従業員のモチベーション

フレデリック・ウィンズロー・テイラーは、従業員のモチベーションを理解しようと試みた最初の理論家の一人でした。テイラー主義とも呼ばれる彼の科学的管理理論は、労働力の生産性を分析します。テイラーのモチベーションに関する基本的な理論は、労働者は金銭によって動機づけられるというものです。彼は従業員を個人としてではなく、より大きな労働力の一部として捉えました。そうすることで、従業員に個別のタスクを与え、最高のツールを提供し、生産性に基づいて報酬を支払うことが、従業員のモチベーションを高める最良の方法であると彼の理論は強調しています。テイラーの理論は1890年代後半に発展し、今日でも産業工学や製造業で見ることができます。^{[ 4 ]}

1920年代半ば、ハーバード・ビジネス・スクールのフリッツ・ロスリスバーガーとウィリアム・ディクソンと共に 、エルトン・メイヨーという別の理論家が労働力の研究を始めた。ホーソン・ワークスの研究を通して、彼はホーソン効果を発見した。ホーソン効果とは、人は観察されていることに反応して行動を変えるという考え方である。メイヨーは、従業員は自分が観察されていることを知ると生産性が向上することを発見した。また、従業員は労働条件について意見を述べることが許され、その意見が尊重されると、より意欲的になることも発見した。メイヨーの研究と動機付け理論は、人間関係論という経営学派の始まりとなった。

しかし今日では、ホーソン効果が存在するかどうか、また特定の条件下でどの程度の影響を与える可能性があるかを調べるための研究や体系的なレビューが行われています。^{[ 5 ]}

従業員に感謝の意を示すことは、特に困難な仕事やストレスの多い仕事に取り組む前に行うと、彼らを助けることができます。2024年に実施された研究では、感謝の意を示すことで、従業員の自己に対する社会的価値の感覚が高まり、仕事の後に感謝の意を示す場合よりも効果的に課題に取り組むことができることが示されました。^{[ 6 ] [ 7 ]}

報酬を動機付けとして用いることで、従業員の動機付けは内発的動機付けと外発的動機付けの2つのカテゴリーに分けられます。内発的報酬とは、達成感や、何かをすることで気分が良くなるなど、内面的な心理的報酬です。外発的報酬とは、お金、褒め言葉、ボーナス、トロフィーなど、他人から与えられる報酬です。これは、従業員の外発的な欲求に適用される、ダグラス・マクレガーの科学的理論から生まれたX理論^{[ 13 ]}にも当てはまります。動機付けの基盤は、監督体制と金銭です。科学的理論は、従業員は働きたくないので、強制的に働かせ、金銭的な報酬で誘惑する必要があるという前提に基づいています。マクレガーの理論から派生したY理論は、従業員は内発的または個人的な報酬によって動機付けられると述べています^{[ 13 ]} 。この理論では、従業員が仕事で得ている内発的な利益を高めるために、さまざまな要因を利用できます。

報酬がモチベーションに及ぼす影響について多くの研究が行われてきましたが、結果は矛盾し、一貫性がありません。Pierce、Cameron、Banko、およびSo ^{[ 14 ]}は、報酬がますます高いパフォーマンス基準に基づいている場合、外発的報酬が人々の内発的動機にどのような影響を与えるかを調べる研究を行いました。Pierce ら^{[ 14 ]}は、難易度が上がる段階的なパフォーマンスレベルを達成した人に報酬を与えると、研究活動に費やす時間が増え、内発的動機が増加することを発見しました。報酬を全く受けなかった参加者、または一定のパフォーマンスレベルを維持しただけで報酬を与えられた参加者は、内発的動機が低くなりました。^{[ 14 ]} 外発的報酬が内発的動機に及ぼす影響を調べた別の研究は、Wiersma によって行われました。^{[ 15 ]} Wiersma ^{[ 15 ]}は、過去の研究の一貫性のない結果をまとめるためにメタ分析を行いました。 Wiersma ^{[ 15 ]}によるメタ分析では、外発的報酬が偶然に与えられると、内発的動機が低下するという結論が出ました。この結果は、自由時間中にタスク行動が測定された場合に支持されます。^{[ 15 ]}しかし、外発的報酬が有効なときにタスクパフォ​​ーマンスが測定された場合は支持されません。^{[ 15 ]} Wiersma ^{[ 15 ]は、これらの結果をすべての状況に一般化できないことも発見しました。 Earn [ 16 ]}が行った研究でも、外発的報酬が内発的動機に及ぼす影響が調査されました。 Earn ^{[ 16 ]}は、外発的報酬が被験者の統制の所在に基づいて、人の内発的動機に影響を与えるかどうかを知りたいと考えました。 Earn ^{[ 16 ]}は、外的統制の所在を持つ被験者では給与の増加が内発的動機を低下させるのに対し、内的統制の所在を持つ被験者では給与の増加が内発的動機を高めることを発見しました。この研究では、報酬を一定の業績量に依存させることで外発的報酬の統制面が重要になった場合、報酬が高くなると被験者の内発的動機が損なわれ、統制の所在は関係なくなることも判明した。^{[ 16 ]}

1.品質管理「サークル」を導入することで、従業員の参加度を高めます。品質管理サークルとは、コスト削減、品質問題の解決、生産方法の改善など、業務上の問題を解決するために集まる、問題解決能力のある従業員5～10人のグループです。 ^{[ 19 ]}品質管理サークルのその他の利点としては、従業員と経営陣の関係改善、個々の従業員のコミットメントの向上、従業員の自己表現と自己啓発の機会の増加などが挙げられます。^{[ 19 ]}

^{Marksら[ 19 ]}による研究では、品質サークルが参加従業員に及ぼす影響を評価することに焦点を当て、品質サークルに参加した従業員の態度が、参加、意思決定、グループコミュニケーションの領域で影響を受けていることがわかった。グループコミュニケーションは影響を受けたものの、組織全体のコミュニケーションや、従業員の仕事に対する個人的な責任は影響を受けなかった。この研究結果は、品質サークルが従業員に情報的および社会的支援を提供し、モチベーションを高めるのに役立つことを示唆している。

2. オープンブックマネジメントを利用して従業員の参加を通じてモチベーションを高める。オープンブックマネジメントとは、企業が重要な財務データを従業員と共有することです。^{[ 20 ]}情報を共有することで、従業員に信頼を寄せ、従業員の能力を高めることができます。^{[ 20 ]}従業員は割り当てられたタスクを実行するだけでなく、組織に個人的かつ有意義に関わるようになり、モチベーションと生産性が向上します。 ^{[ 20 ]} オープンブックマネジメントは4つのステップからなるプロセスです。^{[ 20 ]}最初のステップは、雇用主が従業員と財務データを共有することです。従業員は、会社全体の財務状況を知る必要があります。次に、雇用主は従業員に財務データの読み方と解釈方法を教えなければなりません。従業員は会社から提供されるすべてのデータを見ることができますが、データを理解するには、数字の解釈方法を知る必要があります。3番目に、従業員は組織の成功のために必要な変更や決定を行う権限を与えられる必要があります。雇用主は従業員をパートナーとして扱い、従業員のモチベーションを高めるべきです。最後のステップは、雇用主がボーナスやインセンティブを通じて従業員に利益の公平な分配を行うことです。ボーナスの数値は、従業員が日常的に目にする数値や財務データに影響を与える可能性のある数値と関連付ける必要があります。^{[ 20 ]}これらの手順を念頭に置くことで、従業員間および従業員と経営陣間の摩擦を大幅に減らすことができます。

従業員参加プログラムが成功するためには、4つの要素が存在しなければならない。^{[ 21 ]}

• 雇用主と従業員双方に利益をもたらす利益分配制度または収益分配制度を設ける。
• 雇用関係を長期化することで、雇用の安定性を確保する。
• グループの結束力を築き、維持するために、一丸となって努力する。
• 従業員個々の権利を保護する

「仕事へのモチベーションとは、仕事関連の行動を開始し、その形態、方向、強度、および持続時間を決定するために、個人の内部と外部の両方から発生する一連のエネルギー的な力である」(Pinder、1998、p.  11)。^{[ 22 ]}

ワークライフバランスとは、従業員が、個人的な時間、家族の世話、仕事の適切なバランスを最小限の葛藤で維持する方法についての認識です。^{[ 23 ]}雇用主は、ワークライフバランスをモチベーションを高める手法として、ワークライフの質を高めるプログラムを実施することで活用できます。そのようなプログラムの例としては、フレックスタイム、職場の健康増進、家族支援などがあります。柔軟な勤務スケジュールでは、従業員は毎週一定時間働く限り、都合の良い時間に働くことができ、雇用主によっては従業員が在宅勤務できる場合もあります。^{[ 24 ]}雇用主によっては、従業員が指定された時間内であれば好きな時間に職場に到着できるフレックスタイム制を採用している場合もあります。^{[ 25 ]}健康増進プログラムには、運動施設の提供、カウンセリングの提供、従業員の減量や禁煙を支援するプログラムなどが含まれます。^{[ 24 ]}家族支援プログラムには、育児や託児の支援が含まれ、一部のプログラムでは従業員が家族の用事で休暇を取ることができます。^{[ 24 ]}

ある研究では、男性はキャリアや仕事上の役割で自分を認識することが多いのに対し、女性は母親、妻、友人、娘といった役割で自分を認識することが多いことがわかった。^{[ 23 ]}スローン財団は、女性は男性と同じくらい働くことを楽しんでいるにもかかわらず、女性は勤務時間を減らすのではなく、時間を取り戻す必要がある場合は夜間や週末に働くことを好むことを発見した。^{[ 26 ]}ワークライフ・プログレス同盟が行った調査では、従業員が翌年に利用したいと考えている職場の柔軟性の種類を調べるために従業員にアンケートを実施した。^{[ 27 ]} Burrus ら^{[ 27 ]}は、71%の人が時折スケジュールを調整する機会を望み、57%がオフィス以外の場所で働きたいと考えており、73%がワークライフ・フレキシブルの取り決めを正式なものにしたいと考えており、12%が勤務時間を減らしたいと考えていることを発見した。

従業員エンゲージメント

意欲的な従業員は職場に積極的に関わります。従業員のエンゲージメントは組織の成功に不可欠な要素です。研究によると、エンゲージメントの高い従業員がいる組織は、エンゲージメントの低い従業員がいる組織に比べて利益率が3倍高いことがわかっています。^{[ 28 ]}株主利益、営業利益、収益成長率も、従業員のエンゲージメントが高い組織でより高い財務実績を示しています。^{[ 28 ]}さらに、従業員のエンゲージメントは組織内の欠勤率の低下にも関連しています。 ^{[ 28 ]}従業員のモチベーションとエンゲージメントを高める手法を組織内で実践している雇用主は、事業全体の業績向上を期待できるでしょう。

アブラハム・マズローは、動機付けは欲求の階層に基づいていると考え、前のレベルを満たさなければ次のレベルに進むことはできないとしました。マズローの階層は、最も低いレベルのニーズである基本的な生理的欲求から始まります。^{[ 29 ]}基本的な生理的欲求には、空気、水、食べ物が含まれます。最低限の生活賃金を支払う雇用主は、これらの基本的な従業員のニーズを満たします。^{[ 30 ]}次のレベルのニーズは、安全と安心のニーズと呼ばれます。^{[ 29 ]}このレベルには、住む場所があることや、自分が安全であると知っていることなどのニーズが含まれます。雇用主は、従業員が身体的、言語的、および/または感情的な危険から安全であり、仕事の安心感を持っていることを保証することで、これらのニーズを満たすことができます。^{[ 30 ]} 3番目のレベルのニーズは、社会的所属と帰属です。^{[ 29 ]}これは、社交的であり、友人を持ち、自分が所属していて愛されていると感じたいというニーズです。従業員参加プログラムを実施することで、所属のニーズを満たすことができます。^{[ 30 ]}従業員の貢献を認めるなどの報酬も、これらの社会的ニーズと愛情ニーズを満たすことができます。^{[ 30 ]}階層の第 4 レベルは承認ニーズです。^{[ 29 ]}このレベルは、自分自身について良い気分になり、自分の人生が有意義で価値があり、目的があることを知ることと説明されています。雇用主は、従業員にとって重要で大切にされる仕事を作るために、仕事設計の手法を使用する必要があります。^{[ 30 ]}これらの最初の 4 つのニーズを、マズローは D ニーズ (欠乏) と呼びました。

マズローが最後に説明したレベルは自己実現と呼ばれています。^{[ 29 ]}マズローはこれをBニーズ（存在）と呼びました。このレベルは、人々が潜在的な幸福の状態に到達することを指します。従業員が適切な仕事に就き、他のすべてのニーズが満たされていることを保証する雇用主は、従業員がこの最高のニーズを実現するのを助けることになります。^{[ 30 ]}「マズローは自己実現をさらに4つのニーズに拡張しました。認知、美的、自己実現、自己超越です。」^{[ 31 ]}

フレデリック・ハーズバーグは、満足要因と不満足要因に基づく動機づけの二要因理論を提唱した。満足要因は仕事の満足度に関連する動機づけ要因であり、不満足要因は衛生要因または維持要因に関連する動機づけ要因である。 ^{[ 29 ]}満足要因には、達成、責任、昇進、承認などが含まれる。満足要因はすべて、仕事のパフォーマンスから得られる報酬や仕事自体の性質に直接関係する内発的動機づけ要因である。^{[ 29 ]}不満足要因は、職場環境に基づく外発的動機づけ要因であり、監督、同僚、労働条件、給与などの会社のポリシーと管理が含まれる。^{[ 29 ]}ハーズバーグは、衛生要因と維持要因のニーズを満たすことで不満足を防ぐことはできるが、満足にはつながらないと考えていた。^{[ 29 ]}ハーズバーグはまた、満足要因が仕事のパフォーマンス向上に最も大きな可能性を秘めていると考えていた。^{[ 29 ]}ワークライフプログラムは、従業員の仕事以外の生活を認識する満足要因の一種であり、それが従業員のモチベーションを高めるのに役立ちます。仕事をより面白くするために改善すると、従業員が仕事で経験する全体的な満足度を高めることができます。従業員が不満を感じる要因は、同僚との関係がどのように形成されるかです。^{[ 32 ]}同僚は、毎日交流するため、職場で重要な役割を果たします。同僚と質の高い関係を築くことは、従業員のモチベーションを外的に高めることができます。^{[ 32 ]}

動機づけの期待理論は、動機づけは望ましい結果への期待に基づいているという信念に基づいてビクター・ブルームによって確立されました。[ 29 ]^{この理論は}、誘意、期待、手段、および強制という 4 つの概念に基づいています。^{[ 29 ]}誘意とは、潜在的な報酬、結果、またはインセンティブの魅力です。期待とは、望ましい結果に到達できるかどうかについての個人の信念です。手段とは、優れたパフォーマンスが十分に報われるという信念です。強制とは、パフォーマンスを行う個人の動機です。^{[ 29 ]}一般的に、人々は、望ましい組織的報酬につながる可能性が高いと考えるときに一生懸命働きます。^{[ 33 ]}ブルームは、目標が価値のあるものであると信じ、自分の努力がその目標の達成に貢献すると認識した場合に、人々は目標に向かって働くように動機づけられると考えました。^{[ 2 ]}

力 = 価数 × 期待値 × 手段性

人間関係管理が普及するにつれ、内発的動機付けを高め、個人に配慮することが雇用主にとってより大きな関心事となった。内発的動機付けを高めることは、エドウィン・A・ロックの目標設定理論によって達成できる。現実的かつ挑戦的な目標を従業員に設定した雇用主は、従業員のモチベーションを高めることができる。^{[ 34 ]}従業員が仕事に取り組み、目標を達成したときに満足感を得られることで、新たな成功を収め、優れた業績を上げるために、新しい目標を設定し続けたいという意欲が湧く。^{[ 34 ]}この理論は論理的である。なぜなら、従業員はより困難な目標を設定するようになるが、努力を増やせば目標は達成可能になるからである。目標設定のパターンに入ると、従業員は目標へのコミットメントも育むことができ、仕事が終わるまでやり続ける可能性が高くなる。^{[ 34 ]}

目標設定プロセスで雇用主と協力する従業員は、意思決定に参加できるという本質的なメリットがあり、職場での権限が与えられることでモチベーションが高まる可能性があります。^{[ 35 ]}従業員が個人的に設定した目標を達成すると、経営陣は彼らの成功を認めることで、その努力を強化することができます。

ゲイリー・レイサム博士は、エドウィン・ロックと共同で、特定の目標の達成と完了を促すための5つの主要原則を提唱し、自身の目標設定理論をさらに発展させました。これらの5つの主要原則は、客観性と達成可能性を明確にするために設計されたSMART目標設定戦略と密接に関連しています。5つの主要原則は以下のとおりです。

1. 明確性：明確な目標は測定可能で曖昧さがなく、目的に対する期待を明確に定義します。
2. 課題：人々は、特定の課題を成功裏に完了した際に期待される意義によって動機づけられることが多い。
3. コミットメント：従業員の目標達成への意欲と、目標とその範囲の設定への関与の間には、直接的な相関関係がある。
4. フィードバック：目標達成プロセスにおける一貫したフィードバックは、期待値の明確化、難易度の調整、そして評価を得る機会をもたらします。
5. 複雑性：要求水準の高い環境にいる人々は通常、既に高いモチベーションを持っているが、モチベーションを維持するためには、目標が個人を圧倒しないようにすることが重要である。

伝統的な理論とイスラム理論の統合

西洋の経営理論とイスラムの原則、特にマカシド・シャリーアを統合して従業員のモチベーションを高めるには、個人の権利と尊厳をイスラムの価値観と調和させる必要があります。この相乗効果は、社会正義、公正な扱い、継続的な学習、倫理的なリーダーシップを重視します。専門能力開発、チームワーク、内発的動機、ワークライフバランス、評価をイスラムの目標に合わせることで、組織は個人の幸福を優先するだけでなく、より広範な社会的および道徳的側面も支持し、イスラムの原則に従ってモチベーションを高める職場を育成することができます。^{[ 36 ]}その結果、Abdullah ら (2023) は、研究で McClelland とマカシド・シャリーアを融合させて独自の従業員モチベーション指数を開発しました。