ロブロー・カンパニーズ

ロブロー・カンパニーズ・リミテッド

会社種別	公的 子会社
取引名	TSX :L
業界	小売り
設立	1919年、105年前、カナダのオンタリオ州トロント （1919年）
創設者	セオドア・プリングル・ロブロー J. ミルトン コーク
本部	カナダ、オンタリオ州、ブランプトン
主要人物	ガレン・ウェストン・ジュニア（会長）[1] パー・バンク（社長兼CEO）[1]
製品	衣服 キャッシュアンドキャリー ディスカウントストア ハイパーマーケット スーパーセンター スーパーマーケット スーパーストア ウェアハウスクラブ
ブランド	リストを見る
収益	595.3億カナダドル（2023年） [2]
営業利益	37億400万カナダドル（2023年）[2]
純利益	21億8,700万カナダドル（2023年）[2]
総資産	389.8億カナダドル（2023年）[2]
総資本	116.2億カナダドル（2023年）[2]
従業員数	220,000（2023年）[2]
親	ジョージウェストンリミテッド（52.6%; 2023年現在）[2]
子会社	ロブロー ドミニオンストア エクストラフーズ（廃業） フォルティノス フレッシュマート マキシ 飾り気なし 名前なし 大統領の選択 プレジデントチョイスファイナンシャル プロビゴ リアルアトランティックスーパーストア 本物のカナダの酒屋 本物のカナダのスーパーストア ショッパーズドラッグマート / ファーマプリックス スーパーバリュー T&Tスーパーマーケット バリューマート あなたの独立系食料品店 ゼアーズマーケット
Webサイト	loblaw.ca

ロブロー・カンパニーズ・リミテッドは、 22の地域別および市場セグメント別ブランド（ロブローを含む）の下で運営される法人およびフランチャイズのスーパーマーケット、ならびに薬局、銀行、アパレルを網羅するカナダの小売業者です。 ^[3]ロブローは、食料品、家庭用品、衣料品、ベビー用品、医薬品、携帯電話、雑貨、金融サービスを含むプライベートラベルプログラムを運営しています。 ロブローはカナダ最大の食品小売業者であり、そのブランドにはプレジデントチョイス、ノーネーム、ジョーフレッシュなどがあります。^[4]ウェストン家が支配する持ち株会社ジョージウェストンリミテッドによって支配されています。^[5]ガレン・G・ウェストンはロブローの取締役会長であり、カナダに拠点を置く持ち株会社ジョージウェストンの取締役会長兼CEOでもあります。^[6]

ロブロー社の 136,000 人のフルタイムおよびパートタイム従業員のほとんどは、カナダキリスト教労働協会の会員であるアルバータ州のリアル カナディアン ホールセール クラブの労働者を除いて、全米食品商業労働者組合の会員です。^[要出典]

ロブロウの地域食品流通部門には、カナダ西部とオンタリオ州北部のウェストフェアフーズ社、オンタリオ州のナショナルグローサーズ社、ケベック州のプロビゴ社、大西洋岸カナダのアトランティックホールセール社などがある。^[7]

1919年、トロントの食料品店主セオドア・プリングル・ロブローとJ・ミルトン・コークは、新しい、そして根本的に異なる小売コンセプト、すなわち「セルフサービス」をモデルにした最初のロブロー・グロセテリアス店をオープンしました。 ^[8]従来の食料品店は、高度な個人的サービスを提供していましたが、労働集約的な運営でした。通常、顧客は店員がカウンターの後ろから商品を取ってくる間待たなければなりませんでした。砂糖や小麦粉などの他の商品は個別に計量し、注文を手作業で集計して顧客の口座に追加しなければなりませんでした。ワゴンによる自宅への配達は通常無料で含まれていました。ロブローとコークは、コーク家の食料品店で若い店員として働いていた頃からの友人であり、キャッシュ・アンド・キャリーと組み合わせたセルフサービスを導入することでコストを削減できると考えました。キャッシュ・ストアは新しいものではありませんでしたが、顧客が自分で商品を選択できるようにするというアイデアは新しいコンセプトでした。 2人は米国の「セルフサービス・ストア」であるピグリー・ウィグリーについて聞いており、実際にその運営を視察するためにテネシー州メンフィスまで出向いた。 ^[9]顧客が自由に商品を見て回り、自分で商品を手に取り、中央のレジで現金で支払うことができるため、クレジットや宅配が不要で、運営コストが削減された。2人は、同様の運営スタイルがカナダでも機能すると確信した。しかし、ロブローは懐疑的な見方をされた。

私がキャッシュ・アンド・キャリー事業を始めた当初は、それは不可能だと言われましたが、私が主張したのは、トロントとオンタリオの人々が、彼らが通常支払っているよりもはるかに安い価格で高品質の食料品を提供できれば、食料品を家に持ち帰る機会を歓迎するだろうということでした。^[10]

ロブロー グロセテリアス カンパニーの最初の店舗は、1919 年 6 月にトロントのダンダス ストリート西 2923 番地にオープンしました。数か月後、カレッジ ストリート 528 番地に 2 番目の店舗がオープンしました。「グロセテリアス」という名前は、カフェテリア(人気のセルフサービス レストラン形式) に由来しているようです。^[11] ロブローの名前に加えて、店舗の店頭には「We Sell For Less (安く販売します)」という大きな看板が掲げられていました。店内は清潔で明るく、商品はきちんと陳列され、は​​っきりと表示されていました。

入り口から、出口のみ許可する回転式改札口を通過する。中に入ると、市場用のバスケットが山積みになっていて、客はそこから自分で商品を取り、より安い価格で食品を探し始める。正面の棚には、瓶詰めや缶詰の商品がぎっしりと並んでいる。その名前は誰もが知っているもので、すべて値段がはっきりと表示されている。さらに奥には、紅茶、コーヒー、高級ビスケット、チーズなどがあり、すべて持ち帰れるように包装されている。… 客は買い物を選んだ後、バスケットを出口近くのカウンターの 1 つに運ぶ。ここで、買い物はすぐに加算機で合計され、伝票を受け取る。客が代金を支払う間に、食料品は大きな袋にきちんと詰められる。" ^[12]

初期の店舗では、農産物が限られており、生肉はほとんど取り扱っていなかったが、売上は好調だった。開店から5か月以内に、チェーンの2番目の店舗は、通常は倉庫として使われている店舗部分にまで売り場を拡張した。新しい食料品店の形態が成功したにもかかわらず、多くの顧客が依然として信用の拡大、個別のサービス、宅配を重視していたため、コークは伝統的なフルサービスの食料品店が廃業の危機に瀕しているとは感じていなかった。1年後、トロントの別の食料品店であるCB Shieldsがロブローとコークに加わった。^[13]

ロブローはセルフサービスの提唱者であっただけでなく、「チェーンストアシステムの基本原理」^[14] と、その購買力を通じてより良い価格と優れた品質を提供できることを固く信じていました。最初の店舗がオープンしてから3年後には、トロント中に9つの食料品店がありました。^[15] 同社はまた、ニューヨーク州バッファローにロブロー・グロセテリアス社の店舗を構え、米国にも進出していました。

1928年、オンタリオ州全域に69店舗を展開していた同社は、トロントのフリート通りとバサースト通りの交差点、現在のレイクショア通り沿いに、最新鋭の本社と倉庫をオープンした。125万カナダドルをかけて建設されたロブロー倉庫は「商業の殿堂」にたとえられ、効率の見本として称賛された。^[16] ある新聞記事は、この倉庫を「国内で最も近代的な倉庫」と評した。^[17] 配送センターと製造拠点として機能していたこの倉庫には、鉄道貨車8両と大型トラック23台を同時に収容できる内部荷降ろしドックがあった。独自の電気路面電車、1日に1トンのケーキと0.5トンのクッキーを焼くための巨大なオーブン4台、お茶をブレンドするための巨大なドラム、冷蔵用のアンモニア充填パイプ2万2千フィート、部署間でメッセージを送信するための空気圧チューブシステムを備えていた。今日のコンピュータの前身である「パンチカード」集計システムは、カナダの食料品業界では初めての在庫管理に導入されました。^[18] ロブロー社の従業員のために、倉庫にはボウリング場やビリヤード室、演劇を上演するための講堂などの設備が備えられていました。同年、このアメリカの会社はニューヨーク州を越えてイリノイ州シカゴに店舗をオープンしました。^[16]

1929 年 10 月までに、ロブロー グロセテリアスの急速な拡大は、トロントを拠点とする別の食料品店チェーンである競合のドミニオン ストアーズ リミテッドの注目を集めました。ドミニオンの経営陣は、株主への手紙で、優先株の発行によって資金を調達し、ロブローの経営権を取得する計画を提案しました。^[19]しかし、数週間後、世界中の株式市場が暴落し、提案された買収は実現しませんでした。^[9] 大恐慌の始まりにもかかわらず、ロブローは、ペースは遅くなったものの、拡大を続けました。1930 年までに、このチェーンはオンタリオ州に 97 の「清潔なグロセテリアス」を誇っていました。^[20] 1936 年までに、その数は 111 に増加しましたが、報道によると、同社はチェーンの既存の店舗で提供する製品の範囲を拡大するために、それ以上の拡大を控えたとのことです。一方、同社はイリノイ州シカゴにあるロブロー・グロセテリアス社の77店舗をジュエル・ティー・カンパニーに売却し、米国市場から部分的に撤退した。これらの店舗は売却時までに大方回復していたものの、利益を上げたことは一度もなかった。同社はニューヨーク州バッファローにある利益の出る50店舗を維持した。^[21]

1933年、共同創業者のセオドア・プリングル・ロブローが、ちょっとした手術の合併症で急死した。マスコミからは「商人の王子」^[22]と讃えられたロブローは、ビジネスでの功績だけでなく、トロントのキワニスボーイズクラブや故郷のオンタリオ州アリストンのスティーブンソン記念病院など、地元の慈善団体に寄付した宗教的信念と個人的な慈善活動でも記憶に残っている。^[23]ロブローの死後、共同創業者のジョン・ミルトン・コークが会社を引き継いだ。

1930 年代初頭、ロブロー グロセテリアスは、多くの店舗を「マーケット ストア」に転換し、初めてフルサービスの肉と青果売り場を設けました。以前は、チェーンの「セルフ サービス」形式と、肉の切り分けや青果の計量の必要性から除外されていましたが、新しい売り場は顧客に好評でした。1936 年までに、オンタリオ州の店舗の半数以上が、売上が「店舗経費の増加に伴わずに」拡大した新しい形式に転換されました。^[24]同社はまた、店舗の外観を新しいモダンで合理化された外観に更新し始めました。ブランド化の点では、新聞広告でチェーンはしばしば「ロブロー」として宣伝していましたが、店舗の正面に「ロブロー」の看板が掲げられたのは 1939 年になってからで、ロブロー グロセテリアス カンパニー リミテッドの看板に取って代わりました。新しい肉と青果売り場に加えて、冷凍食品セクションも設置されました。これはカナダで初めてのことでした。ロブローはまた、買い物客の快適さのために、「電子眼」自動ドアや機械換気システムなどの他の近代的な設備の導入も始めた。^[25]

第二次世界大戦中に中断された店舗建設は、ロブローが「拡張と近代化」計画に着手した 1940 年代後半に再開された。駐車場はチェーンにとって新しい現象であり、戦後の時代における同社の「スーパーマーケット」の重要な設計要素となった。特にロブローは、車や郊外に住む買い物客が車に直接アクセスできる、裏側にチェックアウト カウンターを備えた新しい「裏口店舗」を宣伝した。その他の近代化には、1949 年にロブローが導入した「健康に良い冷蔵」エアコンが含まれる。これは、カナダの食料品チェーンで初めて導入されたものである。^[26]このような革新にもかかわらず、このチェーンは、果物、野菜、肉の売り場の「セルフサービス」の性質に言及して、依然として小売業のルーツに立ち返っていた。^[27]

1947年、カナダの実業家W・ガーフィールド・ウェストンがロブロー・グロセテリアス社のクラスB株10万株を購入したことにより、企業所有権の大きな転換が起こった。^[28]パン製造、食料品卸売、製紙業などを営むジョージ・ウェストン社の社長であるウェストンは、ロブロー社の共同設立者J・ミルトン・コークから議決権付き株式を取得した。この株式購入はロブロー社の過半数支配を意味するものではなかったが、ウェストンは旧友で同僚のジョージ・C・メトカーフを取締役会に任命し、副社長兼ゼネラルマネージャーに任命することができた。しかし1953年までにガーフィールド・ウェストンは親会社のジョージ・ウェストン社を通じて過半数支配権を確保し^[29]、メトカーフはロブロー・グロセテリアスの社長に任命された。^[30] ウェストンが経営権を握ると、特に買収を通じて急速な拡大計画が立てられ、会社はオンタリオ州を越えてカナダの他の地域やアメリカ合衆国にまでその所有地を広げていった。

1953年、ロブロー・グローセテリアスは、ジョージ・ウェストン・リミテッドからの株式購入を通じて、ニューヨーク州、ペンシルバニア州、オハイオ州に店舗を持つ同社の元アメリカ支社であるロブロー社の過半数支配権を獲得した。^[31] 同年、ロブロー社はトロントのパワー・スーパーマーケット・チェーンも買収した。しかし、より注目すべきは、3年後、シカゴに本社を置き、12州に約750店舗を展開する大手スーパーマーケット・チェーン、ナショナル・ティー社の25%の株式を取得する決定を下したことである。小売資産がますます増える中、ロブロー・グローセテリアスと国境の南側で最近買収した資産の持ち株会社として、1956年にロブロー・カンパニーズ・リミテッドが設立された。同年、ロブロー社は西カナダへの新たな大々的な進出も発表し、32のスーパーマーケットを建設する予定 である。^[32]最盛期には、ロブロー・カンパニーズ・リミテッドは北米で第 3 位の食料品小売業者となりました。

ロブローは大きく成長したが、食品小売業は依然として熾烈な競争が続いており、顧客を引き付け、つなぎとめる方法として、特別販売促進プログラムや顧客ロイヤルティ プログラムが導入された。1950 年代、ロブローのスーパーマーケットの新規オープンでは、車のプレゼントが人気の目玉だった。1959 年、同社は独自の「ラッキー グリーン スタンプ」でトレーディング スタンプ戦争に参入した。ロブローの社長ジョージ メトカーフはトロントで早朝に店長を集め、サプライズ発表を行った。家庭用ギフトと交換できるこのスタンプがすでに各店舗に届けられていることを知らせたのだ。当初は非常に好評だったが、トレーディング スタンプはレジでの価格上昇につながる高価な販売促進であると顧客が考えるようになったため、このプログラムは 1967 年に終了した。^[33]

1960年代、ロブローは記録的な売上を記録したが、企業利益は減少した。^[34] 積極的な拡大の時代は、収益の伸びという点では成果を上げたが、明らかに収益性を犠牲にしていた。株主が同社からの情報不足に不満を訴えるにつれ、企業構造や保有資産に確信が持てないアナリストは、同社の株式を推奨することにますます消極的になった。ロブローの年次総会は、業績に関する情報よりも、クッキー、ケーキ、食料品の配布でよく知られていた。^[35] ジョージ・メトカーフがロブロー・カンパニーズ・リミテッドのトップに留まる一方で、会長のW・ガーフィールド・ウェストンは、パワー・スーパーマーケットの元トップで創業者の息子であるレオン・ワインスタインを1968年から1970年までロブロー・グロセテリアス・カンパニー・リミテッドの社長に任命するなど、上級役員の人事異動を開始した。 ^[36] ワインスタインはすぐに、「年次株主総会で食料品のバスケットを配るのをやめ、配当金の引き上げを試みる」意向を示した。^[37] ロブローズ社の顧客が同チェーンについてどう思っているかを知るために、ワインスタインは自身のレターヘッドで「顧客に不満をチェックするよう求める」アンケートを実施し、予想の3倍にあたる65,000件の回答を得た。^[38]

経営上の問題に対処しようとする努力にもかかわらず、ロブローズは依然として「不振のスーパーマーケットチェーン」とみなされていた。^[33] 一方、ロブロー・カンパニーズ・リミテッドの税引前利益は、 1966年の4,560万カナダドルから1971年には1,860万カナダドルに減少し、「その後完全に消滅した」。^[39] 1960年代後半までに、同社は資産の売却を開始した。1968年から1974年の間に、ロブローは明らかに「財政支援」の延長として、親会社のジョージ・ウェストン・リミテッドに1億6,400万ドルの保有株を売却した。 ^{[40]しかし、ロブローは買収を続けた。1969年、同社はトロントを拠点とする赤字のディスカウント・デパート・チェーン、}セイベット の経営権を取得し、さらに870万ドルを投じて100%の所有権を取得した。しかし、競争が激化するにつれて損失が膨らみ、店舗は閉鎖された。最後のセイヴェットは1977年後半に閉店した。^[41]

1970 年代初頭までに、ロブローは多額の負債に苦しみ、今後数年間で数百万ドルの金融債務が返済期限を迎えた。同時に、店舗の改装が急務となり、売上は事実上急落した。1 年も経たないうちに、主要チェーン間の価格競争の結果、オンタリオ州という重要な市場における同社のシェアは半減した。国境の南側では、状況はいくらか改善したように見えたが、それは表面的なことであり、米国の大都市にある同社のスーパーマーケットの多くは衰退していた。数年後のカナダ王立委員会の調査では、「同社は既存のスーパーマーケットの改装と新規オープンに十分な資金を投入していない」こと、さらに利益に基づいて正当化できない配当政策が指摘された。 ^[40]ロブローは、さまざまな金融契約によっても制約を受けている。特に、いわゆる「リース アンド リースバック」契約により、小規模で赤字の店舗の多くを閉鎖することができなかった。さらに悪いことに、経営幹部は業務の変更に関しては消極的であったり、頑固であったりすることが多かった。ロブローズの破産の可能性に直面したガーフィールド・ウェストンは、成功した起業家であり小売業者でもあった末息子のW・ギャレン・ウェストンに、チェーンを詳しく調べて救済できるかどうか検討するよう依頼した。1972年2月、ギャレン・ウェストンはロブロー・カンパニーズ・リミテッドの最高経営責任者に任命された。ロブローをリースバック契約から解放した家族経営の持ち株会社を通じて資金を確保したウェストンは、業務の合理化を開始し、採算の取れない数十の店舗を閉鎖する一方で、残った店舗を改装した。「200店舗のチェーンとしては、あまり良い印象ではありませんでした。しかし、100店舗のチェーンとしては、実に良い印象でした。」^[42] 数十の店舗を閉鎖したほか、倉庫業務を統合し、新しい配送センターを建設した。

1973年、ギャレン・ウェストンはトロントのデザイナー、ドン・ワットを招聘した。革新的な製品パッケージと写真の使用で知られるワットは、ロブロウの企業イメージと小売スペースの完全な作り替えを提案した。ワットはスーパーマーケットのデザイン経験がほとんどなかったが、ウェストンは店舗の1つを改装することを許可した。伝えられるところによると、ウェストンはワットに「ロブロウは大変な状況にあるので、うまくいかなくても問題ない。うまくいけばそれでいい」と言ったという。^[43]予算はわずか3万ドルで、改装は夜間に行われたため、店舗は日中も営業を続けることができた。内外の完全な再設計、新しい色彩、繰り返される「L」のロブロウのロゴに加え、ワットは伝統的な食料品店のレイアウトを変更した。青果売り場の床面積を2倍にし、店の奥から手前に移した。彼はまた、品質と新鮮さを視覚的に伝えるために、移動可能な箱や新鮮な果物、野菜、肉の巨大な写真の拡大などの新しいデザイン要素を導入しました。古い壁と壊れた鏡を木製のパネルで覆い、内装に新鮮で現代的な雰囲気を与えました。改装後の最初の数か月で、売上は60％増加しました。^[43]

一方、プロモーションの面では、カナダの俳優でスター・トレックで有名なウィリアム・シャトナーを起用した新しい広告キャンペーンが展開された。テレビの視聴者は、「価格が適正なだけでなく...、価格が適正なのは間違いない」と言われた。その他の変更には、店舗レベルでの損益計算書などの基本的な管理手法の導入が含まれていた。しかし、オンタリオ州で同社が徐々に市場シェアを取り戻すと、米国での事業、特にナショナル・スーパーマーケット・チェーンに関しては赤字が目立つようになった。同社は同様の合理化とリニューアルのプログラムを開始し、数百の店舗を閉鎖し、他の店舗を改装した。1976年、ロブローは、経営陣が年末までに「大規模な特別損失が見込まれる」と述べ、クラスA株とクラスB株の両方の配当を停止した。同社はまた、損失が続いたため、 A&Pが買収したナショナル・スーパーマーケットのシカゴ部門を売却した。カナダでは、ネイボブ・フーズ・リミテッドも売却された。一方、親会社のジョージ・ウェストン・リミテッドは、自己株式の購入を通じてロブローにさらに2,900万ドルを注入した。^[44] 10年後には、小売店とさまざまな事業の合理化により、ロブロー・カンパニーズ・リミテッドとジョージ・ウェストン・リミテッドは収益性を回復した。あるカナダのビジネス雑誌は、W・ガレン・ウェストンとチームが成し遂げたことを、典型的なターンアラウンド物語と評した。

事業の売却、買収、大規模な店舗閉鎖を伴う10年間の容赦なく苦痛を伴う再編を経て、彼と彼のチームはウェストン・ロブロー・グループを無駄がなく、収益性が高く、進歩的で、合理的で、経営が優れた企業へと変貌させ、依然として危険で熾烈な競争が続く業界で勝利者であり、世界的リーダーとなった。^[39]

2019年までに、食料品のオンライン販売を増やすという同社の戦略は確立されていた。（ロブローの店舗では、オンラインで注文された商品の配達または顧客による受け取りのいずれかを提供していた。）このカテゴリーの売上は小売業者全体の市場の約10％と限られているにもかかわらず、同社はこのコンセプトを推進し続けた。「今後、オンラインは顧客にとってより関連性が高く、より重要になると考えています。だからこそ、私たちはオンラインに注力しているのです」と、ロブロー社の市場部門社長であるグレッグ・ラミエ氏はトロント・スター紙のインタビューで語った。 ^[45]

ロブロー社はまた、店内ブランドの開発に数百万ドルを投じ、自社のプライベートブランド プログラムを活性化しようとした。1978 年、同社は「ジェネリック」運動に参加し、シンプルな黒と黄色のパッケージで販売される「ノーネーム」製品 16 種を導入した。この新製品は、10 ～ 40 パーセントの割引を謳い、大々的に宣伝された。^{[46]インフレが高騰し、}食品価格が 高騰し続けることに消費者が不満を漏らしていた時代に、ノーネームは人気を博し、売上は同社の予測を上回ったと、ロブロー社の社長デイブ・ニコル氏は述べている。

ロブロー社が16種類の無名製品を発表して以来、同社は100万個を売り上げ、多くのリピート購入が見込まれている。「これらの製品の多くは、供給業者が需要に追いつけない状態です。当初年間必要量と見積もっていた量を2週間半で売り切ったケースもいくつかあります。」^[47]

ある競合食品業界の幹部がニコルを批判し、ジェネリックはコストを抑えるために広告を出さないのにノーネームを大々的に宣伝するのは皮肉だと指摘したとき、ニコルはロブローは宣伝予算を増やしたのではなく、単に広告費を新製品に振り向けただけだと指摘した。1年後、ノーネームの製品は100種類に増え、ロブローの売上の5%を占めるようになった。^[48]

ノーネームの発売から数か月後、ロブローはイーストヨークにノーフリルのプロトタイプ店舗をオープンした。商品は個別に棚に並べられず、通常は前面が切り取られた段ボール箱に入れられたままだったため「ボックスストア」としても知られ、この新店舗は「トロントで最も安い価格」を宣伝した。客は自分で食料品を詰め、自分の袋を持参するか、1つにつき3セント支払わなければならず、500点しかない限られた品揃えで苦労したが、開店当日は買い物客が店に殺到した。^[49] コスト削減のため冷蔵ユニットが撤去されたため、客はフルサービスの肉や乳製品売り場などの他の標準的な利便性を諦めた。限られた品揃えと最低限のサービスにもかかわらず、最初のノーフリル店舗は成功し、数か月以内に同社はさらに2つのロブロー店舗を新しい大幅割引形式に転換した。^[50]

ノーネームのオリジナル製品ラインナップは、かなりお得なベーシックな日用品として宣伝されていたが、デイブ・ニコルは最終的に製品ラインナップに高級品を加える実験を始めた。グルメバーベキューソース、エスカルゴ、輸入ジャムなどの製品が、おなじみの黄色と黒の一般的なパッケージで登場し始めた。プレジデントブレンドグルメコーヒーが1983年のクリスマスに間に合うように発売されると、すぐにロブローズの棚に並ぶ他のすべての食料品よりも売れた。ニコルは、消費者は高級市場を望んでいると結論付け、独自のプライベートブランドで高級製品の全ラインを開発することを決定した。^[51]

マークス＆スペンサーのセント・マイケルの自社ブランドを モデルにし、競合する国内ブランドと同等かそれ以上の品質を低価格で提供すると宣伝されたプレジデント・チョイスは、ロブロー・スーパーマーケットの社長であるニコル氏によって個人的に推奨されました。

プレミアム ラインの導入と同時に、「デイブ ニコルのインサイダー レポート」と題された広告チラシも登場しました。カリフォルニアのスーパーマーケットのチラシ「トレーダー ジョーのインサイダー レポート」^[52]を基にしたこのチラシは、「マッド マガジンとコンシューマー レポートのミックス、おかしな話と料理のヒントを漫画本形式にまとめたもの」^[53]と評され、オンタリオ州の家庭で人気を博しました。このチラシはプレジデント チョイスの重要な広告媒体にもなり、このチラシはプレジデント チョイスを独占的に宣伝するようになりました。ニコルの初期の製品開発の成功例の 1 つは、プレジデント チョイスのデカデント チョコレート チップ クッキーで、開発に 1 年以上かかりました。ニコルと彼のチームは、本物のバターを使用し、クッキー 1 枚あたりのチョコレートの量を国内大手ブランドの 2 倍にすることを主張しました。デカデントは、ナビスコのチップス アホイ! の 98 パーセントに比べて、カナダのスーパーマーケットのわずか 17 パーセントでしか販売されていませんでしたが、「すぐにカナダで最も売れているクッキーになりました」^{[53] 。}

1980 年代には、店舗形態に関してさらなる革新が見られました。西カナダでは、ロブローの子会社であるウェストフェア フーズが、1979 年にサスカチュワン州サスカトゥーンに最初の「スーパーストア」をオープンしました。スーパーバリューの名でオープンしたこの店は、後にリアル カナディアン スーパーストアに改名されました。ヨーロッパのハイパーマーケットをモデルにしたこの「複合店舗」には、スーパーマーケットの要素に加えて、幅広い一般商品が揃っていました。^[要出典]

「ワンストップ ショッピング」の目的地として宣伝されたこの新しいスーパーストアは、約 30,000 の SKU (在庫管理単位) を扱っていましたが、次の 10 年間で 40,000 に拡大しました。この新しい形式は、規模の経済性をもたらし、小売価格を低く抑えるだけでなく、経営陣がショッピング モールの建設に依存せずに、独自の条件で店舗を建設できることを意味しました。オンタリオ州サドベリーでは、1981 年にサドベリー スーパーモールのオープンと同時に、最初のスーパーストア形式が登場しました。^{[引用が必要]}

1985年、西カナダに9店舗のリアル・カナディアン・スーパーストアを持つロブローは、オンタリオ州ピカリングに最初の複合店舗をオープンし、東カナダでもその成功を再現しようとした。最終的に、オンタリオ州と沿海地方に、従来のスーパーマーケットの4倍の広さで、その約3分の1のスペースを雑貨に充てたスーパーストアが13店舗オープンした。しかし、売上は伸び悩んだ。1988年までに、企業利益がほぼ半減したため、同社は8つの事業を縮小し、場合によっては店舗の看板を変え、余剰スペースを他の小売業者に貸し出した。^[54]「ロブロー・カンパニーズが不動産を所有していなかったら、転換と転貸の罰金は法外なものになっていたかもしれない。」^[55]

1980 年代半ばまでに、ロブロー カンパニーズ リミテッドはカナダ最大のスーパーマーケット小売業者になりました。その成功の大部分は、同社の「コントロール ラベル」またはプライベート ラベル プログラムの有効性によるものでした。プレジデント チョイスの場合、主要な経営戦略は、ロブロー ストア以外では入手できない製品ラインを作成することでした。^{[引用が必要]}

同社はまた、カナダを越えてブランドの市場を拡大し、国際的に進出し、特に競争の激しい米国市場に進出し始めた。1990年代初頭までに、PC製品が米国の厳選された地域スーパーマーケットチェーンでますます入手できるようになっただけでなく、ロブローは小売大手のウォルマートに供給し、プレジデントチョイス製品をサムズアメリカンチョイス（後にサムズチョイスに短縮）というブランド名で販売していた。これは同社の創設者サム・ウォルトンにちなんで名付けられた。ロブローのコントロールラベルプログラムが国境の南側で成果を上げ始めていることは、あらゆる兆候から明らかだった。

ロブローのスーパーマーケットの高級プライベートブランドであるプレジデントチョイスは、米国で大成功を収め、大々的に宣伝され、したがって高価なナショナルブランドに対する消費者と小売業者の反乱を引き起こした。同社の製品は、34州の1,200以上の店舗で販売されている。最大の取引は、1993年に730億ドルの売上があったウォルマートとの取引である。プレジデントチョイスの立役者であるデイブ・ニコルは、同じくロブローが開発したサムズアメリカンチョイスとグレートバリューラインのウォルマートの売上が昨年300パーセント増加したと報告している。^[56]

しかし、その一方で、ウォルマートは、メディアの報道で「カナダ侵攻」と形容される、全国120のウールコ店舗の買収を発表した。^[56]ウォルマートは、ロブローが開発したプライベートブランドのラインをカナダで販売することを禁じられたが、両小売業者はカナダ市場でますます競争相手となり、最終的に袂を分かった。^[要出典]

1993 年 11 月、過去 10 年間、プロモーションと製品開発の面でプレジデント チョイスと密接な関係にあったデイブ ニコルが、上級管理職を退き、プライベート ラベル コンサルタントに転身すると発表された。当初、ニコルとロブローは共に仕事を続ける意向を示し、ニコルはプレジデント チョイスのスポークスマンとして留任した。しかし、ニコルがトロントのコット コーポレーションと共同で、おそらくプレジデント チョイスと競合する形で、デイブ ニコル ブランドのプライベート ラベル製品を開発する計画を進めると、関係は悪化した。ニコルは、デイブ ニコルのインサイダーズ レポートをさらに 2、3 回司会したが、その後、表紙から姿を消した。1994 年 11 月号では、ニコルの名前が削除され、単にインサイダーズ レポートとなった。^[57] ニコルとロブローの分裂はメディアで大きく報道されたが、ブランド エクイティへの悪影響はほとんどなかったようだ。その後の報道によると、ニコルの退任後のロブローは、かつてないほどの企業収益を上げているという。^[57]

ロブロー社は、カナダ国内で様々な地域別および市場セグメント別の店舗展開を掲げて事業を拡大し、1990年代半ばまでにセントルイスとニューオーリンズのナショナル・スーパーマーケットを売却し、国境の南側にあった最後の小売店舗を売却した。当時、ロブロー社のリチャード・カリー社長は、戦略的に動くという同社の目標を改めて強調し、資本を他の場所に有効に活用できる場合は市場から撤退することも含まれていた。さらに、ケベック市場への参入の意向も表明した。^[58] 1998年、同社はケベックに本拠を置き、約250店舗を展開するスーパーマーケットチェーン、プロビゴを買収し、参入を果たした。^[59] 競争局の懸念に応じるため、ロブロー社はプロビゴとの取引で買収したオンタリオ州のローブ店舗47店舗をメトロ・リシュリューに売却し、他の8つの市場での店舗売却に合意した。^[要出典]プロビゴの買収により、ロブロー社はケベック州でトップの食品小売業者となり、メトロが僅差で2位となった。^[要出典]同年、ロブロー社はカナダ大西洋岸で 80 店舗を展開するアゴラ チェーンを買収し、地域的な買収も行いました。^[要出典] オシャワ グループなどの他の食品チェーンが利益を上げるのに苦労する中、ロブロー社は買収と新規建設を通じて店舗数と敷地面積を増やし続けました。

ロブローの社長リチャード・カリーは、カナダには食料品店が多すぎるという考えを一笑に付す。カナダ人の一部が好む、大型で近代的で設備の整ったワンストップ・ショッピング・スーパーマーケットの床面積は十分ではないが、フロア面積は十分ではないと同氏は認める。ロブローは900店舗の店舗群を拡大し続けており、床面積と売上高は毎年約10パーセント増加し、利益率も上昇している。^[60]

1998年、ロブローは「プレジデント チョイス ファイナンシャル」を立ち上げ、カナダで初めて食品小売業者として製品ラインナップを銀行業務にまで拡大しました。食料品の買い物をする場所の便利な場所に設置された、非常に基本的な手間のかからない手数料無料の個人銀行サービスとして宣伝されたPCファイナンシャルのキオスクとATMは、全国のスーパーマーケットに次々と設置され始めました。ロブローはブランドを提供しましたが、サービス側はカナダ帝国商業銀行との提携によって実現しました。^[61] ロブローはまた、顧客が「ポイント」を無料の食料品と交換できる新しいロイヤルティ プログラムも約束しました。これは後に「PCポイント」となりました。^[62] 1年以内に、ロブローは100を超えるプレジデント チョイス ファイナンシャルのキオスクとATMを所有することになります。

ロブロー・カンパニーズ・リミテッドの舵取りをほぼ25年間務めたリチャード・J・カリーは、2000年11月に社長を退任した。ロブローのベテラン幹部ジョン・レデラーがトップの座に就いた。^[63] レデラーは社長として、数々の戦略的取り組みを進めた。オンタリオ州ブランプトンに新本社が開設され、管理機能が統合された。倉庫業務は、施設と情報技術を更新した新しい配送センターの開設により合理化された。そして、ロブローは再び、消費者にとってより「ワンストップ」なショッピングの目的地になることを願って、店舗でより多くの一般商品を提供するよう努力した。これはおそらく、小売大手がカナダでより多くのスーパーセンターを開設すると発表した「迫りくるウォルマートの侵攻」^[64]の脅威に対抗するための動きだった。しかし、サプライチェーンの問題が根付くと、顧客はロブローの棚が空っぽで品切れの商品に不満を言い始め、サプライヤーは配送センターへの配送の調整に不満を表明した。売れ残った雑貨が倉庫に山積みになり始めた。その間に、会社のバイヤーなどの主要スタッフは新しい本社に移転するよりも辞職した。ロブロー社は四半期ごとに赤字になり、2005年度末までに同社はほぼ20年ぶりの年度末損失を記録した。^[64] 2006年9月、ジョン・レデラーはロブロー・カンパニーズ・リミテッドの社長を辞任し、W・ギャレン・ウェストンは取締役会長を退いた。ウェストンの息子、ギャレン・G・ウェストンが取締役会長に任命され、元カナディアン・タイヤ小売部門責任者のマーク・フットが社長となり、著名な英国人経営者で長年ウェストン氏の顧問を務めたアラン・レイトンが副会長に就任した。後にダルトン・フィリップスがロブロー社の最高執行責任者に任命された。経営陣の刷新に対する反応は複雑で、リチャード・カリーは不必要だと批判し、デイブ・ニコルは最終的に行動を起こすまでに5四半期の収益減少を要したことに個人的な不満を表明した。^[64]

新しい経営陣が就任すると、ロブローは 100 日間の協議を完了し、上級幹部が店舗マネージャーや従業員と面談して、彼らの懸念や不満を聞いた。その後ウェストンは、食品小売業に会社の焦点を再び当てることで「基本を修正」することを目的とした「簡素化、革新、成長」戦略を導入した。^{[引用が必要]} また、彼は、会社がサプライ チェーンの欠陥を解決し、コンピューター システムをアップグレードし続けるため、事業を立て直すには少なくとも 3 年かかると公言した。^{[引用が必要]} 2007 年末までに、ロブローは収益性を取り戻した。^{[引用が必要]}

15年前にデイブ・ニコルが去って以来、ロブローには自社ブランドやスーパーマーケットを売り込むスポークスマンがいなかった。2007年、プロモーション面での大きな転換として、取締役会長のギャレン・ウェストンが同社の新しい顔となり、特に店内のプライベートブランド商品を宣伝するようになった。^[65] 2008年の金融危機と不況により、ロブローはプレジデント・チョイスだけでなく、ノーネームのジェネリック製品も、より高価なナショナルブランドの経済的な代替品として大々的に宣伝し始めた。1980年代のニコルを彷彿とさせるテレビコマーシャルで、ウェストンはノーネームの商品を詰めたショッピングカートと、同等のナショナルブランドを詰めたショッピングカートの2つを紹介し、消費者が食料品代を節約できることを示した。^[66]

2023年4月18日、ロブロー社は、ガレン・ウェストン氏が社長兼CEOとしての日常業務から退くと発表した。デンマーク最大の小売業者であるセーリンググループを10年以上率いてきたペル・バンク氏が後任に指名され、2024年初頭に同社に入社する予定。ガレン・ウェストン氏はロブロー社の会長および持株会社ジョージ・ウェストン社のCEOに留まる。^[67]

2024年初頭、新CEOのパー・バンク氏は、NOFRILLSとMaxiを包括する新設のハードディスカウント部門を含む同社の部門運営構造の新たな変更を発表し、リアル・カナディアン・スーパーストアのバナーがマーケット部門に加わることとなった。

2006 年、ロブロー社とカナダのファッション デザイナー、ジョー ミムランは協力して、アジアの契約サプライヤーから仕入れた低価格の衣料品ライン「ジョー フレッシュ」を立ち上げました。 ^[要出典]シックでありながら非常に手頃な価格の衣料品として宣伝されたこの新ラインは、スーパーマーケットや大型店の売り場で販売されています。ジョー フレッシュの売上はすぐに自社の予測を上回り、ロブロー社は子供服、靴、下着、美容およびバス用品へと事業を拡大し始めました。2010 年、ロブロー社はバンクーバーに最初の独立店舗をオープンし、カナダ全土に 20 店舗を展開する計画を発表しました。^[要出典]

ロブロー社は、ニューヨーク市とその周辺地域にジョーフレッシュの常設店とポップアップストアを多数オープンしたが、ロブロー社の幹部の一人はこれを「まさにパイロットプロジェクト」と表現した。^[68] しかし、クラブモナコの元共同創設者であるミムラン氏は、それほど慎重ではなく、5年以内に全米に800店舗のジョーフレッシュストアを開設し、次にこのブランドを導入する論理的な国際市場としてアジアとヨーロッパを構想している。^[69]

ウェストンの下で、ロブローは企業の社会的責任、特に環境への取り組みに再び焦点を当て、毎年CSRレポートを発行した。^[70]より環境に優しいGREEN製品ラインが発売された（多くの環境保護論者や関心のある消費者からはグリーンウォッシングの例と見なされている）。ウェストンはテレビコマーシャルに出演し、「カナダで最も環境に優しいショッピングバッグ」を宣伝した。これは、85%の使用済みプラスチックをリサイクルした再利用可能な食料品バッグで、最終的に埋め立て地に捨てられる使い捨てバッグの数を年間10億個削減するように設計された。^[要出典]ロブローはまた、オンタリオ州スカボロにエネルギー効率が高く、排出量が少ない環境旗艦店を1店舗オープンし、店舗の1つに再生可能な電力を供給するために風力タービンを設置したカナダ初のスーパーマーケットチェーンとなった。^[要出典]

2008年11月、グリーンピースは、最も破壊的な方法で養殖されているとされる同団体の「レッドリスト」に掲載されている15種の魚のうち14種をロブロー社が販売していると主張し、トロント地域のいくつかの店舗で抗議活動を行った。^[71]同社はその主張を否定したが、^[72]レッドリスト自体の正確さは、米国政府の規制当局と水産業界によって疑問視されている。^[73]ロブロー社はその後、2013年までにすべての魚介類を持続可能な供給源から調達することを約束し、現在では、プレジデントチョイス製品ラインで海洋管理協議会（MSC）認証の製品を数種取り揃えている。 ^[74]グリーンピースによるロブロー社の魚介類への取り組みの評価は年々向上し、現在では他のすべての全国小売業者を上回っている（ランク付けされた小売業者の中では2番目に高い）が、2010年の報告書では、魚介類の漁獲または養殖の場所や方法を示すラベルがないこと、およびレッドリストに掲載されている一部の魚介類の販売が続いていることを理由に、依然として不合格と分類された。^[75]

2009年7月、ロブローは、カナダ最大のアジア食品チェーンであるT&Tスーパーマーケット社を約2億2500万カナダドル（現金1億9100万カナダドル、残りは優先株）で買収し、民族系小売市場での存在感を拡大した。1993年に設立され、ブリティッシュコロンビア、アルバータ、オンタリオに店舗を持つ17店舗のこのチェーンは、年間5億ドル以上の売上を記録した。T&TのCEOであるシンディ・リーは、スーパーマーケットの顧客の中には、すでに同社を「アジアン・ロブロー」と呼んでいる者もいると指摘した。^[76]

ロブローは、トロントの前衛的なアートギャラリーを借りて、新しいグルメ食品「ブラック ラベル」ラインの発売を記念した。プレジデント チョイス ブランドで販売されるこの高級食料品は、招待客のみの有名シェフによるディナー パーティーで披露された。^[77] 「お手頃な贅沢品」として宣伝されているこの商品の価格は、1 ドル 99 セントから 24 ドル 99 セントである。「スモーキー ベーコン マーマレードから、砕けやすい 8 年物のチェダー チーズ、チェリー シラーズ フルーツ ゼリーまで」、この多彩なラインナップは専門店に対抗できるように設計されている。^[要出典] 「PC ブラック ラベル」と名付けられているが、ブランド名は実際にはどの商品にも表示されておらず、主に白黒のパッケージと写真が、この製品ラインのアイデンティティを示す主な手がかりとなっている。

「これは、黄色と黒のパッケージに「No Name」と書かれた、当社が初めて成功したコントロールブランド製品に遡ります。実際に「No Name」をパッケージに表示したのは、それから6年後のことでした」と、ロブロー・ブランズ・リミテッドの副社長、イアン・ゴードン氏は説明した。^{[引用が必要]}

ロブローは独自のレシピ本を出版している。「The Epicurean's Companion」には、チェダーベーコンマーマレードトーストやポルチーニ茸とパンチェッタのグラズドマッシュルームなど、ブラックレーベルの製品を使ったさまざまな料理が掲載されている。^[78]

2004年、ロブロー・カンパニーズはトロントの元ホッケー競技場だったメープルリーフ・ガーデンズを購入した。2009年、同社は6000万カナダドルのプロジェクトを発表し、ライアソン大学と提携して1階にロブローの旗艦店を建設し、上層階にはバレーボールコート、バスケットボールコート、フルサイズのホッケーリンクを備えたライアソン大学の多目的陸上競技施設（マタミー・アスレチック・センター）を建設する予定だった。これらの計画は、財政上の懸念、住民による購入に対する批判、およびMLSEが購入者に建物を競技スポーツ会場として不当に使用することを禁じる条件を課したため、遅れていた。 ^[79]

この店舗は、メープルリーフ・ガーデンズのロブローズとして2011年11月30日にオープンした。85,000平方フィートの店舗には、かつてセンターアイスが立っていた場所など、古いガーデンズの多くの歴史的、建築的特徴が残されている。また、アリーナで開催された著名なイベントやコンサートを記念したアート作品も展示されており、壁画や、座席で作られた青いメープルリーフスの彫刻（トロント・メープルリーフスに敬意を表して）などがある。この店舗には、 LCBOの店舗とジョー・フレッシュの店舗もある。^{[80] [81] [82]}ロブローの取締役会長であるゲイレン・ウェストンは、この店舗は「都市型スーパーマーケットを再考する」ために設計されたと説明した。^[83]

2012年12月、ロブローは、その不動産資産のほとんどを新しい上場不動産投資信託にスピンオフすると発表した。^[84] この動きにより、ロブローは不動産保有の価値を収益化し、REIT構造の税制優遇措置を通じて税金を削減することで食料品事業に投資することができるようになる。^[要出典] このニュースを受けてロブローの株価は24％上昇した。^[84] 2013年7月5日、新しいREITであるチョイスプロパティーズREITは、4億カナダドルのIPOを実施した。^[85]ロブローは新会社の過半数の所有権を保持した。

2018年2月、チョイスは多角化商業REITであるカナダ不動産投資信託（CREIT）を39億カナダドルで買収すると発表した。^[86]

2013年7月15日、ロブローはカナダ最大の薬局チェーンであるショッパーズ・ドラッグ・マート（ケベック州では「Pharmaprix」のブランド名で知られる）を現金と株式で124億カナダドルで買収すると発表した。ゲイレン・G・ウェストンは、合併後に両チェーンのストアブランドが互いの店舗で販売される可能性があり、合併によりロブローは健康とウェルネス製品の購買力が高まるだろうと述べた。合併は両株主と競争局の承認を受け、ロブローは2014年3月28日に取引を完了することができた。ショッパーズ・ドラッグ・マートとその管理部門は、ロブロー・カンパニーズ・リミテッドの独立した事業部門として引き続き機能する。^[87]

買収後、ショッパーズ・ドラッグ・マートのロイヤルティ・プログラムであるオプティマムはロブロー社のPCプラス・プログラムと統合され、PCオプティマムが誕生した。^[88]

ロブローはカナダ全土で多くのバナーの下で営業しており、さまざまなニッチにアピールすると同時に、より競争が激しいという幻想を抱かせている。これらのバナーのほとんどは近い将来に廃止される可能性は低いが、2000年代の大半の間、同社は大型のリアル カナディアン スーパーストアバナーの開発に注力していた。このバナーは、オンタリオ州で徐々にロブローやゼアーズの店舗に取って代わり、ウォルマート カナダの全国的なライバルとなっている。^[要出典]

さらに、2006 年にオンタリオ州の労働組合員と結んだ合意の一環として、ロブローはスーパーストア形式に転換されていない店舗に、食品中心の新しいスーパーマーケット形式 (当初は「グレート カナディアン フード ストア」と呼ばれていた) を導入すると発表した。この形式はその後、「ロブロー グレート フード」という名前でオープンした。合計で、2006 年から 2010 年の間に、新規建設と既存のスーパーストアに加えて、オンタリオ州の既存店舗 44 店舗がスーパーストアまたはグレート フード形式に転換される予定だった。^{[引用が必要]}

バナーは主に2006年のLoblawのフォーマット分類に基づいて以下にリストされていますが、^[89]個々の場所によっては指定されたフォーマットと一致しない場合があります。

• ドミニオンストア（ニューファンドランド）
• Maxi / Maxi & Cie (ケベック)
• リアル アトランティック スーパーストア(マリタイムズ)
• リアル カナディアン スーパーストア(オンタリオ州、西カナダ、ユーコン準州)

• Loblaws / Loblaw Great Food / Loblaws CityMarket (アルバータ州、ブリティッシュコロンビア州、オンタリオ州南部)
• Provigo / Provigo Le Marché (ケベック州、一部フランチャイズ)
• T & T スーパーマーケット(ブリティッシュ コロンビア(グレーター バンクーバー)、アルバータ(カルガリー、エドモントン)、ケベック(モントリオール)、オンタリオ(グレーター トロント エリア、オタワ))
• Zehrs / Zehrs Great Food (オンタリオ州南西部、オンタリオ州南中部、オンタリオ州中部)

• フォーティノス（ハミルトン、トロント、郊外のゴールデンホースシュー）
• スーパーバリュー（カナダ西部）
• イージーフーズで買い物（カナダ西部）
• ラッキー・ダラー・フーズ（カナダ西部）
• レッド＆ホワイト フード ストア（大西洋岸カナダ）
• バリューマート（オンタリオ州）
• フレッシュマート（オンタリオ州、ノバスコシア州）
• ランテルマルシェ（ケベック）
• あなたの独立系食料品店 / 独立系シティマーケット/ (大西洋岸カナダ、アルバータ州、ブリティッシュコロンビア州、ノースウェスト準州、オンタリオ州、サスカチュワン州、ユーコン準州)

• マキシ / マキシ＆シー（ケベック）
• No Frills /無名店（ケベック州と準州を除く全国、フランチャイズ）

• アトランティック キャッシュ アンド キャリー (大西洋岸カナダ)
• アントレポ・プレスト（ケベック州）
• クラブ アントレポット (ケベック – 旧クラブ アントレポットプロビゴ)
• NG キャッシュ＆キャリー（オンタリオ州） – 旧ナショナル・グローサーズ社の看板を引き継いだ
• ホールセール クラブ (オンタリオ州、カナダ西部、ノバスコシア州)

• リアル カナディアン リカーストア(アルバータ州、サスカチュワン州)

• アトランティック スーパーバリュー (アトランティック カナダ) – 1990 年代にロブローのアトランティック ホールセールによって運営され、アトランティック スーパーストアになりました。
• ベルズマーケット（ニューヨーク州西部）
• ベターフーズマーケット（ロサンゼルス）
• ビジーB（オンタリオ）
• エコノマート（西カナダ）
• エクストラフーズ（カナダ西部およびオンタリオ州、一部フランチャイズ）
• ゴードンズ（オンタリオ州）
• ルイ・ストアーズ（カリフォルニア州オークランド）
• OKエコノミー（カナダ西部、オンタリオ州）
• ミスター・グローサー（オンタリオ州） –ドミニオンストアのブランド名を変更し、 A&Pカナダからナショナル・グローサーズに売却。後に名称は廃止された。
• パワー（オンタリオ州） – 1904年にサミュエルとサラ・ワインスタインによってトロントで1店舗として始まり、1953年にロブローズに売却され、1972年にブランド名を変更しました。^[36]
• SaveEasy (カナダ大西洋岸) - Your Independent Grocer としてブランド名を変更
• スーパーセンター（オンタリオ州南部および南西部） - 店舗はロブローの他のブランドに転換され、一部は売却された。
• IGA（スーパーマーケット）（大西洋岸カナダ）が他のロブローズブランドとしてブランド変更

Loblaw では、ブランドに関係なく、多くの店舗で共通の製品とサービスが多数提供されています。これには次のものが含まれます。

• プレジデントチョイス、ノーネーム、T&Tプライベートラベル製品
• DRUGStore Pharmacyと Loblaw Pharmacy。
• 「（店名）の2階」は、コミュニティルーム兼料理教室です。この料理教室では、子供、大人、ティーン向けの料理教室を開催しています。また、コミュニティルームのスペースはレンタル可能で、5～16歳のお子様向けに、完全にオーガナイズされた料理の誕生日パーティーも開催できます。
• Joe Fresh は、衣料品、アクセサリーのラインです。Joe Fresh の化粧品は現在、Quo (Shoppers Drug Mart のブランドでもある) にブランド名が変更されています。
• Mastercard クレジットカードの発行会社であるPresident's Choice Financial 。
• PC Optimum は、オンライン オファー、PC Optimum アプリ経由、および店内オファーでポイントを付与するように設計された報酬プログラムです。
• PC Express は、特定の Loblaw バナー ストアで利用できるオンライン クリック アンド コレクト プログラムです。
• J±（文房具、電池）
• ジョギ（スポーツアクセサリー）
• ジェットセットゴー（旅行用アクセサリー）
• Life（市販薬）のExactブランドは販売終了となりました。
• ライフ（市販薬アクセサリー）
• モバイルショップ（携帯電話販売店）
• テディズチョイス（子供用品）
• セオドア＆プリングル（検眼医）

ロブローはかつて、 Gas Bar、At The Pumps、À pleins gaz、Refuelなどのブランド名で、213の店舗と併設するガソリンスタンドを運営していた。2017年にロブローは、これらの事業をブルックフィールド・ビジネス・パートナーズに5億4000万ドルで売却したと発表した。その後、スタンドはモービルにブランド変更された。^{[90] [91]}

ロブロー・カンパニーズ・リミテッドの現在の取締役会メンバーは、ガレン・ウェストン・ジュニア（取締役会長）、スティーブン・E・バチャンド、ポール・M・ビーストン、ゴードン・AM・カリー、アンソニー・S・フェル、クリスティアン・ジャーメイン、アンソニー・R・グラハム、ジョン・S・レイシー、ナンシー・HO・ロックハート、トーマス・C・オニール、ジョン・D・ウェットモアです。^[92]

2019年4月、ジャスティン・トルドー首相がロブローズに対し、店舗の新しい冷蔵ユニットのために1200万カナダドルの連邦補助金を与え、冷蔵庫をより環境に優しいモデルにアップグレードするために3600万ドルを費やすことに同意したと報じられた。 ^[93]トルドー首相とカナダ環境大臣のキャサリン・マッケナは2019年4月に、納税者の​​1200万ドルのお金がカナダで2番目に裕福な一家に新しい冷蔵庫の設置のために使われることを許可したとして批判された。^[94]ロブローズのトップロビイストの2人、ジョアン・ドブソンとメレディス・ローガンは、カナダ自由党に数千ドルを寄付し、自由党とトルドー一家のために資金調達イベントを主催した。^[95]

2018年1月、ロブローズ社はカナダでパンの価格カルテルに関与していたことが発覚した。同社は2001年から2015年まで関与していた。 ^{[96]同社はこの計画への関与を認めた。 [94]}価格カルテルへの対応として、2018年1月、すべての消費者にパンを購入すると25ドルのギフトカードを受け取るチャンスが与えられた。同社は以前、300万から500万人のカナダ人が申し込むと見積もっていた。^[97]ギフトカードにIDを要求するというロブローズ社の方針には批判があり、^[98]カナダのプライバシーコミッショナーが調査し、 ^[99]抗議活動につながった。^[100]ロブローズ社とジョージウェストン社は2024年7月に5億ドルを支払って訴訟を和解することに合意したが、他の小売業者数社に対する集団訴訟は継続中である。^[101]

また、2018年にロブローズ銀行はカリブ海諸国の銀行子会社に関連して3億6800万ドルの税金を追納するよう命じられた。^[94]これはバルバドスにあるロブローズ社の子会社で、グレンヒューロン銀行に改名されていた。^[102]ロブローズ銀行は2018年に約8億ドルの純利益を上げ、^[94]利益は30億ドルだった。^[103]

2019年8月、カナダ最高裁判所は、バングラデシュのダッカで1,130人が死亡し、2,520人が重傷を負ったラナプラザ繊維工場の惨事について、ロブローズ社は責任を問われないと判断した。当時、この衣料品工場はロブローズ社のジョーフレッシュブランドの商品を製造する独立企業間契約を結んでいた。^[104]

2020年1月、ロブローズが2つの主要施設で自動配送に切り替えたため、2021年にケベック州とオンタリオ州で800人の従業員が解雇されると報じられた。^[105] 2020年5月、同社はCOVID-19パンデミックのために閉鎖していたサービスカウンターを近い将来に再開すると発表した。^[106]同社は2020年3月にコロナウイルスのパンデミックのために従業員の給与を値上げし、^[107] 1時間あたり2ドルの昇給を行った。^{[108] [109]}労働組合ユニフォーは、 2020年6月にパンデミック時の給与引き上げを撤回したとしてロブローズを批判した。 ^[110]収益の増加にもかかわらず、2020年7月、ロブローズはパンデミックに関連する支出により利益が減少したと報告した。^{[111] 2020年9月1日より、ロブローズとその関連会社である}ショッパーズドラッグマートが、全薬局で無症状のCOVID-19検査を実施すると発表されました。 ^[112]

2023年3月、ギャレン・ウェストン・ジュニアは、メトロ社とエンパイア社のCEOとともに、食品価格インフレに関する進行中の調査の一環として、下院委員会で証言するよう召喚された。 ^[113]彼は議員に対し、食料品チェーンが前年に税引き前で26億6000万カナダドルの利益を上げ、税引き前利益率は4.7％で、前年の4.6％からわずかに上昇したと報告した。議員らは、利益率の上昇は薬局、化粧品、衣料品の売上によるものであり、全体的な売上は消費者がレストランから食料品へと支出をシフトしたことによる恩恵を受けていると説明された。^[114]

2024年5月1日、カナダの買い物客は ロブローとその関連企業およびスーパーマーケットに対するボイコットを開始した。^[115]オンタリオ州ミルトンのメンタルヘルスワーカー、エミリー・ジョンソンが2023年後半に作成したRedditコミュニティr/loblawsisoutofcontrolによって組織された^{[116] 。 [117] [118]このボイコットは、ロブローが}グリードフレーションや価格つり上げなどの企業の貪欲な慣行に従事しているとの非難の中で組織された。^{[119] [120] [121]}理由は、同社が食料品の価格を大幅に引き上げながら大きな利益を記録しているためである。^{[122]例えば、2022年後半の}ダルハウジー大学の調査では、ロブローは、カナダの他の2大食料品店であるメトロとソビーズとともに、5年間の平均と比較して「平均を上回る」年間利益を報告していることが判明した。批評家は、これらの企業は「食品価格が40年以上で最も速いペースで上昇している時期に不当利得を得ている」と主張した。この調査では、ロブロー社の利益が過去5年間の平均と各年度の業績の両方を上回っていることを強調した。^[123]

このボイコットは、カナダの消費者がロブロー所有の食料品店に代わる、小規模企業などの地元経営の店を探すよう促した。^{[124] [125] [126] [127]}ボイコットの目的は、ロブローに圧力をかけ、食料品の価格を15%値下げし、^[128]カナダの食料品行動規範に署名することだった。^{[129] は、カナダ全土の}農業大臣と食糧大臣によって作成された提案プロセスであり、「加工業者、生産者、独立系食料品店の懸念に対処するため、サプライヤーに対する小売業者の手数料の増加とサプライヤーと小売業者の関係のバランスの必要性に対処すると同時に、カナダ人が引き続き手頃な価格で信頼できる食品供給にアクセスできるようにする」ことを目的としている。^[130]ロブローもウォルマートも、以前はこの行動規範への署名を拒否していた。^[131]

ボイコットの開始を記念した同日、ロブロー社は2024年第1四半期の売上高135億8000万カナダドルのうち4億5900万カナダドルの利益を報告した。これは前年比9.8%の利益増、4.5%の売上高増であった。^[132]ボイコットの開始頃、ロブロー社はボイコットの組織関係者に連絡を取ろうとした。2024年5月3日、ジョンソン氏はロブロー社のCEO兼社長であるパー​​・バンク氏と会談し、「買い物客の懸念や疑問」を共有した。^{[133] [134]}ボイコットの呼びかけはロブロー社のガレン・ウェストン・ジュニア会長の注目を集めた。同会長はこれを「見当違いの批判」とみなし、カナダの食料品市場におけるその重要性を考えれば、「ロブロー社がメディアや政府、そしてもちろん消費者の不満の的として特に取り上げられるのは当然だ」と付け加えた。^{[135] [136] [137]}ウェストン氏は、食料品価格の上昇に対するロブロー社の責任を否定し、「インフレは世界的な問題であり、当社や業界に限ったことではない」と付け加えた。^[138] 5月17日から19日にかけて実施された世論調査によると、カナダ人の58%がボイコットを支持し、カナダ人またはその世帯員の18%がボイコットに参加していた。^[139]

• カナダのスーパーマーケット

• 公式サイト
• Robertstinnett.com – 全国スーパーマーケットの歴史 2009年2月18日アーカイブ、Wayback Machine