インセンティブ

政治学者のピーター・B・クラークとジェームズ・Q・ウィルソンは、インセンティブを物質的、連帯的、目的的の3種類に分類している。^{[ 4 ]}

著者のデイビッド・キャラハンは、インセンティブを3つの大まかな種類に分類しています。^{[ 5 ] [ 6 ]}報酬または金銭的インセンティブは、物質的な報酬を伴います。^{[ 6 ]}道徳的インセンティブは、行動が正しいまたは賞賛に値する選択とみなされることを伴います。道徳的インセンティブに基づいて行動する個人は、自尊心、賞賛、または他者からの賞賛を経験する可能性がありますが、それに従って行動しないと、罪悪感、非難、または追放につながる可能性があります。^{[ 6 ]}強制的インセンティブは、特定の方法で行動しない場合に、他者による物理的または強制的な力の使用を脅かします。^{[ 6 ]}

内発的動機は、個人が外部の報酬を求めたり、外部からの圧力に反応したりすることなく、活動に対する個人的な満足感、興味、または楽しみによって動機づけられる場合に生じる。^{[ 7 ]}外発的動機は、金銭的報酬、承認、または罰の脅威などの外部の報酬または圧力を伴う。^{[ 8 ]}

内発的動機づけと外発的動機づけの両方が行動に影響を与えるが、^{[ 9 ]}研究によると、内発的動機づけは真の喜びと関与を高めることで、より強く持続的な効果をもたらす可能性がある。^{[ 10 ]}内発的動機づけは、多くの場合、より大きな自律性、コミットメント、および仕事への関与と関連付けられている。^{[ 11 ]}同時に、外部報酬への過度の依存は、過剰正当化効果として知られる現象として、内発的動機づけを低下させ、内発的動機づけを排除する可能性がある。^{[ 12 ]}

非金銭的インセンティブとは、金銭的報酬に直接結びついていないものの、個人が特定の行動をとったり、望ましい結果を達成したりするよう動機づけるために使用される報酬のことである。^{[ 21 ] [ 22 ]}これらは、個人は金銭以外のさまざまな要因によって動機づけられるという認識に基づいており、エンゲージメントと生産性を強化することができる。^{[ 23 ]}

例としては、追加の休日、表彰、賞賛、成長の機会、贈り物、家族手当、またはより魅力的な仕事の割り当てなどが挙げられます。これらのインセンティブは、多くの場合、仕事の満足度を高め、離職率を低下させ、通常の給与とは別物であるため、金銭的インセンティブよりも記憶に残りやすいと認識されます。^{[ 24 ]}また、長期的なコミットメント、忠誠心、組織に対する肯定的な認識を促進することもわかっています。^{[ 22 ] [ 25 ]}一部の研究では、非金銭的インセンティブは、金銭的報酬よりもモチベーションと生産性に対してより強力で持続的な効果をもたらすことが示唆されています。^{[ 12 ] [ 26 ]}

非金銭的インセンティブは、低賃金の仕事に就いている人や経済的ストレスを抱えている人など、主に金銭的報酬によって動機付けられる個人には効果が低い可能性がある。^{[ 22 ]}また、金銭的インセンティブよりも定量化や評価が難しいため、効果的なプログラムを設計することが困難になる。^{[ 22 ]}

従業員は雇用主よりも自分のスキル、競争力、リスクに対する態度をよく知っているため、企業は適切な労働者を採用するためのインセンティブも設計します。これは自己選択または選別効果と呼ばれます。たとえば、業績連動型報酬制度は生産性が高くリスク回避の低い労働者を引き付けますが、固定賃金はリスク回避の強い個人に魅力的です。^{[ 29 ] [ 30 ] [ 31 ]}

異なる当事者の目標が衝突すると、インセンティブの不一致が生じます。これは企業内だけでなく、政府、医療、教育、環境政策においても発生します。たとえば、企業のプリンシパルはエージェントに企業の最善の利益のために行動することを望んでいますが、従業員は異なる目標を追求する可能性があります。^{[ 32 ]}情報の非対称性のため、プリンシパルはエージェントをどのように動機付けたり評価したりすればよいかについて正確な知識を欠いていることがよくあります。^{[ 33 ]}そのため、報酬プランの設計は困難です。プリンシパル・エージェント理論は、効率的な成果を達成するために、インセンティブを従業員の努力に合わせるためによく使用されます。^{[ 34 ]}

この関係では、エージェントは通常、プリンシパルよりも情報面で優位に立っています。モラルハザードは、プリンシパルがエージェントが全力を尽くしていると確信できない場合に発生し、逆選択は、プリンシパルがどのエージェントがタスクに最も適しているかを判断できない場合に発生します。^{[ 35 ]}エージェントは、作業量を減らしたり、競合他社に利益をもたらすために、怠けたり、情報を漏洩したり、虚偽の報告をしたり、能力を隠したりする可能性があります。^{[ 36 ] [ 37 ]}

トーナメント理論は、企業の階層構造における個人の地位に基づく報酬の枠組みを説明しており、^{[ 34 ]}報酬は絶対的な業績ではなく相対的な業績の関数である。他の条件が同じであれば、ある地位から次の地位への報酬の差が大きいほど、昇進を達成するためにより多くの努力を払うインセンティブが大きくなる。^{[ 13 ]}競合他社が多い大企業では、競争によって努力の増加の効果が薄れる可能性がある。^{[ 13 ]}しかし、相対的な報酬制度は競争を助長し、協力を減少させる可能性があり、企業は報酬のばらつきと職場の調和のバランスを取ることを余儀なくされる。^{[ 13 ]}

技術が絶えず進歩しているため、個々の従業員が企業内で必要とされるすべてのスキルにおいて絶対的な優位性を持つことはめったにありません。 ^{[ 34 ]}多くの大企業は、多様なスキルを必要とする複雑で多次元的なタスクに対処するために、チームを中心に生産を組織しています。^{[ 34 ]}このような環境では、個人のパフォーマンスを測定することは困難であるため、個々の出来高払いよりもチームベースのインセンティブの方が好ましいです。^{[ 38 ]}チームベースのインセンティブは集団のパフォーマンスを報い、協力、信頼、結束を促進します。^{[ 39 ] [ 40 ]}研究では、効率性、安定性、給与、および企業の生産性にプラスの効果があることがわかっています。^{[ 41 ] [ 42 ]}

しかし、チームベースのインセンティブは、貢献度が不均等な場合に同等の報酬が支払われると不公平と見なされる可能性がある。^{[ 43 ]}

チームベースのインセンティブは、フリーライディングを引き起こす可能性もあります。これは、たとえば、従業員がチームの成果を共有しなければならず、各従業員が自分の成果のほんの一部しか得られない場合に発生します。^{[ 44 ]}マネージャーは、十分に強力なインセンティブ、罰則、またはピア評価システムによってこれを軽減できます。^{[ 43 ] [ 45 ]}または、同僚からの圧力に頼ったり、内発的に動機付けられた従業員を採用したりすることによって軽減できます。^{[ 46 ] [ 47 ]}フリーライディングは、チームメンバーが共同で責任を負うことができないため、チームメンバーの責任が分散する場合にも発生します。^{[ 48 ]}この場合、1人の責任者を宣言することが役立つ場合があります。^{[ 48 ]}

成果報酬インセンティブの効果は文化によって異なります。6か国を対象としたある研究では、金銭的インセンティブは一般的に心理的働きかけよりも努力を促す効果があることがわかりましたが、この効果は西洋文化の方が非西洋文化よりも強いことがわかりました。^{[ 49 ]}別の研究では、金銭的報酬は米国の学生のテスト成績を向上させましたが、中国の学生には効果がありませんでした。^{[ 50 ]}これらの結果は、成果報酬が米国や英国などの個人主義社会では集団主義社会よりも一般的であることを示す異文化研究と一致しています。^{[ 51 ] [ 52 ]}