参加型経営

参加型マネジメントとは、企業の従業員や地域社会の住民など、グループのメンバーに組織の意思決定に参加する権限を与える実践である。^[1]これは、参加者の努力や意見が認識されないためにリーダーの期待に参加者が関心を示さなくなり、効果が低下することがわかっている従来の垂直的マネジメント構造の代替として使用される。^[2]

この実践は 1920 年代の人間関係運動から生まれ、経営学や組織学を研究する学者によって発見されたいくつかの原則、最も有名なのはホーソン効果につながったホーソン実験に基づいています。

参加型経営が実践されている場合、グループリーダーは依然として最終的な意思決定権を保持しますが、参加者は現在の環境について意見を表明することが奨励されます。職場では、この概念は産業民主主義と見なされることがあります。

1990年代には、ピーター・センゲの顧客や学生を中心に、組織学習の実践の提唱を通じて、参加型経営が別の形で復活しました。^[要出典]

参加型管理モデル、あるいは少なくとも権限を体系的に共有する手法は、従業員への意思決定権限の委譲に関する懸念を強調している。参加型管理は、行政、都市計画、公共政策立案など、多くの分野にまたがっている。理論的には、このモデルは、従業員が変更や行動方針を推奨できるべきであると認識するだけでなく、権限は従業員に移譲され、共有されるべきであるという信念を反映している。^[3]この理論に対する信念は、組織や制度の文化が何を表しているかを理解することから生まれている。概念的には、組織文化は、創設者によって実施され、その後、共有され、反映されて、組織のメンバーや従業員の行動に影響を与える価値観と規範で構成される象徴的で理想的なシステムを表すと考えられている。組織や制度の文化は、今度は、組織の仕事の意味を導くために使用されている。^[4]

階層型管理モデルに特有の組織構造にうまく参加し、それによって権力の分配、権限、コミュニケーション、意思決定を構成している特定の機関があります。組織構造、または古典的な管理では、従業員は意思決定プロセスに参加しません。従業員は、管理者が決定した後、命令を受け取り、解釈し、実行します。^{[5]参加型管理は、トップダウンアプローチから、より自己促進的で自立したアプローチへの}管理パラダイムの転換です。従業員には自由と責任が与えられ、意思決定、権限、および既存および予見可能/予見不可能な問題の評価を委任するために必要なすべてのツールが伴います。^{[6]参加型管理の1つのツールは、}コンティンジェンシー理論アプローチ を実装することです。この理論的アプローチは、すべての問題が異なっており、したがってすべての問題には異なるアプローチと解決策が必要であることを認めています。参加型管理の原則は、民主的な包摂と参加の理想を体現する最大の潜在的な解決策を探求し、生み出すために、従業員の問題理解を強化し、強化することを目指す基本的な考え方で構成されています。^[4]

古典的な管理から参加型管理へのパラダイムシフトには、コミュニケーション、インクルージョン、透明性、開発を伴う組織または機関としての協力的なコンセンサスが必要です。信頼、持続的な関与、関係構築を通じて社会的かつ変革的な学習を重視し、継続的な問題解決のための適応能力を構築し維持することは、参加型管理の全体的な成功または失敗に貢献する際の重要な要素です。^[6] 透明性を生み出し、新しい関係を構築することで従業員にとって快適な環境を育むことは、継続的な計画、実装、評価への幅広い参加をサポートし、目標と結果の集合的な理解をもって期待と行動を管理することへの多様な参加を維持します。^[5]

この理論を実践する際に確実なのは不確実性だけです。不確実性の管理は、対立を減らすために概念的に取り組まなければなりません。対立は、誤解や、コミュニケーションや価値観、関係性、目標に関する質問の明確さの欠如によって引き起こされる問題から生じる可能性があります。^[4]

審議型、協働型、合意に基づくアプローチは、協働科学または協働型合意法としても知られる価値観、関心、世界観の相互作用を通じて学習成果を最適化するための多様な視点の配列を含むため、変革的学習を促進します。^[7]このアプローチを参加型管理に取り入れることで、共有学習が促進され、個人の貢献を通じて組織とチームの発展が強化されます。価値観を伝え、安全で快適な環境を作り、真摯で協調的な努力をすることが、参加型管理を成功するツールとして実装することを目指す組織または機関の基礎となるべきです。

参加型管理は生産性、モチベーション、仕事の満足度、品質の向上につながる可能性がありますが、意思決定のプロセスを遅らせ、同僚に貴重な情報へのアクセスを提供することで潜在的なセキュリティ上の脅威となる可能性もあります。このセクションでは、ギリシャの NATURA 2000 森林地帯で参加型管理がもたらした効果と、参加型管理が職場の生産性に与える 長所と短所について説明します。

強力な国家ベースの環境管理が行われている地域にある保護地域(PA)における参加型管理フレームワークの有効性に関する研究では、「環境の観点から、PA の管理にコミュニティが関与することで、生物多様性のより効果的な管理が実現できるという証拠がある」と述べられています (例: Blomley 他、2008 年)。これは主に、参加型管理フレームワークが持続可能な管理慣行を促進するためです (Berkes 他、2003 年)。社会経済的観点からは、特定の保護フレームワークに対する社会的受容レベルの向上が大きな利点となります (Stoll-Kleemann および Welp、2008 年)。さらに、「よりソフトな」参加型管理ツールの適用は、例えばエコツーリズム活動や社会的対立の最小化を通じて、地域経済の発展に役立つ可能性がある（Misra and Kant、2004、Chowdhury and Koike、2010、Nuggehalli and Prokopy、2009、Nayak and Berkes、2008、Sandstrom and Widmark、2007、Matose、2006、Jones et al.、2012a）。さらに、参加型管理では、科学的情報と組み合わせて、生物多様性の価値が高い特定の地域の管理に地元の価値観と知識を活用することができる（Berkes、2004）。^[8 ]

要約すると、この研究では、参加型管理はより効果的な管理フレームワークをもたらす可能性があると述べています。参加型管理は、以下の方法でより生産性の高い環境に貢献する可能性があります。

• 持続可能な管理慣行の推進^[8]
• 社会的受容性の向上^[8]
• 社会的対立を最小限に抑える、例えば競争を排除する。^[8]
• 地域の価値観や知識を経営に生かすことができるようにすること。^[8]
• 仕事への満足度が高まり、生産性も向上します
• 効率性の向上と監督および委任の必要性の減少によりコストが削減されます。
• 参加型マネジメントは従業員の権限委譲につながり、従業員がより多くのリスクを取ることにつながる可能性があります。これらのリスクはプロジェクトの生産性レベルにプラスにもマイナスにもなり得ます。^[9]

参加型経営が生産性レベルに及ぼす悪影響:

• 創造性と革新は有害なリスクにつながり、プロジェクトの生産性レベルを低下させる可能性があります。
• 参加型管理は個人の権限委譲につながる可能性があり、それが今度は利己主義や傲慢につながる可能性があります。利己主義や傲慢は監督者や管理者にとって問題を引き起こす可能性があります。彼らは従業員に権限を委譲する際に問題を抱え、その結果生産性が低下する可能性があります。
• 個人のエンパワーメントは、異なる意見や文化の衝突により生産性の低下につながる可能性がある。^[9]

参加型経営は、職場の個人にマイナスの影響とプラスの影響の両方を与える可能性があります。参加型経営がプラスの効果をもたらすためには、「制度への信頼、社会的信頼、ソーシャルネットワーク」が必要です。「制度への信頼はコミュニティの認識に影響を与えます」。^[8]コミュニティ間の信頼度が高い場合、「市民は共同 経営の枠組みに対してより肯定的になる傾向があります」。^[8]ソーシャルネットワークは、経営枠組みへの参加度、コミュニティの意識レベル、そして環境に配慮した行動に影響を与えるため、情報の流れにとって重要です。^[8]

職場における従業員の認識は、個人が創造性と独自のスキルを自由に活用できる雰囲気を作り出す可能性があります。従業員は、この自由を歓迎してモチベーションを高め、仕事への愛着を深めることができます。個人が仕事とのつながりをより深く感じれば、最終的には仕事にもっと誇りを持つようになると考えられます。参加型管理は、一部の人には肯定的な認識をもたらす可能性がありますが、他の人には利己的な行動につながり、最終的にはグループの結束を乱す可能性があります。^[9]

参加型経営には、従業員の肯定的な認識につながる肯定的な効果があります。

• 従業員は仕事に対する満足度とモチベーションが高まる可能性がある
• 従業員には創造性と革新性を発揮する機会が与えられ、それが幸福と自立の向上につながります。
• 従業員はより独立性を持つようになり、仕事に対してより大きな責任と誇りを持つようになります。
• 従業員は組織にとって不可欠な要素であると感じ、プロジェクトを遂行するための誇り、モチベーション、インセンティブが高まります。^{[8] [9]}

参加型経営には、従業員の否定的な認識につながる可能性のあるマイナスの影響があります。

• 個人は利己主義や傲慢さを発達させ、それによって他の労働者の間に緊張した環境を作り出します。
• 従業員の利己主義や傲慢さは、上司が利己的な従業員に対して嫌悪感を抱くことにつながる可能性がある。^{[8] [9]}

参加型経営の理想は、さまざまな業界や分野で実践されてきましたが、成功した場合もあれば、失敗した場合もあります。

2009 年、カナダのアルバータ州にある公立病院で、管理スタイルのこのような変化が研究されました。この病院では、無駄な活動や行動を排除し、参加型管理の雰囲気を取り入れることに重点を置いたケア変革イニシアチブを実施しました。このイニシアチブは、病院内のプログラムの 1 つにのみ実施されました。そのプログラムは、イニシアチブが実施されていない別のプログラムと一緒に研究されました。研究の主な結果は、まず第一に、組織の変更は困難で時間がかかるというものでした。一部の労働者、特に高齢の労働者は、変更に抵抗を示しました。経営陣と臨床スタッフは、組織の決定に対する自分たちの具体的な貢献についてほとんど理解していないと報告しました。これらの課題にもかかわらず、スタッフはまた、この組織の変更が将来的により良い変化につながるかもしれないという楽観的な気持ちを報告しました。^[10]

別の研究では、マケドニアの自動車産業ですでに実施されている参加型管理の効果を検証した。この職場では、トップダウン型管理スタイルからこの新しい参加型管理スタイルへの移行がすでに経験されていた。参加の存在は、参加型戦略計画と効果的な監督者コミュニケーションの存在を通じて分析された。この研究の結果、上司が自分の話に耳を傾け、意思決定に発言権があると考えている従業員は、職場に対して同じ感情を持っていない従業員よりも、はるかに幸福で生産性が高いことがわかった。^[11]

さまざまな文化について行われた研究によると、イラン人管理職の間で報告された参加型リーダーシップの使用度合いは、チームワークによる動機付けの使用度合い、コミュニケーションの有効性、意思決定プロセスへのグループ参加度合い、および管理プロセスへのグループ参加度合いと有意かつ正の相関関係にある。^[12]この傾向は、特にイラン、サウジアラビア、およびアメリカの文化に顕著である。しかし、アメリカの管理スタイルを他の文化にそのまま移植することはできず、参加型管理スタイルは各文化の信念体系に適応させる必要がある。

カリブ文化では、管理者間の参加型管理の形態も採用されている。1995 年 3 月にバルバドスで開催された社会開発に関するカリブ海シンポジウムの報告書によると、「権限委譲は、機関が責任の共有と共同意思決定に真剣に取り組み、認識されたニーズと受益者の関与を中心にプロジェクトやプログラムを設計し、コミュニティベースでジェンダーに配慮したアプローチを採用することで促進される」とされている。^[7]これらの文化におけるコミュニティベースの管理は、雇用主と従業員の関係を改善するだけでなく、従業員の生産性も向上させる。

参加型経営は伝統的な経営スタイルから大きく変化しているため、これに反対する批判が数多く存在します。

大規模な変革の必要性によって生じる大きな懸念の 1 つは、金銭的および資源的なコストの高さです。このため、組織は参加型経営を部分的にしか実施しなかったり、段階的に実施しようとしたりすることがよくあります。このプロセスでは、リーダーや参加者に概念が完全に尊重されず、失敗し、適切に実施される前に元に戻ってしまうことがよくあります。これは、真の参加型経営に必要な変化は、大規模な組織にとっては大きすぎる可能性があることを示しています。^[13]

参加型マネジメントのコンセプトに見られるもう一つの問題は、参加の質が低下する可能性があることです。特に、都市の住民など大規模な使用のために実施される場合、参加者が参加する能力を十分に認識していない場合、またはリーダーからどのようなフィードバックを提供することを期待されているかについて適切に通知されていない場合、参加は最小限または消極的になることが示されています。^[13]

批判の組み合わせとして、参加型管理の失敗の全体的な結果は、参加者の不当表示です。前述の批判に関連する要因に加えて、不当表示は、期待された参加者がフィードバックを提供しなかったときに予期しない参加者がフィードバックを提供することによっても発生する可能性があります。これは、参加型管理が特定の決定に対するコミュニティの認識された偏見を利用する試みとして実装された都市管理で典型的に見られます。これにより、予期しない投票結果が発生する可能性があります。また、システム内で参加者が強制されてフィードバックを提供することで、他の誰かのアジェンダを追求することで、決定が左右される可能性があります。^[13]

参加型経営は、人員削減が必要となる可能性のある財務重視の再編アプローチとこの慣行を組み合わせることが難しいため、批判されてきた。^[14]

• 参加型民主主義
• 国民参加
• 品質サークル
• 労働者の自主管理

• Barle, Phil. ウェブサイト: 参加型管理モジュール: 組織の意思決定におけるスタッフの意見を増やす方法。
• 開発協力財団 - アジア太平洋地域における効果的な参加型プロジェクト管理研修ワークショップの提供者