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委任とは、仕事を他の人に分配し、委託するプロセスです。[1]組織内の管理 やリーダーシップにおいて、管理者は組織内の下位の労働者に仕事、意思決定、責任を効率的に分配することを目指します。委任により、権限と責任が組織構造の下位に移動する、説明責任のある権限の連鎖が構築される可能性があります。[2]非効率的な委任は、マイクロマネジメントにつながる可能性があります。
委任することに決める理由はいくつかあります。これには次のようなものがあります。
- 自分のペースで他の仕事をする余裕が生まれる
- 最も適任の人物が決定を下すようにする
- 問題について他の有能な人の視点を求める
- 追加の課題を賢明かつ成功裏に処理する能力を他の人に身につけさせること。[3]
権限委譲は、効果的な管理に不可欠な要素として広く認められています。[4]権限委譲能力は、効果的な管理を行う上で重要なスキルです。[5]管理者による効果的な権限委譲を促進する要因は数多くありますが、その中には「他者の能力を認識して尊重すること、タスクを評価して全体像の中でどのように適合するかを伝えること、人材と割り当てをマッチングさせること、サポートと励ましを提供すること、曖昧さと不確実性を許容すること、失敗を学習の鍵と解釈すること」が含まれます。[5]組織は複雑で動的な存在であるため、目標の達成は、タスクと責任をいかに効果的に委譲できるかに大きく依存します。[6]
プロセス
国立教育研究所の上級講師であるカンティ・ウィジェシンヘ博士によると、「管理者が部下に責任の一部を委譲すると、委任が始まります。責任とは、個人に割り当てられた仕事です。」[7]委任は、上司がコミュニケーションを取り、動機付け、個人の好みや違いを理解する能力に大きく依存します。[5]委任のプロセスには、タスクと適切な従業員が選択されていることを確認することが含まれます。委任のプロセスには、「準備、開始、実装、終了」が必要です。[5]管理者はタスクの権限を委任できますが、最終的な責任は移譲されません。つまり、委任には「権限、権力、影響力、情報、知識、またはリスク」を含む共有のプロセスが含まれます。[5]これにより、管理者と部下の間に信頼と士気が構築されます。組織の内部および外部環境は、多くの場合、多くの干渉要因によって特徴付けられます。これらのいくつかには、「過度の緊急性、経験不足、信頼の欠如」が含まれます。[5]これらの要因の影響を最小限に抑えるためには、明確な委任プロトコルを策定し、組織内でそれに従う必要があります。
委任のプロセスは必ずしも定められた構造に従うわけではありませんが、通常は次のような側面が含まれます。
- 職務の割り当て: 委任者は、実行すべきタスクを部下に伝えます。リソースが提供され、期限が通知されます。
- 権限の委譲: 部下がタスクを実行するには権限が必要です。タスクが委任されると、必要な権限が従業員に付与されます。
- 責任の割り当て: 権限が委譲されると、部下にはそのタスクの責任が割り当てられます。タスクを完了する権限が誰かに与えられると、それに応じた実行義務が割り当てられます。責任そのものを完全に委譲することはできません。マネージャーは委譲された権限と同等の責任を負って業務を遂行する必要があります。
- 説明責任の確立：権限委譲プロセスが完了したら、管理者が説明責任を確立することが不可欠です。つまり、部下は実行を許可されたタスクに対して責任を負わなければなりません。[7]
原則
委任のプロセスを理解し、実装するために不可欠なガイドラインがいくつかあります。委任の原則には次のものが含まれます。
期待される結果の原則
個々の部下に委任される権限は、その部下が仕事に期待される成果を達成できる能力があることを確認するのに十分である必要があります。 [8]権限委譲の前に、管理者はそのような委任の目的と委譲によって期待される成果を知っておく必要があります。 [7]これは、目標、パフォーマンス基準、ターゲットを明確に定義して、部下の行動を仕事の完了に導く必要があることを意味します。[8]
権限と責任の平等の原則
この原則は、権限と責任は共存し、連携して行われなければならないという概念を概説しています。[7]これは、従業員に委任された権限が責任と一貫しており、同等でなければならないことを意味します。[8]「権限のない責任は無意味です。」[8]組織内の各個人は、割り当てられたタスクを効果的に実行するために必要な権限を必要とします。タスクを実行するために従業員に課せられた責任と付与された権限の間に不一致があってはなりません。[8]
責任の絶対性の原則
責任の絶対性の原則は、責任の委任は不可能であると述べています。[7]上司は、権限を委任し、義務を割り当てた者であるため、委任のプロセスを通じて、部下に割り当てられたタスクと活動に対する責任を放棄することはできません。[8]責任は絶対的であり、管理者は部下の行動に対して説明責任を負います。[7]
指揮統制の原則
指揮命令系統の原則によれば、従業員は上司を1人だけ持つべきであり、その上司に報告し、その上司から権限を与えられ、命令を受ける。[7]この従業員は直属の上司に対してのみ責任を負うべきである。これは従業員の効率性の向上と組織内の役割の対立の減少につながる。[8]
スカラー原理
階層原則は、組織内に明確で正式な階層的権限の線があると主張している。[8]この階層は権限と責任の流れを反映している。管理者と部下に対して、誰が権限を委譲する権限を持ち、誰に責任を負うのかを明確に示している。[7]
例外の原則
この原則は、従業員には権限の範囲内で責任を果たす完全な自由が与えられるべきであると主張している。[7]したがって、管理者は、たとえ小さなミスが認められたとしても、部下の日々の仕事に干渉しないようにすべきである。[7]このレベルの管理は、より効率的な結果につながる。例外的なケースでは、管理者は標準から大きく逸脱した問題に干渉することができる。この場合、部下に委任された権限が取り消されることもある。[8]
利点と欠点
権限委譲は不可欠で非常に有用な管理ツールです。[5]権限委譲が効果的かつ成功裏に実施されれば、組織、管理者、部下に多くの利益をもたらします。しかし、権限委譲が失敗し、最適に実施されなければ、重大な不利益を招き、結果的に悪影響を及ぼす可能性があります。[4]
委任は、時間を効率的に管理するための最もよく知られた方法の 1 つであり、組織内で多くのメリットをもたらします。委任の最も重要な利点の 1 つは、従業員のモチベーションと開発に使用できることです。委任に関連する動機付け要因は、管理者から部下への信頼の向上から生まれます。[1]上司が信頼を示すと、スタッフの信頼と従業員の自信が構築されます。[5]個々の従業員と経営陣の間の委任と信頼の間には、非常に重要で肯定的な関係が存在します。[2]リーダーは、上司の権限を共有することで部下に権限を与えることができます。[5]これにより、上司の役割が積極的に強化され、士気が高まり、組織の信頼が生まれます。 [5]委任により、さまざまな方法で有効性と効率が大幅に向上します。[5]管理者の作業負荷に関連する課題が軽減され、応答性が向上し、従業員の能力が成長および開発されます。[4]組織のリソースがより効率的に管理され、部下はより迅速に意思決定を行い、タスクを実行できるようになります。[4]権限委譲を通じて、下位レベルの従業員は経験を積み、能力を高め、スキルを開発する機会を得ることができ、組織の改善につながります。[4]権限委譲は、組織へのコミットメント、タスクのパフォーマンス、革新的な行動、仕事の満足度にプラスの影響を与えています。[4]組織レベルでは、権限委譲によって現在の強みと弱みを把握し、改善と成長の機会を得ることができます。[5]また、権限委譲は、組織が迅速かつ効果的に対応する能力を高めます。[5]
メリットは明らかですが、効果的な委任には潜在的なデメリットや課題がいくつかあります。委任の非効率的な使用には、実質的な影響力をまったく与えないことや、適切な決定を下す意思がない、または下すことができない人に過度の権限を与えることが含まれます。[4]管理者の中には、必要なスキルから遠ざかることや、本当に好きなことを諦めてしまうことを恐れて、タスクを委任することに抵抗を感じる人もいます。 [5]委任にはある程度のリスクと不確実性が伴い、それが委任の大きな妨げになることがあります。[4]管理者がタスクを委任する場合、そのタスクが効果的に実行されるかどうかの責任は管理者が負い、委任の結果として生じる潜在的なリスクと利益を考慮しなければなりません。[4]管理者は、ミスが起きるのではないか、または自分が達成できると考える水準で仕事が完了しないのではないかという懸念から、委任に消極的になることがよくあります。 [5]委任に関するもう 1 つの懸念は、中間管理職が組織全体のニーズではなく、自分たちの特定のニーズのために委任するのではないかと、トップレベルの管理者が警戒する可能性があることです。[4]
委任する方法
Athena は、CLEAR という頭字語を使用して、委任を成功させるためのフレームワークを開発しました。[引用が必要]
コンテキスト: 委任されたタスクがなぜ重要なのか、そしてそのタスクに取り組むために必要な背景を明確に説明します。
制限:期待される出力に関して、何が許容され、何が許容されないかの境界を設定することで、タスクを完了する人が、プリンシパルが何を求めているか、何を求めていないかを理解できるようにします。
期待:期待される結果に対する優先順位、タイムライン、成果物を確立します。期待が明確でないと、不一致が生じる可能性があるため、明確な期待を設定することが重要です。
説明責任:委任者と委任先の間で、タスクのさまざまなコンポーネントの所有権を明確にします。これには、タスクのどの部分に対して誰が責任を負うのかを正確に特定する必要があります。
レビュー:特に校長が特定の種類のタスクを他の人に初めて割り当てた後は、具体的で質の高いフィードバックを提供します。質の高いフィードバックは、間違い、誤解、重複作業が繰り返される可能性が低くなり、効率が向上します。
このフレームワークは、何千人もの校長や役員補佐のトレーニングに効果的に使用されました。[要出典]
歴史
委任は、ラインハルト・ヘーンによって開発され、 1956年以降ドイツのバート・ハルツブルク経済リーダーシップアカデミー[de]で教えられたハルツブルクモデルリーダーシップの訓練の中心的な特徴となった。 [9]
参考文献
無料辞書のウィクショナリーで「委任」を調べてください。
- ^ ab Schermerhorn, J.、Davidson, P.、Poole, D.、Woods, P.、Simon, A.、および McBarron, E. (2017)。マネジメント(第 6 版、282 ～ 286 ページ)。ブリスベン：ジョン・ワイリー＆サンズ・オーストラリア。
- ^ ab Meagher, Kieron J; Wait, Andrew (2021年4月11日). 「組織における管理と委任に対する労働者の信頼」.法、経済、組織ジャーナル. 36 (3): 495–536. doi :10.1093/jleo/ewaa008.
- ^ ポートニー、スタンレー E. (2017)。『プロジェクトマネジメント フォー ダミーズ』。ジョン ワイリー アンド サンズ。ISBN 978-1-119-34889-4。[ページが必要]
- ^ abcdefghij G. Banford, Christopher; Ronald Buckley, M.; Roberts, Foster (2014 年 9 月 30 日)。「委任の再考: 委任がグローバル志向のマネージャーにもたらすメリット」。International Journal of Physical Distribution & Logistics Management。44 ( 8/9): 646–654。doi : 10.1108 /ijpdlm-07-2013-0191。
- ^ abcdefghijklmno Treher, E., Piltz, D., & Jacobs, S. (2011). 権限委譲による効果の向上。『技術マネージャのための成功ガイド: 研究、開発、エンジニアリングにおける監督』 (pp. 89–111)。John Wiley & Sons, Inc.
- ^ スミス、カサンドラ C. (2012)。職場における効果的な権限委譲の必要性、影響、利点の認識(論文)。DTIC ADA558768。
- ^ abcdefghij Rani, S., Renugadevi, C., Ravindran, N., Kuppusamy. (2018).オフィス管理と秘書職 12 年生タミル ナードゥ州: 学校教育局
- ^ abcdefghi マーヴィン、スティーブン (2010).科学原理辞典. doi :10.1002/9781118582121. ISBN 978-1-118-58212-1。[ページが必要]
- ^ チャプート、ヨハン（2023年4月18日）[2020年]。自由に従うこと：ナチスはいかにして近代経営を発明したか。レンダル、スティーブン訳。ニューヨーク：ヨーロッパエディションズ。ISBN 9781609458058. 2024年12月15日閲覧。