コミットメントの強化

過去数十年にわたり、研究者たちは状況へのコミットメントのエスカレーションの多くの事例を追跡し分析してきた。高まる状況は3つの要素で説明される。第一に、その状況には時間、資金、人材などのコストのかかるリソースがプロジェクトに投入されている。第二に、過去の行動は、プロジェクトが期待を満たしていないか、慎重な衰退状態にある可能性がある時点でピークに達する。最後に、これらの問題はすべて、意思決定者に、追加コストをかけてプロジェクトを完了まで追求し続けるか、プロジェクトを完全に中止するかの選択肢を含む選択を迫る。^{[ 3 ]}

研究者たちはまた、コミットメントのエスカレーションが2つの異なるカテゴリーでどのように観察されるかについての議論を展開している。^{[ 4 ]}多くの研究者は、リソースのエスカレーションの必要性は期待理論と関連していると考えている。「このような見解によれば、意思決定者は、追加のリソース配分が目標達成につながる確率と、目標達成の価値（つまり、報酬からコストを差し引いたもの）を評価し、それによって追加のリソースを配分するという決定に関連する主観的な期待効用を生み出す。」^{[ 4 ]}エスカレーションプロセスの次の段階は、リーダーが行った決定がリソースをうまく活用したかどうか、使用されているリソースが肯定的な変化をもたらすために使用されたかどうか、そして自分が選択した決定が正しかったと確信するための自己正当化と合理化である。リーダーは、最終的な決定を下すために、あらゆる問題のコストと利益のバランスを取らなければならない。結果に関係なく、リーダーが正しい選択をしたと確信する上で最も重要なのは、その決定が他の人が信じていたものかどうかである。^{[ 4 ]}

このテーマに関する研究は、心理学の他の多くの形態や理論から取り入れられています。研究者がこれまでこの行動を説明するために行ってきたことは、状況的発達と資源配分を通して分析および検証するのが最適だと多くの人が考えています。^{[ 4 ]}

他の研究では、コミットメントのエスカレーションとは反対の状況、すなわちコミットメントのデエスカレーションにつながる状況が特定されています。この研究は、予算編成とメンタルアカウンティングの役割を通して、コミットメントのエスカレーションまたはデエスカレーションのどちらが発生しやすいかに影響を与える要因を説明しています。^{[ 2 ]}

コミットメントの拡大は、リソースを固定化することによって行動の変化を引き起こすことがよくあります。1965年、米国の外交官ジョージ・ボールはリンドン・ジョンソン大統領に手紙を書き、南ベトナムが戦争に負けつつあり、米国は最小限の長期的なコストで撤退する方法を見つけることで米国の責任を制限するか、あるいは米軍の無期限のコミットメントを受け入れるかの選択を迫られていると説明しました。^{[ 5 ]}

今あなたが直面している決断は極めて重要です。多数の米軍部隊が直接戦闘に投入されると、非協力的、あるいは露骨に敵対的な田園地帯で戦うには装備が不十分な戦争で、甚大な犠牲を被ることになるでしょう。いったん大きな犠牲を被れば、ほぼ不可逆的なプロセスが始まってしまいます。我々の関与は非常に大きくなるため、国家的な屈辱を被ることなく、目的を完全に達成するまで止めることはできません。二つの可能性のうち、たとえ甚大な犠牲を払ったとしても、目的達成よりも屈辱の方が可能性が高いと私は考えます。^{[ 5 ]}

自己正当化の思考プロセスは、グループのリーダーやマネージャーのコミットメント決定の一部であり、したがってコミットメントレベルの上昇を引き起こす可能性があります。この態度は、「人々が過去の投資に対するコミットメントを高める理由の 1 つの説明」を提供します。^{[ 6 ]}マネージャーは、過去の行動を反映した決定を行います。マネージャーは、現在および将来の決定の一貫性を作るために、自分の行動に一致する情報を思い出し、それに従う傾向があります。グループのメンバーまたは外部の当事者が一貫性のない意思決定を認識すると、マネージャーのリーダーシップの役割が変わる可能性があります。マネージャーは、社会、同僚、権威からの外部の影響を受けており、意思決定を行う際に現実的に重要な要因についてのマネージャーの認識を大きく変える可能性があります。

プロスペクト理論は、リスクを伴う状況で意思決定を行う際に生じる自然な反応やプロセスを説明するのに役立ちます。プロスペクト理論は、人、お金、時間といった富のレベルが意思決定にどのように影響するかを論じています。研究者たちは、コストとベネフィットに基づいて状況をどのように認識するかに特に関心を持っていました。^{[ 4 ]}問題がどのように提示されるかという枠組みは、状況が自分にとって有利に働くか不利に働くかの可能性を理解し、それらの変化にどのように備えるかを考える上で非常に重要です。「ホワイト（1986）は、プロスペクト理論は、自己正当化プロセスを呼び出す必要なく、失敗する行動方針へのコミットメントの増大を説明する心理的メカニズムを提供すると主張しました。（Fiegenbaum & Thomas、1988：99）」^{[ 4 ]}プロスペクト理論家は、このプロセスの使用は、プロジェクトの結果に影響を与える利害関係のマイナスの低下がある場合であると考えています。失敗しないようにするために、個人は成功を確実にするためにより多くのリソースを追加する可能性があります。この理論は現実的に思えるが、研究者の「デイビスとボブコ（1986）は、肯定的な枠組み条件では、個人的責任が以前の行動方針への継続的なコミットメントに影響を与えないことを発見した」^{[ 4 ]} 。これは、責任の度合いが高い状況では、コミットメントのエスカレーションが低くなることを意味する。

フリッツ・ハイダーに端を発する帰属理論は、「出来事や人間の行動に対する因果的説明を見つけようとする」ものです。この理論は、因果関係の所在と安定性という2つの調査方法を採用しています。因果関係の所在は、知能レベルや注目を求める傾向といった個人の内的特性と、天気予報や課題の難易度といった外的環境との関係性を反映したものです。管理能力は、マネージャーが下した決定を正当化する上で重要な要素となります。マネージャーは、内的要因と外的要因の関係性を利用して、なぜある一点に対して決定を下したのかを説明します。マネージャーは、その出来事は自分のコントロールの及ばないものであったと説明することで、自分の行動を正当化するかもしれませんし、あるいは、その決定は他の誰にもコントロールできないものだと考えるかもしれません。研究によると、「従業員がこれらの側面でどのような帰属を行うかによって、従業員がコミットメントのエスカレーションと呼ばれる否定的な感情活動に従事する傾向が左右される可能性が高い」とされています。

アイデンティティは、私たちが世界をどのように生きていくかという点で大きな部分を占めています。個人的な考えや意見、そして他者の影響が、社会的アイデンティティ理論を形成します。人々は、集団の利用と自分自身の見方を結びつけており、研究者たちは、それが人々が社会的地位を維持し、それが脅かされたときにはいつでもそれを守ろうとする動機付けになっていることを発見しました。^{[ 7 ]}

プロジェクトの決定要因とは、プロジェクト開始時に行われた当初のコミットメントと決定を指します。これには、一般的なプロジェクト特性と初期の財務コストが含まれます。^{[ 9 ]}これらのうち、意思決定リスク、機会費用情報、および情報取得は、コミットメントのエスカレーションと負の相関関係にあることがわかっています。意思決定の不確実性、肯定的なパフォーマンス傾向情報、および最初の決定に対する表明された選好は、正の相関関係にあることがわかっています。^{[ 8 ]}

プロジェクトを終了したり方向転換したりする際の高額な費用、完了時の潜在的な金銭的利益、そして複雑な構造は、コミットメントの増大につながり、プロジェクトから撤退することを困難にする要因となり得る。将来の金銭的損失の防止、潜在的な節約、そして明確に利用可能な代替案があれば、そのような行動を避けることができる。Teger、そして後にRossとStawが行った研究では、行動を終了するコストが完了するコストよりも高い状況では、意思決定者は現在の高コストな行動に囚われてしまうことが示された。^{[ 1 ]}

心理的決定要因とは、プロジェクトに関わる行動や情報に対する内的な見解を指すものです。これには、プロジェクト要素に関連する認知要因、性格、感情などが含まれます。^{[ 9 ]}これらのうち、埋没費用、時間投資、意思決定者の経験と専門知識、自己効力感と自信、最初の決定に対する個人的責任、自我の脅威、プロジェクト完了までの近さは、コミットメントのエスカレーションと正の相関関係にあることがわかっていますが、予想される後悔と肯定的な情報フレーミングは負の相関関係にあることがわかっています。^{[ 8 ]}

楽観主義と、依然として良い結果をもたらすであろう事柄をコントロールできるという信念は、行動へのコミットメントの継続的な自己正当化につながります。人々は、現在の悪い結果を克服できるという希望を持って、最初の個人的な投資を増やします。これは、Staw によるケース スタディで示されました。ビジネス学生に最初の決定とその結果に対する操作された責任を与えたところ、割り当てられた最初の決定が学生自身によって直接行われ、結果が悪かった場合に、行動とリソースの増加に対するコミットメントが最も大きくなりました。^{[ 1 ]}このような場合、人々はさらなる問題を回避しようとして、さらにリスクを負います。これは、被験者が現在の問題に対して安定した推論ではなく不安定な推論があると見なす場合、または個人が間違いを認めようとしない場合に、さらに起こりやすくなります。^{[ 4 ]}その後、彼らは状況が安定するか好転すると信じます。確証バイアスは、個人が自分の決定の悪い結果を認識する可能性が低くなるため、コミットメントのエスカレーションにもつながります。^{[ 6 ]}一方、結果が認識された場合、プロジェクトの過程で発生した予期せぬ出来事のせいにすることができます。

埋没費用の影響は、しばしばコミットメントの増大として現れます。投資額が大きく回収できない場合、これらのリソースの完全な損失を避け、印象管理を維持したいという欲求から、撤退よりも投資を継続するようになります。^{[ 6 ]}同様に、投資されたリソースには時間も含まれるため、プロジェクトの完了に近づくと、同様の結果が生じます。プロジェクトがプロセスの早い段階または遅い段階では、完了目標が明確であるため、プロジェクトにより高い価値が置かれます。^{[ 10 ]}目に見える中間点に近いプロジェクトよりも、これらの段階でリスクが取られる可能性が高くなります。

社会的決定要因とは、プロジェクトの行動に対する他の個人やグループの期待や影響を指すものです。これらには、グループのアイデンティティや結束力がコミットメントのエスカレーションに最も大きな影響を与えることがわかっていますが、意思決定に対する世間の評価や他者からの意思決定への抵抗は、それほど重要ではありません。^{[ 8 ]}

構造的決定要因とは、プロジェクト全体の組織の文化的および環境的特徴とリソースを指すものです。それらに関するわずかな研究によると、エージェンシー問題がコミットメントの拡大に​​最も影響を与えることが示されています。^{[ 8 ]}

チームの組織構造や意思決定の方法に影響を与えるマクロレベルの変数があります。意思決定は、特定の役割と責任を持つグループ内の個人に基づいて行われ、チーム内の相互作用の産物である意思決定に影響を与えます。コミットメントのエスカレーションに影響を与える決定要因は、組織的慣性です。この現象は、個人の態度や行動が頻繁に変化するため、グループの地位も予測不可能で制御不能であることを説明するために使用されます。「組織は非常に不完全な感覚システムを持っているため、環境の変化に対して比較的影響を受けにくい。」^{[ 1 ]}

これは、問題への対処方法に影響を与える要因の一つです。コミュニケーション、意思決定、変更に関わる個人のグループにおいて、グループ内に一貫性が欠けている場合、ほとんどのタスクは完了しません。この現象は、政策変更、規則、手続きなどの状況で発生します。^{[ 1 ]}

この問題は、組織が方針、思考プロセス、またはアイデンティティに固執しすぎて変更できない場合にも、組織に混乱を引き起こす可能性があります。「プロジェクト、製品、または方針が組織の価値観や目的に非常に密接に結びついてしまい、撤退を検討することがほとんど考えられなくなることがあります。」^{[ 1 ]}この現象の主な例の 1 つは、パン アメリカン航空 (通称 Pan Am)の破綻です。Pan Am は、数百人の従業員を抱える有名な航空会社およびホテルでした。業界の転換期に、航空会社の方針が規制緩和され、Pan Am は財政的に破綻しました。同社は、生き残るために徐々にコスト削減を行いました。同社は、航空会社としてのイメージが、成功した企業であることよりも重要だと考え、Pan Am として残るために必要だと考えたイメージを守るためだけに、実際に最大の収益を生み出していたすべての資産を削除しました。^{[ 1 ]}