Loading article…
従業員リソース グループ( ERG、アフィニティ グループ、ビジネス ネットワーク グループ、またはビジネス リソース グループ[1]とも呼ばれる) は、共通の特性や人生経験に基づいて職場に参加する従業員のグループです。[2] ERG は通常、サポートの提供、キャリア開発の促進、職場環境での個人の成長への貢献に基づいています。 これまで、ERG は伝統的に、女性、性的指向、性別など、過小評価されているグループの性格特性や特徴に焦点を当ててきました。 職場での ERG の復活に伴い、ERG は特定の活動を中心に集まった「関心に基づく」グループに拡大しています。 これらの中には、職務責任、環境擁護、コミュニティ サービスとボランティア活動、職場の健康などがあります。 さらに、ビジネスの世界における人事と従業員の関与の新たな側面として、ERG の存在はビジネスの世界での参考と理解のために重要です。 従業員リソース グループのトピックを調査することは、新しいビジネスを理解しようとしているビジネス従業員と若い専門家に洞察に満ちた情報を提供することができます。
歴史
過去30年間、ERGは大企業内で多様なグループが発言権を獲得できるよう支援してきました。[3] ERGは、1960年代の人種間の緊張に応えて作られた、人種に基づいた従業員フォーラムとして始まりました。ERGは、ゼロックス社のCEOであるジョセフ・ウィルソンが1964年のロチェスター人種暴動後に行動を起こしたときに始まりました。彼と黒人従業員は、差別の問題に対処し、公正な企業環境を作るために、最初のコーカスグループを結成しました。ゼロックスは1970年に全米黒人従業員コーカスを立ち上げ、10年後には黒人女性リーダーシップ協議会（BWLC）を設立しました。[4]
ヒューレット・パッカード（HP）の従業員は1978年にゲイ・レズビアン従業員ネットワーク（GLEN）を結成した。[5] HPにおけるゲイとレズビアンの受け入れはその後何十年も激しい議論を呼んだ。1993年の同社のメールには同性愛嫌悪の言葉や、HPでの嫌がらせや暴力について語るLGBT従業員の記述が含まれている。[6]もう一つの初期の例としては、 1989年にゲイとレズビアンの従業員のためのサポートグループを認可したUS Westがある。 [7]
設立当初、これらのアフィニティ グループは、同一賃金と機会均等を訴える、危険で政治的な戦術でした。初期のメンバーは、トラブルメーカーや個人主義的な考え方の持ち主と見られることを恐れ、少数派の立場について経営陣に話すことに不安を感じるのが一般的でした。当初の ERG は経営陣から脅威とみなされることが多かったのですが、今日ではこれらのグループは管理者によって開始されることが多く、多様性を管理するための一般的なツールとなっています。[8] 2007 年現在、フォーチュン 500 企業の 90% が ERG を持っています。[9]
種類
さまざまな企業にさまざまなタイプのERGが存在します。ここでは最も人気のあるものをいくつか紹介します。[10]
一般的な慣行
目標指向のイベント
成功するERGは、ビジネス目標と従業員目標を組み合わせて最大限の利益をもたらします。これらの一般的な慣行には、企業製品、ミッション、または方法論における文化的サポートと多様性の洞察の提供、多様なターゲット市場向けの製品とブランドの開発、積極的なコミュニティへの関与による企業評判の構築などがあります。さらに、ERGは専門能力開発のためのリソースを提供し、より良い企業貢献のための学習環境を育むことがよくあります。さらに、多くのERGは従業員の採用とエンゲージメントに積極的で、最初から会社に共感する従業員を引き付けています。人材獲得、役員とのコミュニケーション、文化の認識と変化、および開発は、ERG機能の中核です。[3]
ERGが主催するイベントは、対面でのネットワーキングの日から、会社のネットワークで情報を共有するための共有スペースまで多岐にわたります。ERGメンバーは、グループの目標に合わせて特別に調整されたリーダーシップと多様性のトレーニング、メンタリング、専門能力開発、スキルワークショップから個人的に恩恵を受けることができます。会社規模では、ERGメンバーはマーケティング手法に関する多様な視点を提供したり、製品開発評価に参加したり、諮問委員会を通じて経営陣とコミュニケーションをとったりすることができます。会社の外では、多くのERGメンバーが、LGBTコミュニティのサポート、多文化の権利、職場の平等、政治活動など、より大きな文化的および社会的目標を主張しています。さらに、コミュニティサービスはERG活動の重要な部分であると指摘されており、従業員の個人的な目標を達成しながら会社の評判を高めています。 [11] ERGが取るべき規定の行動はありませんが、ほとんどのERGは独自の目標、リーダーシップの構造、機能に責任を負っています。
テクノロジーの役割
コンピューターを介したコミュニケーションの急増により、ERG はソーシャル メディアやオンライン コミュニケーションを取り入れ、以前はつながりがなかったメンバーを結びつけるようになりました。最もよく使用されているのは、社内ソーシャル ネットワーク、Facebook や Twitter などの外部ソーシャル ネットワーキング、ブログ、社内コラボレーションおよびブログ サイト、ウェビナー、ポッドキャスト、およびウィキです。これらのツールは、イベントの計画やグループ メンバーとの継続的なコミュニケーションに役立ちます。物理的に存在していなくても、コラボレーションは可能です。最も成功している ERG は、複数の形式のソーシャル メディアを活用して、すべてのグループ メンバーのニーズに対応し、グループ イベントの認識を確保しています。[3]
構造と配置
ERG はさまざまな方法で運営されますが、グループは通常、ビジネスの何らかの側面と一致しています。多様性やビジネスおよび人材の取り組みとの一致が頻繁に発生し、ERG はビジネス目標の推進と従業員の関与と貢献の最大化に活用されます。一部の ERG では従業員人口のより大きな割合が関与している可能性がありますが、平均メンバーシップ率は従業員の 7.9% です。[3]参加は通常、サブグループへの関心、ERG の使命、または参加に対する報酬やインセンティブによって促進されます。
ERG 評議会は、グループ間のコラボレーションを目的とした企業内のリーダーシップの一形態であり、世界中の大企業で増加しています。さらに、企業のリーダーや上級管理職は ERG の機能をサポートする役割を果たし、参加のインセンティブとして ERG リーダーの認識と承認を提供します。ERG への参加が、内発的動機による説明責任基準や外部の利益など、何らかの形で報われると、参加は増加します。説明責任の面では、同僚やリーダーシップによるレビュー、企業のスポンサーシップ、選出されたメンバーシップが動機付け要因として機能します。参加に対する従来の報酬には、個人の成長や昇進の機会、現金ボーナス、または非金銭的報酬が含まれます。すべての ERG が具体的な報酬を与えるわけではなく、最初から参加と関与が望ましいためです。[3]
ERGを持つ企業
2011年には、フォーチュン500社の約90%がERGを導入していると報告しています。[9]この人気の高まりにより、多くの企業がこの慣行を採用し、リソースグループへの財政支援を開始しました。関連するERG調査で分析されたERGを導入している企業のほんの一例については、以下のリストをご覧ください。
- オールステート
- アメリカン航空
- アメリカン・インターナショナル・グループ
- アンハイザー・ブッシュ
- AOL、LLC
- エアバス
- AT&T
- ボーイング社
- ボストン・サイエンティフィック・コーポレーション
- BAEシステムズ
- BASF
- チャンネル4テレビジョンコーポレーション
- シスコシステムズ[12]
- コンエジソン
- デル株式会社
- ディレクTV
- ドミニオン・エナジー
- サザンカリフォルニアエジソン
- F5ネットワーク
- フォードモーターカンパニー
- ギャップ株式会社
- ガーミンインターナショナル株式会社
- ゼネラルモーターズ
- ヘンリー・シャイン
- ヒューレット・パッカード・エンタープライズ
- ハイマークヘルス
- HSBC
- IBM
- ジョンソンコントロールズ[13]
- ケロッグ社
- マスターカードワールドワイド
- メドトロニック
- マクドナルドUSA
- マグロウヒル社
- マイクロソフト
- ネスレ
- レイセオン
- スターバックスコーヒーカンパニー
- Tモバイル[14]
- ニューヨークタイムズ社
- ユニリーバ[15]
- ユニオン・パシフィック鉄道[16]
- ユナイテッド航空
- ベライゾン[17]
- ビザ株式会社
- ウォルト・ディズニー・カンパニー[18]
- ワークヒューマン[要出典]
会員特典
ERG がメンバーにもたらす主なメリットには、現在の部署や作業グループ以外の人々とより気軽に仕事（およびネットワーク作り）する機会、（会社や自分の部署以外の）帰属意識、サポートなどがあります。ERG は、共通のストーリーや経験を共有する人々のサポート グループを形成します。 [8]これらのグループは、メンバーに親睦と友情も提供します。[4]さらに、ERG は、ERG メンバーと他の従業員が組織内の違いを快適に感じることができるようにすることで、企業文化に直接的な影響を与えることができます。[19]
ERGのもう一つの利点は、専門能力開発を促進することです。この専門能力開発は、多くの場合、現在の職務では得られないスキル構築（および履歴書作成）、メンタリング、ワークショップの形で提供されます。[8] ERGは、従業員が同じ経験を共有する他の従業員とネットワークを築くための効果的な方法も提供し、会社全体のイベントの一部を通じて、メンバーはERGに所属していなくてもその目的に賛同している他の従業員や経営陣と会う機会を得ることができます。[4] ERGに所属することで、ERGグループのメンバーは、通常であればその従業員が利用できないERGのエグゼクティブスポンサーやその他の会社のリーダーにアクセスできるようになります。
さらに、ERG はメンバーにさらなる平等をもたらす可能性があります。ERG は、組織や企業のすべてのメンバーが会社内で発言する機会、雇用の成功に役立つ同じ情報へのアクセス、他の従業員との有益なネットワーク、アイデアを提供する機会、および会社内で昇進する機会を平等に持つことを保証することで、多様性を促進します。[4]さらに、平等の精神において、ERG の目標の 1 つは、これらのさまざまなグループの人々の認識を高めることです。この認識は、ERG のメンバーと会社内の他の従業員に利益をもたらし、生産的で包括的な職場環境を促進します。[4]
組織にとってのメリット
ERGが組織や企業にもたらす利点の多くは、前述の個人的な利益と結びついています。ERGのメンバーが利益を得ると、従業員の満足度につながり、企業にとっても生産的になるからです。[20]さらに、ERGは多くの場合、企業の成功に貢献するという前提で設立されます。ERGは通常、組織自体の承認が必要であるため、ERGは企業と同じ目標のいくつかをサポートすると主張し、その中には多様性や従業員満足度の促進が含まれる場合があります。[20] ERGは従業員の満足度を高めることができます。なぜなら、従業員は自分の会社が自分の個人生活にとって意味のある問題に正当な関心を持っていることを知ると、仕事に行くのが楽しくなるからです。[4]この従業員満足度の向上により、アフィニティグループを持つ企業は、しばしば最高の職場の一つとして評価されています。[4]
企業内の ERG によってもたらされるもう 1 つの利点は、すべての従業員の包括性を促進することです。多様性は職場の全体的な幸福に貢献する上で重要であり、従業員は ERG 内で自分の背景や経験に一致するサポートを見つけることができます。ERG は、同じ ERG 内の社内の他の人の洞察と支援を必要とする従業員のための文化的/経験的サポート グループとして機能します。これにより、従業員は、従業員の独自の関心やニーズを考慮しない可能性のある従来の経営陣とは別に、社内で複数のサポートを受けることができます。
幅広い変化をもたらす
従業員リソースグループは、幅広い変化をもたらす可能性を秘めています。従業員が変化を促進するために活用できる、組織化され確立されたプラットフォームとして機能します。[20]これらの変化は、ポリシーの変更、文化の変化、従業員と雇用主の関係の改善という形で発生します。[21]ただし、ERGは雇用主と従業員への影響を超えて影響を与える可能性があり、職場外での従業員の活動を促進し、より広い社会的範囲の原因に焦点を当てることができます。[21]たとえば、多くのERGがハリケーンカトリーナの被災者に援助を提供しました。これは、ERGが世界社会にも影響を与えるように拡大しているという議論につながります。[4]
デメリット
従業員へ
ERGの従業員には、さまざまな不利益がある。時には、他の従業員が、アメリカの労働力の変化する文化や、ERGが促進する多様性に抵抗することがある。このような考えを持つ人々は、変化とそれに伴う不確実性に反対することが多い。[19] ERGの理想と他の従業員の理想の不一致は、亀裂を生む可能性がある。さらに、私たちの社会では、雇用主は従業員のあらゆるニーズを満たすべきであると強調されており、ERGはこの考えを推進していると言われている。この考え方は、行き過ぎると従業員が雇用主に依存しすぎる可能性があるため危険だと考える人もいる。[21] ERGが活動家たちの生活をさらに仕事中心にするよう導いているとしたら、そのような否定的な影響が生じる可能性がある。
また、ERGメンバーがERGによってもたらされる変化の可能性に強く傾倒するのは危険だと考える人もいる。ERGに傾倒しすぎると、メンバーが特定の会社の変化の可能性に重点を置きすぎて、社会に見たい大きな変化を見失う可能性が高くなる。[21]同様に、ERGの急進的なメンバーは、大義の支持と職場の支持の間で慎重なバランスを取る必要があると考える人もいる。大義の急進的な支持者は問題について深い思いを抱いている傾向があるため、ERG内でより大きな影響力を発揮するよう支持団体からプレッシャーを感じることがあるが、ERGはビジネスに貢献し対処するために、より保守的なアプローチを採用するようメンバーに求める。[20]
組織へ
ERGは、ERGメンバーと上級管理職との間に緊張関係を生み出す可能性があります。これらの管理職は約束された仕事やボーナスに影響を与える力を持っているため、ERGへの参加が差別につながる状況が発生する可能性があります。[8] ERGのこの潜在的な不利益に対抗するために、信頼の獲得、経営陣との共同学習、変化を促進するための同盟の形成に重点を置く必要があると考える人もいます。[8]
ERG間の競争
多くの組織では、さまざまなERGが資金と会社への影響力を競い合っており、この競争はERGのさまざまな悪影響につながる可能性があります。職場内の多様性の促進においてERGが互いに支援し合えば、ERGの影響力はより高まることが分かっていますが、共感はそれがもたらす固有の困難さのために、しばしば起こりません。[8]
こうした格差にはさまざまな理由があります。1 つの理由は、ERG にはグループ間のギャップを広げる歴史的な社会的緊張が伴うことです。たとえば、アフリカ系アメリカ人グループは、白人女性グループが会社の焦点を多様性からワークライフバランスに向けるのではないかと恐れることがあります。[8]メンバーは、組織のリーダーの注目を集めるために、自分の ERG をユニークに見せたいと考えることが多く、それが他の ERG をサポートすることを難しくしています。[8]企業があまり多くの変更を加える可能性は低いため、ERG の数が増えるほど、各 ERG が及ぼす本当の影響は少なくなることは明らかです。
ERGが互いに協力すれば、多様性のある職場で効果的かつ敬意を持って働くという、ERGが推進する理想を体現することになるでしょう。[8]たとえ促進に努力が必要であっても、ERGの協力はこの原則の優れた例となるでしょう。一部の企業の人事部は、多様性協議会を通じてこれらのERGをまとめることに注力しています。[8]
参考文献
- ^ 「ERGを使用して変化をもたらし、イノベーションを促進する」。SHRM（人材管理協会）。2019年4月26日。 2023年11月14日閲覧。
- ^ サンプル、ジョージ。「インクルージョン・チェンジ・マネジメント・カンファレンス」 。 2012年10月4日閲覧。
- ^ abcde 「従業員アフィニティグループの人気が再燃、マーサー社の最新調査で判明」2012年10月4日閲覧。
- ^ abcdefgh Douglas, Priscilla H. (2008年1月24日). 「アフィニティグループ：包括的組織の触媒」. Employment Relations Today . 34 (4): 11–18. doi :10.1002/ert.20171.
- ^ 「従業員リソースグループの歴史と進化を探る」DiversityInc . 2020年8月4日。
- ^ フェルナンデス、ナタリア（2020年1月28日）。「1990年代のLGBTQ+問題に対する企業の姿勢に関する洞察：トーマス・クレーマー論文への追加」OMAおよびOSQAブログ。
- ^ 「米国西部は『優れた公共政策』を実践している」。デモイン・レジスター紙。1990年10月21日。
- ^ abcdefghij Scully, Maureen A. (2009年1月19日). 「虹の連合か、それとも別々の波長か? 従業員ネットワークグループ間の交渉」.交渉と紛争管理研究. 2 (1): 74–91. doi :10.1111/j.1750-4716.2008.00029.x.
- ^ ab 「アフィニティグループへの親近感を抱く前にリスクを知る」。2011年11月13日時点のオリジナルよりアーカイブ。2012年10月4日閲覧。
- ^ 「米国の労働者のためのトップ5の従業員リソースグループ」。2012年8月30日時点のオリジナルよりアーカイブ。2012年9月29日閲覧。
- ^ 「アフィニティとネットワーキンググループ」。ニューヨークタイムズ。 2012年10月4日閲覧。
- ^ 「シスコの従業員リソース組織（ERO）とネットワーク」。シスコ。 2021年4月7日閲覧。
- ^ 「ダイバーシティ＆インクルージョン」2021年3月10日。
- ^ 「会社概要 | 会社情報、コミュニティ、キャリアなど」。
- ^ 「ユニリーバ、ヒューマン・ライツ・キャンペーンにより最も働きがいのある会社として認定される」（プレスリリース）。2014年1月14日。
- ^ 「文化」ユニオン・パシフィック鉄道。2014年7月6日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014年7月29日閲覧。
- ^ 「職場における多様性と包括性」
- ^ 「私たちの多様性と包括性の旅」（PDF） 。 2021年1月6日閲覧。
- ^ ab Llopis, Glenn. 「従業員リソース グループを強力な昇進プラットフォームにする 7 つの方法」Forbes。2012年10 月 3 日閲覧。
- ^ abcd Githens, RP; Aragon, SR (2009年1月5日). 「LGBT従業員グループ：目標と組織構造」.人材開発の進歩. 11 (1): 121–135. doi :10.1177/1523422308329200. S2CID 141062797. 2012年10月3日閲覧。
- ^ abcd Githens, Rod P. (2009年夏)。「資本主義、アイデンティティ政治、クィアネスの融合：LGBT従業員リソースグループ」(PDF)。成人教育と人材開発の新たな地平。3. 23 (3): 18–31。doi : 10.1002/nha3.10347 。 2012年10月3日閲覧。