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スタートアップとは、通常、起業家が拡張可能なビジネスモデルを模索、開発、検証するために行う企業またはプロジェクトのことです。 [ 1 ] [ 2 ]起業家精神には、自営業や株式公開を意図しない企業を含むすべての新規事業が含まれますが、スタートアップは、単独の創業者を超えて大きく成長することを意図した新規事業です。[ 3 ]初期段階では、スタートアップは大きな不確実性[ 4 ]と高い失敗率に直面します。しかし、少数派は顕著な成功と影響力を獲得し、中にはユニコーン[ 5 ]、つまり10億米ドル以上の価値を持つ非公開企業に成長するものもあります。スタートアップは通常、革新的な姿勢、急速な成長の可能性、外部資金、脆弱性によって特徴づけられます。[ 6 ]
スタートアップは通常、問題を解決する方法を持っている創業者または共同創業者から始まります。スタートアップの創業者は、問題インタビュー、ソリューションインタビュー、最小実行可能製品（MVP）、つまりプロトタイプの構築を通じて市場検証を行い、ビジネスモデルを開発および検証します。[ 7 ]スタートアップのプロセスには長い時間がかかるため、継続的な努力が必要です。長期的には、失敗率が高く結果が不確実なため、努力を継続することは特に困難です。[ 8 ]ビジネスプランを策定することで、何をすべきか、そして将来アイデアをどのように計画し実現するかが明確になります。通常、これらのプランはビジネス戦略の最初の3～5年間を概説します。[ 9 ]
スタートアップベンチャーのモデルは通常、デザインサイエンスと関連付けられています。デザインサイエンスは、一連の原則を使用して企業の基盤を設計および構築します。[ 10 ]例えば、初期の設計原則の1つは、許容可能な損失です。[ 11 ]
情報不足、高い不確実性、迅速な意思決定の必要性から、創業者は一般的に多くのヒューリスティックを使用し、リーダーシップの意思決定において偏りを示す。 [ 12 ]
起業家は、自分のスタートアップや結果に対する影響力について過信しがちである（コントロールの錯覚の典型例）。以下に、起業家が新規事業を立ち上げる際に陥りやすい、最も重要な意思決定バイアスをいくつか挙げる。[ 12 ]
スタートアップ企業は、コミットメントのエスカレーション、過信、コントロールの錯覚などの意思決定バイアスの悪影響を軽減するために、証拠をできるだけ早く生成するためのいくつかの行動原則を使用しています。[ 13 ]
多くの起業家は、スタートアップを立ち上げる際にメンターからのフィードバックを求めます。メンターは創業者を指導し、起業家としてのスキルを伝え、新進起業家の自己効力感を高める可能性があります。[ 14 ]メンタリングは、起業家が自身の地位やアイデンティティに関連する資産を維持する方法の知識を高め、リアルタイムのスキルを強化するための方向性を提供します。[ 15 ]
スタートアップを立ち上げるには多くの原則があります。必要な原則の一部を以下に挙げます。
リーンスタートアップは、限られたリソースと大きな不確実性の下でスタートアップを創造・設計し、より柔軟かつ低コストで事業を構築するための明確な原則です。これは、起業家が事業の仕組みに関する暗黙の前提を明示化し、それを経験的に検証できるという考えに基づいています。[ 16 ]経験的検証は、これらの前提を検証/反証し、新規事業のビジネスモデルを深く理解することであり、そうすることで、新規事業は構築-測定-学習のループで反復的に作成されます。したがって、リーンスタートアップは、起業家の学習とビジネスモデル設計のための原則のセットです。より正確には、不確実性の下で経験的に反復的に学習することを目的とした設計原則のセットです。通常、リーンスタートアップはいくつかのリーン原則に焦点を当てています。
スタートアップの重要な原則は、需要の弱いビジネスアイデアを避けるために、顧客中心の製品やサービスを提供する前に市場のニーズを検証することです。[ 17 ]市場検証は、アンケート、コールドコール、メールの返信、口コミ、サンプル調査など、さまざまな方法で行うことができます。[ 18 ]
デザイン思考は、共感、協働、実験を重視する、人間中心の問題解決アプローチです。顧客のニーズ、行動、そして課題を深く理解するために、没入型の関わりと反復的なフィードバックを通して広く活用されています。ユーザーをイノベーションプロセスの中心に据えることで、デザイン思考は、より効果的で、関連性が高く、影響力のあるソリューションにつながる洞察を見出すことを目指します。
しかし、デザイン思考とその補完的な手法である顧客開発は、先入観を減らし、証拠に基づいたイノベーションを促進することを目的としているものの、認知バイアスとは無縁ではない。実際、どちらのプロセスも、複数の段階で既存のバイアスを意図せず強化してしまう可能性がある。例えば、問題の捉え方、情報源の選択、インタビュー中の質問、定性データの解釈などは、ファシリテーターやチームの先入観によって影響を受ける可能性がある。
これらのバイアスは、観察される内容や理解の仕方を微妙に形作り、ユーザーの視点よりもデザイナーの視点を反映した解決策につながる可能性があります。その結果、批判的な考察やバイアスチェックの仕組みがプロセス全体に組み込まれていない場合、「顧客への共感」を実現するという約束が損なわれる可能性があります。したがって、デザイン思考はイノベーションのための強力なツールですが、その有効性は、それを適用する個人の厳密さ、客観性、自己認識に大きく依存します。[ 19 ]人々がこれから行う決定の反対を考えるように促すことは、過信、後知恵バイアス、アンカリングなどのバイアスを減らす傾向があります。 [ 20 ] [ 21 ]
スタートアップでは、多くの決定が不確実性の下で行われるため、[ 4 ]スタートアップにとって重要な原則は、機敏性と柔軟性を持つことです。創業者は、スタートアップを柔軟な方法で設計するためのオプションを組み込むことで、スタートアップが将来容易に変化できるようにします。
不確実性は個人内（私は昨年よりも今年は不確実だと感じている）と個人間（彼は彼女よりも不確実だと感じている）で変動する可能性がある。ある研究では、起業家がより不確実性を感じると、より多くの機会を特定する（個人内差）が、他の人よりも不確実性が高いと認識している起業家が、他の人よりも多くの機会を特定するわけではない（個人間差なし）ことがわかった。[ 4 ]
スタートアップは、自社のビジネスモデルを機能させるために、他の企業と提携することがあります。[ 22 ]他の企業にとって魅力的な存在になるためには、スタートアップは、経営スタイルや製品などの内部特性を市場の状況に合わせる必要があります。KaskとLintonは、2013年の研究で、発明を商業化するスタートアップのための2つの理想的なプロファイル、構成または原型を開発しました。継承者プロファイルは、あまり起業家的ではない（より保守的な）経営スタイルを求め、スタートアップは漸進的な発明（以前の標準に基づいて構築）を持つべきです。このプロファイルは、支配的なデザイン（この市場では明確な標準が適用されている）がある市場で（ビジネスパートナーを見つける）成功する可能性が高くなっています。これとは対照的に、プロファイルは、非常に起業家的な経営スタイルを持ち、革新的な発明または破壊的イノベーション（まったく新しい標準）を開発している創始者です。このプロファイルは、支配的なデザイン（確立された標準）がない市場で（ビジネスパートナーを見つける）成功する可能性が高くなっています。新規スタートアップは、発明を商業化する際に、ビジネスパートナーを見つけ、魅力的な存在となるために、いずれかのプロファイルに自らを合わせるべきです。ビジネスパートナーを見つけることで、スタートアップの成功の可能性が高まります。[ 23 ]
スタートアップは通常、ビジネスアイデアを実現するために多くの異なるパートナーを必要とします。商業化プロセスは、プロセス中に反復と新しい洞察を伴う険しい道のりであることがよくあります。HascheとLinton [ 24 ]は、スタートアップは他の企業との関係から学ぶことができ、関係が終わったとしても、スタートアップは今後どのように進むべきかについての貴重な知識を得ると主張しています。スタートアップにとって関係がうまくいかない場合は、変更を加える必要があります。HascheとLintonによると、3種類の変更が特定できます。[ 24 ]
スタートアップ企業は、リソースが枯渇する前に、非常に速いスピードで学習する必要があります。積極的な行動（実験、検索など）は、創業者が会社を立ち上げるための学習を促進します。[ 25 ]効果的に学習するために、創業者はしばしば反証可能な仮説を立て、最小限の実行可能な製品（MVP）を構築し、A/Bテストを実施します。
市場検証、デザイン思考、リーンスタートアップから得た重要な学びを基に、創業者はビジネスモデルを設計することができます。しかし、市場検証に関する十分な学びを得る前に、ビジネスモデルに早々に没頭しないことが重要です。ポール・グラハムは次のように述べています。「私が創業者に伝えているのは、最初はビジネスモデルにあまり気を揉まないようにということです。最初に最も重要なことは、人々が欲しがるものを作ることです。それができなければ、ビジネスモデルがどれほど巧妙であっても意味がありません。」[ 26 ]
創業者または共同創業者とは、スタートアップ企業の初期立ち上げに関わる人々のことです。強力なチームを構築するためには、主に3人の共同創業者が必要です。製品担当者（例えばエンジニア）、マーケティング担当者（市場調査、顧客対応、ビジョン策定）、そして財務担当者または運営担当者（事業運営や資金調達）です。
スタートアップの全体戦略を担当する創業者は、既存企業のCEOと同様に、創業者兼CEOの役割を果たします。スタートアップスタジオは、創業者やチームメンバーが、構築に携わるビジネスと共に成長する機会を提供します。前進の勢いを生み出すためには、創業者はチームメンバーが社内で成長し進化する機会を確実に提供する必要があります。[ 27 ]
米国の証券規制の用語では、共同創業者を規制 Dの下でプロモーターとみなしています。米国証券取引委員会のプロモーターの定義には、次のものが含まれます。(i) 単独で、または 1 人以上の他の人物と共同して、発行者の事業または企業を設立し組織するイニシアチブを直接的または間接的に取る人物。[ 28 ]ただし、すべてのプロモーターが共同創業者であるとは限りません。実際、誰かが共同創業者となるための正式な法的定義はありません。[ 29 ] [ 30 ]共同創業者と名乗る権利は、他の共同創業者との合意、またはスタートアップ企業の取締役会、投資家、または株主の許可によって確立できます。明確な合意 (株主契約など) がない場合、共同創業者が誰であるかについての紛争が発生する可能性があります。
自己効力感とは、個人が新しいビジネスやスタートアップを立ち上げる自信を指します。これはスタートアップの行動と強い関連性があります。[ 31 ]起業家の自己効力感は、目標、タスク、課題への取り組み方に大きな役割を果たす可能性があります。自己効力感の高い起業家、つまり、自分はうまくやれると信じている起業家は、難しいタスクを避けるべきものではなく、習得すべきものと捉える傾向があります。
スタートアップ企業はまさにプレッシャーのかかる世界だ。カジュアルな服装や和やかなオフィス環境に騙されてはいけない。新しい企業は、まさに生死を分ける状況下で運営されている。もし実用的な製品やサービスをタイムリーに提供できなければ、会社は失敗する。給料は消え、立ち退きを迫られることになるだろう。
起業家はしばしばストレスを感じます。彼らは内的および外的プレッシャーを抱えています。内的プレッシャーとしては、プロトタイプの開発期限を守り、製品やサービスを市場に出す準備をする必要があります。外的プレッシャーとしては、投資家やその他の利害関係者のマイルストーンを達成し、スタートアップへの継続的な資金提供を確保することが期待されています。[ 33 ]不確実性の中で新しい会社を立ち上げるというストレスの多い性質のため、ストレスへの対処は起業家にとって非常に重要です。ストレスにうまく対処できないと、精神的に疲弊し、創業者がスタートアップを閉鎖したり、撤退したりする可能性があります。
スタートアッププロセスには長期間を要する可能性があり、ある試算では3年以上かかる場合もあるため、継続的な努力が必要である。[ 34 ]失敗率が高く結果が不確実なため、長期にわたって努力を維持することは特に困難である。[ 33 ]
スタートアップの創業者の中には、既存企業の幹部と比べて、服装、オフィススペース、マーケティングにおいてよりカジュアルで型破りな姿勢をとる人もいます。例えば、2010年代のスタートアップ創業者は、ビジネスミーティングにパーカー、スニーカーなどのカジュアルな服装で出席していました。彼らのオフィスには、ビリヤード台、卓球台、フットボールテーブル、ピンボールマシンなどの娯楽設備が備え付けられている場合があり、これらは楽しい職場環境を作り出し、チームの育成とチームスピリットを刺激し、創造性を奨励するために使用されています。一般社員が創業者や最高経営責任者と非公式に話せる「フラット」な組織構造を採用するなど、カジュアルなアプローチの中には、事業を軌道に乗せるために必要な職場の効率性を高めるために行われているものもあります。[ 35 ]
1960年の研究で、ダグラス・マクレガーは、職場での均一性に対する罰や報酬は必要ない、なぜならインセンティブがなくても働く意欲を持って生まれてくる人もいるからだと強調した。[ 36 ]スタートアップの中には、経営幹部、マネージャー、監督者、従業員といった厳格な指揮統制型の階層構造を採用していないところもある。スタートアップの中には、従業員の「関与」を高めるために、ストックオプションなどのインセンティブを提供するところもある（これらの従業員は、会社がうまくいけば利益を得られるため）。こうしたストレス要因の排除により、スタートアップの従業員や研究者は、周囲の職場環境に気を取られることなく、目の前のタスクの達成に集中できるようになり、自分自身と会社の両方にとって素晴らしい成果を上げる可能性が生まれる。
スタートアップ企業の失敗率は非常に高い。アナリストは、スタートアップ企業の失敗率が非常に高いと報告し続けている。2014年のフォーチュン誌の記事では90%が失敗すると推定されていたが、より最近の分析では、業界や地域によって異なるものの、スタートアップ企業の約65～80%が5年以内に失敗することが示されている。たとえば、英国では、PwCによると、2024年にすべての企業倒産のうちスタートアップ企業（創業後7年以内の企業）が46%を占めたが、これは10年以上で最低の割合である。[ 37 ]失敗したスタートアップ企業101社のサンプルでは、企業は、5つの共通要因のうち1つ以上を経験したことが失敗の理由であると報告している。製品またはサービスに対する消費者の関心の欠如（失敗の42%）、資金調達または現金の問題（29%）、人員または人員配置の問題（23%）、競合他社との競争（19%）、製品またはサービスの価格設定の問題（18%）である。[ 5 ]
資金繰りの問題が発生した場合、従業員は給与を受け取れなくなる可能性があります。これらの企業は、存続可能と判断されれば他の企業に買収されることもありますが、多くの場合、従業員は労働時間に対する失われた収入を取り戻す手段がほとんど残されません。[ 38 ]創業者の3分の1以上が、資金不足が失敗の原因だと考えています。次に、創業者は、資金調達や投資家の関心の欠如が失敗の原因だと考えています。スタートアップの初期段階で発生するこれらのよくある間違いや失敗は失敗につながる可能性がありますが、起業家はリスクを軽減するために予防策を講じることができます。たとえば、スタートアップスタジオは、資金調達や不十分なチーム構成など、単独の起業家が直面する多くの障害に対する緩衝材を提供し、初期段階のスタートアップにとって良いリソースとなります。[ 39 ] 16万社の失敗した企業を対象とした別の大規模な調査では、機能不全の創業チーム、不十分な事業計画、または単に欠陥のある製品市場適合などの重要な要因が、失敗の主な原因の例として特定されました。[ 40 ]
スタートアップの初期段階では、人的資源や資金、あるいは専任の特許弁護士さえ不足しているため、大企業と競争することが難しく、同様に特許出願にかかる時間が増加し、特許出願の可能性が低下します。[ 41 ]
失敗した起業家、あるいは再出発者は、しばらくして同じ分野でほぼ同じ活動を再開すると、より優れた起業家になる可能性が高まります[ 42 ] 。 [ 43 ]しかし、いくつかの研究によると、再出発者は米国よりもヨーロッパでより強く阻害されているようです[ 44 ] 。
多くの機関や大学がスタートアップに関する研修を提供しています。大学においては、起業家精神に関するコースの中にスタートアップのテーマも扱うものもあれば、スタートアップに特化したコースもあります。スタートアップに関するコースは、伝統的な経済学や経営学の分野だけでなく、情報技術分野にも見られます。スタートアップはソフトウェアに重点を置いていることが多いため、ソフトウェア開発とスタートアップのビジネス面の両方に焦点を当てて教えられることもあります。[ 45 ]
創業者はスタートアップを立ち上げるために多くの苦労をします。スタートアップには忍耐と回復力が必要であり、トレーニング プログラムにはビジネス コンポーネントと心理的コンポーネントの両方が必要です。[ 46 ]起業家教育は、起業家精神と知覚された行動制御を高めるのに効果的であり、[ 47 ]人々とそのビジネスの成長を助けます。[ 46 ]スタートアップ トレーニングのほとんどは体験学習のモードに分類され、[ 48 ] [ 49 ]学生は新しいベンチャー チームとして実際の起業家のコンテキストに大きく触れます。[ 50 ] [ 16 ]グループ ベースの体験型スタートアップ トレーニングの例としては、顧客開発[ 51 ]とリーン スタートアップ[ 52 ]の原則をテクノロジー ベースのスタートアップ プロジェクトに適用する Lean LaunchPad イニシアチブがあります。
スタートアップは一般的にリソースが著しく不足していると考えられており、[ 53 ]運営実績がほとんどまたはまったくなく、[ 54 ]実務経験の少ない個人で構成されていると考えられているため、[ 55 ] [ 56 ]教室環境でスタートアップをかなり正確にシミュレートすることが可能です。実際、学生が在学中および卒業後に実際のスタートアップに参加することは珍しくありません。同様に、ソフトウェアスタートアップをテーマにした大学のコースでは、学生がコース中に模擬スタートアップを見つけ、希望すればそれを実際のスタートアップにすることを奨励することがよくあります。[ 45 ]しかし、コースの環境にスタートアップが通常直面する課題（例えば、運営を継続するための資金不足）が存在しない場合、このような模擬スタートアップは現実世界のスタートアップの実践を正確にシミュレートするには不十分かもしれません。[ 57 ]
現在までのところ、起業家育成研修の多くは、参加者や研修内容に合わせて個別化されていない。
スタートアップエコシステムの規模と成熟度は、スタートアップが立ち上げられ、成長し、スタートアップの量と成功に影響を与える場所です。スタートアップエコシステムは、個人（起業家、ベンチャーキャピタリスト、エンジェル投資家、メンター、アドバイザー）、機関と組織（トップレベルの研究大学と研究所、ビジネススクール、大学やカレッジが運営する起業家育成プログラムとセンター、非営利の起業家支援組織、政府の起業家育成プログラムとサービス、商工会議所） 、ビジネスインキュベーターとビジネスアクセラレーター、そして業績の良い起業家企業とスタートアップで構成されています。[ 58 ]これらの要素がすべて揃っている地域は、「強力な」スタートアップエコシステムであると考えられています。
スタンフォード大学などの一流大学に加え、大手コンピューター企業やインターネット企業が、カリフォルニア州シリコンバレーにスタートアップのエコシステムを構築している。ボストン（マサチューセッツ工科大学が所在）や、 WISTA（一流の研究拠点）があるベルリンにも、数多くのクリエイティブ産業、起業家、スタートアップ企業が集積している。イスラエルのシリコン・ワディ、フランスのイノヴァレ、イタリアのトリエステAREAサイエンスパークなど、世界各地で基礎研究、大学、テクノロジーパークをネットワーク化し、スタートアップに優しいエコシステムを構築しようとする試みが行われている。
あらゆる業種、あらゆる地域でスタートアップ企業が設立されているが、特定の地域や業種は特にスタートアップ企業と密接な関係にある。 1990年代後半のインターネットバブル期には、膨大な数のインターネット関連スタートアップ企業が誕生した。インターネットアクセスを提供する技術を販売する企業もあれば、インターネットを利用してサービスを提供する企業もあった。こうしたスタートアップ活動のほとんどは、最も有名なスタートアップエコシステムであるシリコンバレーに集中していた。シリコンバレーは、スタートアップ企業の活動レベルが高いことで知られる北カリフォルニアの地域である。
スタンフォード工業団地で「シリコンスタートアップ」の爆発的なブームを引き起こしたきっかけは、1957年にショックレー・セミコンダクターの従業員と、同社の創業者でノーベル賞受賞者でありトランジスタの共同発明者であるウィリアム・ショックレーとの間の個人的な争いだった。(彼の従業員は)退職後すぐにフェアチャイルド・セミコンダクターを設立した。数年後、フェアチャイルドは基盤を固め、この分野で強力な存在となった。創業者は最新のアイデアに基づいて会社を設立するために退職し始め、かつての主要従業員もこの道を辿った。このプロセスは勢いを増し、かつてスタンフォードの研究パークで始まったものは、まさにスタートアップの雪崩となった。こうして、わずか20年の間に、ショックレーの元従業員わずか8人が65の新しい企業を生み出し、それらの企業も同様に事業を拡大していった。[ 59 ]
スタートアップの支持者たちは、NY Tech Meet Up [ 60 ]や Built in NYC [ 61 ]のような組織を通じて、ニューヨーク市にテクノロジー系スタートアップのコミュニティを構築しようともしている。2000 年代初頭には、失敗したスタートアップ企業の特許資産が、特許トロールと呼ばれる人々によって購入され、特許で保護されている技術を侵害している可能性のある企業に対して特許を主張していた。[ 62 ]
スタートアップ投資とは、初期段階の企業に投資する行為のことです。創業者自身の出資に加え、一部のスタートアップは成長のいくつかの段階で追加の投資を募ります。投資を募ろうとするすべてのスタートアップが資金調達に成功するわけではありません。[ 63 ]ベンチャーキャピタルはプライベートエクイティのサブディビジョンであり、外部投資家が長期的に高い成長可能性を持つ小規模なスタートアップに資金を提供します。ベンチャーキャピタルは、歴史的背景のない若いビジネスに投資される発明の資金です。通常、ベンチャーキャピタル事業は非常にリスクが高いですが、同時に高いリターンも期待できます。[ 64 ]
米国では、JOBS法の結果として、スタートアップ企業にとって資金調達が容易になった。[ 65 ] [ 66 ] [ 67 ] [ 68 ]いくつかの国で合法化されているオンライン投資の一形態である株式クラウドファンディングの出現以前は、スタートアップ企業は、通常、証券取引所への自社証券の上場を伴う新規株式公開（IPO）について規制当局から承認を得るまでは、投資機会として一般大衆に宣伝することはなかった。今日では、証券取引所への上場を伴わないIPOの代替形態がスタートアップ企業やスタートアップ企業のプロモーターによって一般的に採用されており、投資家や潜在的な投資家が登録済みの公開企業から日常的に受け取る、財務情報の定期的な開示や経営陣による事業状況の事実に基づいた説明などの規制遵守義務を回避できる。 [ 69 ]
過去 10 年間、ヨーロッパでは急速なスタートアップ シーンが発展し、70 社以上のユニコーンを含むグローバル プレイヤーが誕生し、200 万人以上の雇用が創出されました。ヨーロッパのスタートアップへの投資は 2010 年から 2020 年の間に 6 倍に増加し、約 400 億ユーロに達しました。[ 70 ] [ 71 ]ヨーロッパは、若い企業を業界のリーダーに成長させるためのサポートが不十分なため、若い企業の育成があまり得意ではありません。有望なヨーロッパのスタートアップは、拡大と成熟に必要な資金を調達するのに苦労します。そのため、米国の深い資本市場に移転するか、より多くの資金力を持つ大手のライバルに身売りせざるを得ません。その結果、米国のスタートアップは通常、ヨーロッパのスタートアップよりもはるかに多くの資金を調達でき、最大で 5 倍の資金を調達できます。[ 70 ] [ 72 ]
投資家は一般的に、強力な共同創業者チーム、バランスの取れた「リスク/リターン」プロファイル（未検証の破壊的イノベーションによる高リスクが、高い潜在的リターンによって相殺される）、および「スケーラビリティ」（スタートアップがより多くの市場やより多くの顧客にサービスを提供することで事業を拡大できる可能性）によって特徴付けられる新興企業に最も魅力を感じます。[ 73 ] [ 74 ]魅力的なスタートアップは一般的に、「ブートストラップ」（創業者によるスタートアップの自己資金調達）コストが低く、リスクが高く、投資に対する潜在的リターンが高いです。成功したスタートアップは、限られた資本、労働力、または土地の投資で急速に成長できる可能性があるという意味で、通常、既存のビジネスよりもスケーラブルです。[ 75 ]タイミングは、最大のスタートアップの成功にとって最も重要な要素であることが多いですが、[ 76 ]同時に、多くの連続起業家や投資家にとって習得するのが最も難しいものの1つであると認識されています。[ 77 ]
スタートアップには資金調達の選択肢がいくつかあります。収益ベースの融資を行う貸し手は、月間収益の一定割合と引き換えに、希薄化しない成長資金を提供することでスタートアップ企業を支援できます。 [ 78 ]ベンチャーキャピタル企業やエンジェル投資家は、シードマネーと引き換えに企業の株式を取得することで、スタートアップ企業の事業開始を支援する場合があります。ベンチャーキャピタリストやエンジェル投資家は、さまざまなスタートアップ（ポートフォリオ）に資金を提供し、そのうちごく少数のスタートアップが存続可能になり、利益を上げることを期待しています。しかし実際には、多くのスタートアップは、創業者自身が「ブートストラップ」を使用して初期資金を調達します。これは、友人や家族からの融資や金銭的贈り物と貯蓄やクレジットカードの負債を組み合わせて事業資金を調達する方法です。ファクタリングも選択肢の一つですが、スタートアップに限ったものではありません。その他の資金調達の機会としては、さまざまな形態のクラウドファンディングがあります。たとえば、株式クラウドファンディング[ 79 ]では、スタートアップは通常、インターネット上でアイデアを売り込むことで、多数の個人から資金を募ります。
スタートアップ企業は、スタートアップスタジオなどのより関与度の高いステークホルダーを通じて資金提供を受けることができます。スタートアップスタジオは、事業の成功的な立ち上げを支援するための資金を提供するだけでなく、成功の可能性を高め、成長を促進するために、人事、財務、会計、マーケティング、製品開発などの広範な運営支援も提供します。[ 80 ]
スタートアップは、資金ニーズと企業の成長段階に応じて、あらかじめ設定されたラウンドを通じて資金提供を受けます。スタートアップへの投資は一般的に6つの段階に分けられます。
（起業を目指す）人の中には、VCやエンジェル投資家などからの資金援助なしには会社を立ち上げられないと考える人もいますが、 それは間違いです。[ 82 ]実際、MailChimp、Shopify、ShutterStockの創業者を含め、多くの起業家がほとんど資金なしで成功したビジネスを立ち上げています。[ 83 ]
企業の価値がその技術に基づいている場合、事業主がアイデアの知的財産権保護を取得することも同様に重要であることが多い。ニュース雑誌「エコノミスト」は、米国の公開企業の価値の最大75%が現在、知的財産に基づいていると推定している（1980年の40%から増加）。[ 84 ]小規模なスタートアップ企業の価値の100%が知的財産に基づいている場合も多い。そのため、技術志向のスタートアップ企業は、できるだけ早い段階で知的資本を保護するための確固たる戦略を策定することが重要である。 [ 85 ]スタートアップ企業、特に新技術に関連する企業は、創業者や投資家に莫大な利益をもたらすことがある。最近の例としては、Googleがあり、創業者は株式所有とストックオプションを通じて億万長者になった。
スタートアップに投資する場合、投資家が参加できる段階にはいくつかの種類があります。最初のラウンドはシードラウンドと呼ばれます。シードラウンドは一般的に、スタートアップがまだ実行の非常に初期段階にあり、製品がまだプロトタイプ段階にあるときです。現時点では、パフォーマンスデータや肯定的な財務状況は存在しない可能性が高いです。そのため、投資家はアイデアの強さと既存のチームに頼ります。このレベルでは、家族や友人、エンジェル投資家が参加します。この段階では、リスクとリターンのレベルが最大になります。次のラウンドはシリーズAと呼ばれます。この時点で、会社はすでに勢いがあり、収益を上げている可能性があります。シリーズAラウンドでは、ベンチャーキャピタル会社がエンジェル投資家またはスーパーエンジェル投資家とともに参加します。次のラウンドはシリーズB 、C、Dです。これら3つのラウンドは、新規株式公開（ IPO ）につながるものです。ベンチャーキャピタル会社とプライベートエクイティ会社が参加します。[ 86 ]シリーズB：会社は安定した収益を上げていますが、増大する需要を満たすために規模を拡大する必要があります。シリーズCおよびD：財務実績が良好で、新規市場への進出、新製品の開発、買収、および／またはIPOの準備を検討している企業。
大恐慌は、規制されていない小規模企業への投機的投資の増加が一因とされたが、その後、スタートアップへの投資は主に、スタートアップの共同創業者、エンジェル投資家、ベンチャーキャピタルファンドの友人や家族の間で口コミで行われるようになった。米国では、1933年の証券法の施行以来、この状況が続いている。多くの国が、スタートアップ企業が提供する株式を含む未登録証券の一般勧誘や一般広告を禁止する同様の法律を施行した。2005年、Y Combinatorは、固定期間の投資モデルと固定期間の集中ブートキャンプ形式のトレーニングプログラムを組み合わせた新しいアクセラレーター投資モデルを導入し、トレーニングによってシード/初期段階の投資プロセスを合理化し、より体系的なものにした。
Y Combinator に続いて、同様のモデルを持つアクセラレーターが世界中で数多く出現しました。アクセラレーター モデルはその後非常に一般的になり、広く普及し、あらゆるスタートアップ エコシステムの重要な組織となっています。2013 年 9 月 23 日に初めて施行されたJumpstart Our Business Startups Act (JOBS Act)の第 2条は、米国のスタートアップおよびスタートアップの共同創業者またはプロモーターに、認定投資家のみが証券を購入できるという条件で、あらゆる通信手段を使用して一般に勧誘および公に宣伝する権利を与えました。[ 87 ] [ 88 ] [ 89 ]しかし、各国の株式クラウドファンディングに影響を与える規制は、自由と制限のレベルとモデルが異なり、大きく異なります。多くの国では、一般の人々がスタートアップに投資することを制限する制限はありませんが、企業が投資家から求めることができる金額を制限するなど、他の種類の制限がまだ存在する場合があります。クラウドファンディングの肯定的な発展と成長により、[ 90 ]多くの国がクラウドファンディングに関する規制を積極的に更新しています。
スタートアップ向けの投資型クラウドファンディングプラットフォームとして最初に知られているのは、2010年2月にGrow VCによって立ち上げられたもので、[ 91 ]続いて米国初の企業であるProFounderが、スタートアップがサイト上で直接投資を募るモデルを立ち上げたが、[ 92 ] ProFounderは後に、JOBS法以前に米国市場向けにモデルを立ち上げていたため、継続できない規制上の理由から事業を閉鎖することを決定した。 [ 93 ]米国のクラウド投資に対するJOBS法の好調な進展に伴い、SeedInvestやCircleUpのような株式型クラウドファンディングプラットフォームが2011年に登場し始め、ヨーロッパではinvestiere、 Companisto、Seedrs 、イスラエルではOurCrowdなどのプラットフォームが登場した。これらのプラットフォームの目的は、プロセスを合理化し、市場で起こっていた2つの主要な問題を解決することである。最初の問題は、スタートアップが資金にアクセスできるようにすることと、資金調達ラウンドの完了にかかる時間を短縮することであった。 2つ目の問題は、投資家への取引フローを増やし、プロセスを一元化することを目的としていた。[ 94 ] [ 95 ]
社内スタートアップは企業内起業の一形態である。[ 96 ]大規模企業や老舗企業は、社内の他の部門とは独立した形で運営される新しい事業部門である「社内スタートアップ」を設立することで、イノベーションを促進しようとすることが多い。例としては、ベルシステム内の研究部門であるベル研究所、デイトン百貨店チェーンの社内スタートアップとして始まったターゲット社、マイクロソフトの社内スタートアップによって開発された製品であるスリーディグリーズなどが挙げられる。[ 97 ]
スタートアップの中には、大きく成長してユニコーンになるものもある。ユニコーンとは、評価額が10億米ドルを超える非上場スタートアップ企業のことである。この用語は、2013年にベンチャーキャピタリストのアイリーン・リーによって造語され、このような成功したベンチャーの統計的な希少性を表すために神話上の動物が選ばれた。2025年1月現在、世界には1,523のユニコーンがあり、その合計評価額は約5.6兆米ドルである。米国が758のユニコーン（約49.8%）でトップであり、中国が343、インドが64でそれに続く。[ 98 ]ユニコーンは少数の国に集中している。ユニコーンのリーダーは、米国が196社、中国が165社、インドが107社[ 99 ]、英国が16社[ 100 ]である。最大のユニコーンには、Ant Financial、ByteDance、DiDi、Uber、Xiaomi 、 Airbnbなどがある。企業の価値が100億米ドルを超えると、その企業はデカコーンと呼ばれます。1000億米ドルを超えると、ヘクトコーンという用語が使われます。
ニコス・スミルナイオスによれば、シリコンバレーのスタートアップ企業はポスト・フォード主義的企業を象徴しており、[ 101 ]自由、自律性、真正性といった価値観への動きを反映し、フォード主義的な連帯、経済的安定、平等への重点から離れつつある。
アントワーヌ・グリタンなどの研究者にとって、スタートアップモデルは、多くのデジタル関連オブジェクトと同様に、エフゲニー・モロゾフが説明する「ソリューション主義」の論理に支えられている。技術的ソリューション主義は、スタートアップが作成したようなデジタルツールのおかげで、あらゆる種類の問題に対してシンプルで技術的な解決策が見つかるという信念に対応する。したがって、スタートアップに期待されているのは、問題の根本原因に対処することではなく、効果的な技術的解決策を迅速に見つけることである。[ 102 ]
スタートアップの組織モデルは、元従業員からも疑問視されている。例えば、元スタートアップ従業員のマティルド・ラマディエは、2017年に著書『Bienvenue dans le nouveau monde. Comment j'ai survécu à la coolitude des start-ups』（ようこそ、新しい世界へ。スタートアップのクールさをどう乗り越えたか）で、フランスでこの議論を前面に押し出した。 [ 103 ]それ以来、認識は高まっている。[ 104 ]スタートアップの非階層的な組織は、すべての従業員が円滑な運営に対して等しく責任を負うことを意味する。形式的な階層的制約ではなく、自発的なコミットメントと内面化された行動規範に基づいている。[ 101 ]目標達成を奨励された従業員は、残業時間の制限をしばしば超過する。この高度に結びついた環境では、仕事と私生活が混ざり合うことが多い。従業員は、議論の余地なく、コストを気にせず自己を捧げ、常に連絡が取れ、対応可能であり、職業上の貢献（時間と活動の面で）に見合った報酬を求めず、個人の利益よりも組織の全体的な利益を優先することが期待されている。最後に、スタートアップ企業の従業員の雇用契約は、企業自体が完全に安定していないため、不安定な場合が多い。[ 105 ]
経済学者のスコット・A・シェーンは、多くの国で発表されたスタートアップに関するデータを用いて、公共政策の観点から結論を導き出している。彼はスタートアップを奨励する公共政策を批判しており、こうした政策は、失敗する可能性が高く、経済への影響がほとんどなく、雇用創出数も非常に限られている、限界的なビジネスを生み出すことにつながるという証拠を指摘している。[ 106 ]
2024年には、サンフランシスコ湾岸地域が世界で最も多くのスタートアップ企業を抱え、その数は14,500社に上る。次いでニューヨーク市が12,500社、イスラエルのシリコン・ワディが約9,000社で、人口比では世界最高となっている。[ 107 ] [ 108 ]
PitchBookの調査によると、 2024年時点でスタートアップ企業のほぼ4社に1社が人工知能企業であると主張している。 [ 109 ]