており、サブスケールごとに 9 項目または 18 項目があります。各項目は、仕事を説明する評価形容詞または短いフレーズです。個人は各項目に対して「はい」、「不明」、「いいえ」のいずれかで回答する必要があります。ミネソタ満足度質問票 (MSQ) には、100 項目の長いバージョンと 20 項目の短いバージョンの 2 つのバージョンがあります。活動、独立性、多様性、社会的地位、監督 (人間関係)、監督 (技術)、道徳的価値観、セキュリティ、社会奉仕、権限、能力の活用、会社の方針と慣行、報酬、昇進、責任、創造性、労働条件、同僚、認識、達成など、20 の側面をカバーしています。長い形式にはファセットごとに 5 つの項目が含まれますが、短い形式には 1 つの項目のみが含まれます。

統計

ケント大学の研究によると、キャリアの満足度は、職場の近くに住むこと、屋外に行けること、マインドフルネス、フロー、オープンプランではないオフィス、厳しい締め切りや長時間労働がないこと、小規模組織または自営業、多様性、職場の友人、最初から最後まで製品やサービスに取り組むこと、集中力、経済的自由、自律性、肯定的なフィードバック、他者への支援、目的/目標、新しいスキルや挑戦の習得に由来するとされています。^[63]^[64]

英国ウォーリック大学の研究によれば、幸せな労働者は不幸な専門家よりも生産性が最大12％高いという。^[65]

医者、歯医者、軍隊、教師、レジャー/観光、ジャーナリストは、卒業生にとって最も幸せな6つの仕事である一方、ソーシャルワーカー、公務員、不動産業者、秘書、管理職は、最も幸せでない5つの仕事である。ある調査によると、聖職者、CEO、農業従事者、会社秘書、規制専門家、健康管理者、医療専門家、農家、宿泊施設管理者の順で、別の調査では、最も幸せな仕事は聖職者、CEO、農業従事者、会社秘書、規制専門家、健康管理者、医療専門家、農家、宿泊施設管理者の順である。^[63]^[66]

一方、ソーシャルワーカー、看護師、ソーシャルワーカー、医師、精神科医は、あらゆる職業の中で最も高い割合で薬物を乱用し、精神疾患を患っています。例えば、精神科医の燃え尽き症候群率は40％です。^[67]

参照

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意味