収益管理

収益管理( RM ) は、料金 (ADR) と稼働率 (Occ) を最適化することで利益を最大化する手法です。日常的な運用では、客室あたりの収益 (RevPAR) を最大化することが最も重要です。収益管理と同義であると考える人もいます。

企業は、何を、いつ、誰に、いくらで売るかという重要な決定に直面しています。収益管理では、データ主導の戦術と戦略を使用してこれらの質問に答え、収益を増やします。^{[1]収益管理（RM）の分野は、}イールドマネジメント（YM）としても知られ、学際的な分野です。オペレーションズリサーチまたは経営科学、分析、経済学、人的資源管理、ソフトウェア開発、マーケティング、電子商取引、消費者行動、コンサルティングを組み合わせたものです。^{[2] [3]}

ベンチマーク データが利用可能な目的地の場合、RGI (Revenue Generated Index または RevPar Index) の最大化がこの分野の焦点となります。^{[引用が必要]}

レベニューマネジメントが登場する前、BOAC（現在のブリティッシュ・エアウェイズ）は、キャパシティ制御の「アーリーバード」割引を提供して、空席のまま飛行する座席の需要を刺激することで、差別化された運賃商品の実験を行っていました。 ^[4]それを一歩進めて、アメリカン航空（AA）の元会長兼CEOのロバート・クランドールは、分析に基づく在庫管理を通じて収益を最大化することに主に焦点を当てた、彼がイールドマネジメントと呼ぶ慣行の先駆者となりました。クランドールのリーダーシップの下、アメリカン航空はイールドマネジメントの予測、在庫管理、オーバーブッキング機能への投資を続けました。 1980年代初頭までに、軽度の不況と航空規制緩和法（1978年）によって生まれた新しい競争が相まって、さらなる脅威となりました。ピープルエクスプレスなどの低コストで低運賃の航空会社は、アメリカン航空のスーパーセーバー運賃よりもさらに安い料金を請求できるため、急速に成長していました。アメリカン航空は、DINAMO (Dynamic Inventory Optimization and Maintenance Optimizer) と呼ばれる次世代機能に数百万ドルを投資した後、1985 年にピープル エクスプレスよりも安い Ultimate Super Saver 運賃を発表しました。これらの運賃は払い戻し不可で、事前購入制限と定員管理が課せられました。この収益管理システムは、空席が余っている状況にのみ割引を適用しました。システムとアナリストは割引を最大限に活用するために、割引の配置を継続的に再評価しました。翌年、アメリカン航空の収益は 14.5% 増加し、利益は 47.8% 増加しました。^[5]

他の業界も AA の成功に注目し、同様のシステムを導入した。ロバート・クランドルは、マリオット・インターナショナルの CEO であるJW「ビル」マリオット・ジュニアと、イールド・マネジメントの成功について話し合った。マリオット・インターナショナルは、航空会社が抱えていたのと同じ問題を多く抱えていた。つまり、傷みやすい在庫、顧客の事前予約、低コスト競争、需要と供給のバランスに関する大きな変動などである。「イールド」は航空会社の用語であり、必ずしもホテルに関係するものではなかったため、マリオット・インターナショナルと他の企業は、この業務をレベニュー・マネジメントと呼び始めた。^[5]同社はレベニュー・マネジメント組織を設立し、自動化されたレベニュー・マネジメント・システム(RMS) に投資した。これは、マリオット、コートヤード・マリオット、レジデンス・インの各ブランドの 160,000 室の需要を毎日予測し、在庫の推奨を行うものであった。^[6]また、航空会社と同様の「フェンスレート」ロジックを作成し、需要に基づいて価格に敏感な市場セグメントにターゲットを絞った割引を提供できるようにした。^[7]滞在期間の変動によって生じる複雑さに対処するために、マリオットの需要予測システム（DFS）が構築され、ゲストの予約パターンを予測し、価格と滞在期間に応じて客室の空き状況を最適化しました。1990年代半ばまでに、マリオットの収益管理の成功により、年間収益は1億5,000万ドルから2億ドル増加しました。^[6]

ホテルの収益管理の自然な流れはレンタカー会社にも及び、レンタカー会社も割引や期間管理といった同様の問題を抱えていた。1994年、収益管理はナショナル・カー・レンタルを破産から救った。彼らが破綻寸前から黒字に回復したことは、収益管理の可能性を示す指標となった。^[8]

この時点では、収益管理は、企業対消費者（B2C）関係からの収益を促進することに重点を置いていました。1990年代初頭、UPSは企業対企業（B2B）価格設定戦略を活性化することで収益管理をさらに発展させました。^[9]競争の激しい市場での販売量増加の必要性に直面したUPSは、割引に重点を置いた価格設定組織の構築を開始しました。しかし、ビジネスを獲得するためにより大きな割引を提供し始めたため、価格は急速に下落し始めました。UPSの経営陣は割引の特定のターゲットを優先しましたが、航空会社やホテルの例に厳密に従うことはできませんでした。航空機の座席やホテルの部屋の購入などの個別のイベントの収益を最適化するのではなく、UPSは、1年の間に多数のサービスを利用する大口顧客向けに年間料金を交渉していました。割引の問題を軽減するために、彼らは問題をカスタマイズされた入札応答モデルとして定式化し、履歴データを使用してさまざまな価格ポイントでの勝利の確率を予測しました。彼らはこのシステムをターゲット価格設定と呼びました。このシステムにより、UPSはさまざまな正味価格での契約入札の結果を予測し、競合他社よりも価格プレミアムを要求できる場所と、契約を締結するために大幅な値引きが必要な場所を特定できるようになりました。この収益管理システムの初年度、UPSは1億ドル以上の利益増加を報告しました。^[10]

交渉による収益を最大化するというコンセプトは、ホスピタリティ業界に再び取り入れられました。マリオットの当初の収益管理の適用は、グループやその他の交渉による取引ではなく、個人の予約に限定されていました。2007 年、マリオットは「グループ価格オプティマイザー」を導入しました。これは、競争入札応答モデルを使用して、どの価格帯でも勝つ可能性を予測し、販売員に正確な価格ガイダンスを提供するものです。最初のシステムにより、4,600 万ドルの増益がもたらされました。これにより、2009 年にフランツ エデルマン オペレーションズ リサーチおよび経営科学の業績賞の佳作を受賞しました。 ^[11]

1990年代初頭には、収益管理もテレビ広告販売に影響を与え始めました。カナダ放送協会、ABC、^[12]、NBC ^[13]などの企業は、番組ごとの総需要予測と視聴率予測に基づいて、提案の広告配置を自動化するシステムを開発しました。今日では、世界中の多くのテレビネットワークが収益管理システムを導入しています。^[14]

これまでの収益管理は、生鮮食品の価格設定に利用されていました。しかし、1990 年代にフォード モーター カンパニーは、顧客をマイクロ マーケットに細分化し、差別化されたターゲットを絞った価格設定構造を作成することで、車両の収益性を最大化するために収益管理を採用し始めました。 ^[15]車両とオプション パッケージの価格は、年間の販売量推定と収益性予測に基づいて設定されていました。同社は、一部の製品が高すぎ、一部の製品が安すぎることを発見しました。^[16]製品ラインと地理的市場にわたる顧客の好みの範囲を理解したフォードの経営陣は、各インセンティブタイプについてさまざまな顧客セグメントの価格反応性を測定し、製品と地域ごとに最適なインセンティブをターゲットとするアプローチを開発するための収益管理組織を作成しました。10 年後には、フォードは、収益管理イニシアチブから約 30 億ドルの追加利益が得られたと推定しました。^[17]

フォードにおける価格設定と収益管理の成功は、この分野が事実上あらゆる企業の収益創出の問題に対処できる能力を確固たるものにした。多くの自動車メーカーが、車両販売と部品販売の両方にこの手法を採用している。小売業者は、フォードで開拓された概念を活用して、割引やプロモーションの形でより動的でターゲットを絞った価格設定を行い、供給と需要をより正確に一致させている。プロモーションの計画と最適化は、小売業者がターゲット製品と顧客セットのプロモーションの増分上昇のタイミングと予測を支援する。企業は、シーズン終了または寿命終了アイテムからの収益を最大化するために、価格値下げの最適化を急速に採用している。さらに、プロモーションのロールオフと割引の有効期限を促進する戦略により、企業は新規獲得顧客からの収益を増やすことができる。^[18]

2000 年までに、事実上すべての大手航空会社、ホテル会社、クルーズ会社、レンタカー会社が、顧客の需要を予測し、利用可能な価格を最適化するために、収益管理システムを導入しました。これらの収益管理システムでは、「最適化」を、事前に設定された価格カテゴリで事前に定義された価格の可用性を管理することを意味するように限定していました。目的関数は、既存の価格を前提として、予測される需要の最適な組み合わせを選択することでした。高度なテクノロジーと最適化アルゴリズムは、価格自体ではなく、所定の価格で適切な量の在庫を販売することに重点を置いていました。在庫を管理するだけでは十分ではないことを認識したInterContinental Hotels Group (IHG) は、顧客需要の価格感度をよりよく理解するためのイニシアチブを開始しました。IHG は、価格弾力性を非常に細かいレベルで高い精度で計算するだけでは不十分であると判断しました。料金の透明性により、代替可能な代替品に対する市場ポジショニングを組み込むことの重要性が高まりました。IHG は、競合他社が料金を変更すると、IHG の料金に対する消費者の認識も変わることを認識しました。^[19]サードパーティの競合データと連携して、IHGチームは過去の価格、数量、シェアのデータを分析し、複数の滞在期間についてすべてのローカル市場における価格弾力性を正確に測定することができました。これらの要素は、到着日と比較して予約がどのくらい前に行われているかに基づいて顧客の弾力性の違いも測定するシステムに組み込まれました。この新しい価格最適化機能により、販売可能部屋あたりの収益（RevPAR）が2.7％増加したため、システムによる増分収益は顕著でした。^[20] IHGと価格設定および収益管理コンサルティング会社のRevenue Analyticsは、IHGでの価格最適化の実装における共同の取り組みにより、オペレーションズリサーチおよび経営科学における業績に対するフランツエデルマン賞の最終候補に選ばれました。^[21]

2017年、ホリデー・リタイアメントとプロライズLLCは、オペレーションズ・リサーチ（OR）を活用して300以上のシニアリビングコミュニティの価格設定モデルを改善したことで、オペレーションズ・リサーチと経営科学におけるフランツ・エデルマン賞（^[22]）を受賞しました。ホリデー・リタイアメントは、アトランタに拠点を置く収益管理会社プロライズLLCと提携し、ORを活用してシニアリビングレントオプティマイザーを開発しました。プロライズが開発した収益管理システムにより、ホリデー全体で一貫性のある積極的な価格設定プロセスが可能になり、同時に各コミュニティの各ユニットに最適な価格設定の推奨事項が提供されました。共同の取り組みの結果、彼らは一貫して収益を10％以上増加させることができました。^{[23] [24]}

イールド マネジメントには、生鮮品在庫管理を通じて収益を生み出すための特定のアクションが含まれますが、収益マネジメントには、収益を増やすための幅広い機会が含まれます。企業は、通常はすべて利用可能ですが、特定の状況では 1 つまたは 2 つだけが収益を伸ばす可能性があるという意味で、これらのさまざまなカテゴリを一連のレバーのように活用できます。主なレバーは次のとおりです。

この収益管理のカテゴリには、価格戦略の再定義と、規律ある価格戦略の開発が含まれます。価格戦略の主な目的は、顧客のために創出される価値を予測し、その価値を獲得するために具体的な価格を設定することです。企業は競合他社や自社製品と価格を比較することもあります。しかし、最も価値が高いのは、特にセグメント レベルで市場の状況と需要に密接に従う価格戦略です。価格戦略によって企業が何をしたいのかが決まると、価格戦略によって企業が実際に価値を獲得する方法が決まります。戦略には、変化に対応して継続的に価値を獲得し、収益を上げるために、動的に変化する価格設定ツールを作成することが含まれます。たとえば、価格最適化には、収益を最大化するために、価格感度、価格比率、在庫などの複数の変数を常に最適化することが含まれます。分析に基づく価格戦略に支えられた、成功した価格戦略は、企業の収益性を大幅に向上させることができます。^[25]

在庫管理に焦点を当てる場合、収益管理は主に価格設定やキャパシティの割り当てを最適にする方法に関係します。まず、企業は販売量を増やすために製品を値引きすることができます。製品の価格を下げることで、企業は弱い需要を克服して市場シェアを獲得し、最終的に収益を増やすことができます。一方、製品の需要は強いものの、キャンセルの恐れがある部屋（ホテルの部屋や飛行機の座席など）の状況では、企業は満室から収益を最大化するためにオーバーブッキングすることがよくあります。オーバーブッキングの焦点は、顧客ミックスを最適化することではなく、キャンセルがある場合に販売総量を増やすことです。^[4]

価格プロモーションにより、企業は一時的に製品の価格を下げることで販売量を増やすことができます。収益管理の手法では、販売量の増加と収益性のバランスをとるために、プロモーションに対する顧客の反応を測定します。効果的なプロモーションは、顧客の支払い意思の分布が不確実な場合に収益を最大化するのに役立ちます。企業の製品がインターネットや電話サービスなどの長期契約の形で販売されている場合、プロモーションは顧客を引き付け、顧客は契約にコミットして長期にわたって収益を生み出すのに役立ちます。このような場合、企業はプロモーションのロールオフポリシーも戦略的に策定する必要があります。つまり、顧客を失うことを避けるために、契約料金をいつから引き上げ始めるか、どの程度まで引き上げるかを決定する必要があります。収益管理の最適化は、解約を最小限に抑えながら収益を最大化するために、プロモーションのロールオフ変数のバランスをとるのに役立ちます。^[18]

チャネルを通じた収益管理には、異なる流通チャネルを通じて戦略的に収益を上げることが含まれます。異なるチャネルは、異なる価格感度を持つ顧客を表す場合があります。たとえば、オンラインで買い物をする顧客は通常、実店舗で買い物をする顧客よりも価格に敏感です。異なるチャネルには、そのチャネルに関連するさまざまなコストとマージンがあります。小売業者と販売業者への複数のチャネルに直面した場合、収益管理技術は、企業が不透明なチャネルを通じて販売業者に提供し、品質に対する一般の認識を損なうことなくより多くの製品を売り込むための適切な割引レベルを計算することができます。^[18]

インターネットの出現以来、配信ネットワークと管理はサービスプロバイダーにとって大きな懸念事項となっている。プロデューサーが強力なプロバイダーと提携する場合、特定の顧客層と販売量に到達する能力と引き換えに、特に販売価格/手数料率に関して犠牲を払う必要がある場合がある。^[26]

収益管理プロセスはデータ収集から始まります。収益管理システムが正確で実用的な情報を提供するには、関連データが不可欠です。システムは、在庫、価格、需要、その他の原因となる要因の履歴データを収集して保存する必要があります。提供される製品の詳細、価格、競合、顧客行動を反映するデータはすべて収集、保存、分析する必要があります。一部の市場では、関連分野に対応するために専門的なデータ収集方法が急速に登場し、標準となっている場合もあります。たとえば欧州連合では、欧州委員会が企業や政府が公正な競争に関する EU の規則を順守するように努める一方で、イノベーション、統一基準、中小企業の発展の余地も残しています。^[27]これをサポートするために、サードパーティの情報源を利用してデータを収集し、商業目的で平均値のみを公開しています。ヨーロッパ^[28]や中東・北アフリカ地域^[29]のホテル部門では、稼働率（OR）、平均客室単価（ADR）、客室当たり売上高（RevPAR）などの主要な運営指標が監視されています。データはホテルチェーンやグループ（および独立施設）から直接提供され、ベンチマーク平均は直接市場（競合セット）またはより広いマクロ市場によって作成されます。このデータは、財務報告、トレンド予測、開発目的にも活用されています。顧客行動に関する情報は、消費者の行動パターン、競合他社の行動の影響、その他の重要な市場情報を明らかにできる貴重な資産です。この情報は、収益管理プロセスを開始するために不可欠です。^[5]

関連データを収集した後、市場セグメンテーションは市場ベースの価格設定と収益最大化の鍵となります。たとえば、航空会社は、価格に敏感なレジャー顧客と価格に敏感でないビジネス顧客を区別するためにこの戦術を採用しました。レジャー顧客は早めに予約する傾向があり、飛行時間に柔軟性があり、目的地までの費用を節約するためにエコノミー席に座っても構わないと思っています。一方、ビジネス顧客は出発間近に予約する傾向があり、通常は価格にそれほど敏感ではありません。成功は、時間と場所の状況に基づいて特定の製品に対する顧客の価格反応を計算し、顧客を同様のグループにセグメント化する能力にかかっています。収益管理は、特定の時点での非常に狭いマイクロ市場に対する製品の価値を決定し、次に限界での顧客行動を図表化して、それらのマイクロ市場から得られる最大の収益を決定することを目指しています。^[5]マイクロ市場は、次元分析を実施することで定性的に導き出すことができます。ビジネス顧客とレジャー顧客は 2 つのセグメントですが、ビジネス顧客は飛行時間によってさらにセグメント化できます (遅く予約して午前中に飛行する顧客など)。クラスター分析などの便利なツールを使用すると、収益マネージャーは、解釈可能なオブジェクトのグループをまとめて検討するためのデータ駆動型のパーティショニング手法のセットを作成できます。顧客の行動に基づく市場セグメンテーションは、クラスター化されたセグメントに関連する需要を予測する次のステップに不可欠です。

収益管理には、需要、在庫状況、市場シェア、市場全体など、さまざまな要素を予測する必要があります。収益管理のパフォーマンスは、これらの予測の質に大きく左右されます。予測は収益管理の重要なタスクであり、開発、維持、実装に多くの時間がかかります。「財務予測」を参照してください。

• 時系列モデル、予約曲線、キャンセル曲線などを使用する数量ベースの予測では、予約や購入製品などの将来の需要量を予測します。需要予測と生産予算を参照してください。
• 価格ベースの予測は、価格やプロモーションなどのマーケティング変数の関数として需要を予測することを目的としています。これには、特定の価格帯での顧客行動を予測するための市場反応モデルや需要の交差価格弾力性の推定などの専門的な予測の構築が含まれます。^[4]

これらの予測を計算された価格感度および価格比率と組み合わせることで、収益管理システムはこれらの利点を定量化し、収益を最大化するための価格最適化戦略を開発できます。

予測は顧客がとりそうな行動を示唆するのに対し、最適化は企業がどのように対応すべきかを示す。収益管理プロセスの頂点とみなされることが多い最適化とは、製品の販売方法や販売先に関する複数の選択肢を評価することである。^[5]最適化には、可能な限り高い収益を達成するために 2 つの重要な問題を解決することが含まれる。1 つ目は、どの目的関数を最適化するか決定することである。企業は、価格、総売上高、貢献利益、さらには顧客生涯価値の最適化の中から決定しなければならない。次に、企業はどの最適化手法を使用するか決定しなければならない。たとえば、多くの企業は、収益を最大化するために価格を設定するために、一連の線形関係から最良の結果を決定する複雑な手法である線形計画法を利用している。別の統計ツールである回帰分析では、複雑なモデルと分析を通じて、いくつかの変数間の理想的な関係を見つける。離散選択モデルは、顧客行動を予測し、適切な価格で適切な製品を顧客に提供するために役立つ。^[18]このようなツールにより、企業は製品の提供、在庫レベル、価格設定を最適化し、可能な限り高い収益を達成できる。

収益管理では、収益を最大化するために、企業が価格、製品、プロセスを継続的に再評価する必要があります。ダイナミックな市場において、効果的な収益管理システムは、市場に合わせて動的に動くために、関連する変数を継続的に再評価します。ミクロ市場が進化するにつれて、収益管理の戦略と戦術も調整する必要があります。^[5] （財務リスク管理§コーポレートファイナンスおよびボリュームリスクを参照）。

収益管理が組織構造に適合するかどうかは、業界のタイプと会社自体によって異なります。マーケティング活動は一般的に顧客を引き付けて販売することに焦点を当てているため、一部の会社はマーケティング部門内に収益管理チームを配置しています。他の会社は、収益管理の責任を財務部門に割り当てています。これは、収益管理が収益に多大な影響を与えるためです。一部の会社では、最高収益責任者(CRO) の役職を上級管理職レベルに引き上げています。この役職は通常、販売、価格設定、新製品開発、広告およびプロモーションなどの機能を監督します。この意味での CRO は、収益を生み出すすべての活動に責任を持ち、会社をより「収益重視」に導くことになります。^[5]

サプライチェーン管理と収益管理には、多くの自然な相乗効果があります。サプライチェーン管理 (SCM) は、今日多くの企業にとって不可欠なプロセスであり、いくつかの企業はこのプロセスを収益管理システムと統合しています。一方で、サプライチェーン管理は、需要が主に外生的であると想定しながら、現在の注文と予想される注文を最低コストで満たすことに焦点を当てることがよくあります。逆に、収益管理は、一般的にコストと場合によっては容量が固定されていると想定し、代わりにこれらの制約を考慮して収益を最大化する価格と顧客割り当てを設定することを目指します。サプライチェーン管理と収益管理で個別に優れた成果を達成した企業は、それぞれの運用上の焦点と顧客対応の焦点を結び付けることで、収益性を高める多くの機会を得ることができます。^[18]

ビジネス インテリジェンスプラットフォームも、収益管理プロセスとますます統合されるようになっています。データ マイニングプロセスによって駆動されるこれらのプラットフォームは、履歴レポートと高度な分析を組み合わせてビジネス インテリジェンスを提供する集中データおよびテクノロジ環境を提供し、過去のイベントを説明および評価し、推奨されるアクションを提供し、最終的に意思決定を最適化します。顧客関係管理(CRM) と同義ではありませんが、ビジネス インテリジェンスはプロアクティブな予測を生成するのに対し、CRM 戦略は企業の顧客との現在および過去のやり取りを追跡して文書化します。ただし、この CRM 情報をデータ マイニングすると、ビジネス インテリジェンス プラットフォームを駆動し、意思決定に役立つ実用的な情報を提供できます。

予測需要、価格弾力性、競争率に基づいて価格を最適化する収益管理の能力は信じられないほどの利点があり、多くの企業が2000年代初頭に独自の収益管理機能の開発を急いでいました。^[30]

収益管理を採用している業界には以下のものがあります。

• ホテル、ホスピタリティ、観光サービス^[31] - 日々の収益または利回り管理戦略はホテル業界では一般的な慣行であり、特に西ヨーロッパや北米などの成熟した大規模なホテル市場で顕著です。主要な運営指標である客室稼働率（OR）、平均客室料金（ADR）、客室当たり売上高（RevPAR）は、競合他社が設定した需要と価格の平均値を追跡するためにサードパーティの情報源を使用して追跡され、それによって浸透率とパフォーマンス指数を示します。^[32]
• レジャー産業^[31]
• メディア/通信^[31] – プロモーション主導の業界では、割引プランで顧客を引き付け、その後、より高い価格で顧客を維持することに重点を置いています。この業界の企業は、規制上の制約、需要の変動、および企業と消費者の両方のセグメントへの複数のチャネルを通じた販売に直面することがよくあります。収益管理は、これらの企業がマイクロマーケットを理解し、需要を予測して、広告販売と長期契約を最適化するのに役立ちます。^[33]
• 小売業^[31]
• ディストリビューター– 多くの場合、数千の個別SKUと複数の異なる製品ライフサイクルを含む複雑な環境に直面しています。各ディストリビューターは、チャネルの競合、製品間の競合、競合行動などの要因を考慮する必要があります。収益管理は、プロモーション分析や契約交渉においてディストリビューターにとって有用であることが証明されています。^[34]
• 医療製品とサービス– 時間帯や曜日によって大きく変動する需要に対応します。病院の手術室は平日の午前中は混雑することが多いですが、週末は空いていて十分に利用されていません。病院は、さまざまな需要ポイントに基づいてサービスと製品の在庫を最適化する実験を行うことができます。さらに、収益管理技術により、病院は請求の不足や拒否を軽減し、大幅な収益の漏洩を防ぐことができます。^[35]
• 金融サービス– 幅広い顧客に幅広い商品を提供する。銀行はローン保有者に対してセグメント化された価格設定戦略を適用しており、多くの場合、大量のデータとモデリングを利用して、顧客が支払う意思のある金額に基づいて金利を予測しています。^[36]

収益管理協会（RMS）は、現在Revenue Management and Pricing International Limitedという名称で運営されており、英国でこの分野で活動する企業や実務家を代表する業界団体です。2003年にスティーブ・マーチャントとティム・ローゼンによってRevenue Management Clubとして設立され、2007年にRevenue Management Societyとして法人化されました。^{[31] [37]} 2013年にマーチャントが辞任し、ティム・ローゼンは委員会の支援を受けて組織を再編し（会社名はそのままに^[37]）、Revenue Management and Pricing International Limited（RMAPI）という名称で運営を開始しました。当初は観光・レジャー産業を対象としていましたが、RMS/RMAPIは小売、通信、メディアなど、同じ分野を使用する他のセクターにも拡大しました。会員資格は年間会費制で、会議やその他のイベントを含む収益管理、価格設定、関連分野の実務家のためのフォーラムを提供することを目指しています。^[31]

フランスでは、これに相当するのは収益管理クラブです。^[38]

隔月刊誌「Journal of Revenue and Pricing Management」は、収益管理と価格設定に関する研究のための国際フォーラムを提供しています。応用研究論文、ケーススタディ、モデル、理論、専門家や実務家による新しいトレンドや将来のアイデアを掲載しています。民間および公共部門の組織の上級専門家、大学やビジネススクールの学者を対象としています。^[2] 2024年9月現在、オランダのステンデン応用科学大学の^{[アップデート]}イノベーション、ディスラプション、新現象の教授であるイアン・ヨーマンが率いる編集委員会は、世界中から構成されています。^[39]

• 予測
• 在庫理論
• 線形計画法
• オペレーションズリサーチ
• 最適化
• 回帰分析
• 目標収入売上