人事経済学

贈与交換理論（公正賃金理論とも呼ばれる）は、従業員が他の企業で得られる賃金よりも高い賃金を受け取る代わりに、より高い労働水準を求められる場合に適用される。^{[ 32 ]}

1993年に、贈与交換理論が従業員の生産性に及ぼす影響を検証する実験室実験^{[ 32 ]}が行われた。予想に反して、ほとんどの雇用主が市場均衡賃金よりも高い賃金（時には100%以上）を提示していることが判明した。平均的に、高い賃金は高い生産性に見合ったものであり、雇用主にとって高賃金契約を提示することは非常に利益になる場合が多かった。従業員の業績に応じて報酬を支払うことは、生産性の向上と、業績に応じて報酬を支払う雇用主のもとで働きたいと考える優秀な労働者をめぐる競争の激化につながる可能性がある。

トーナメント理論は、エドワード・ラゼアとシャーウィン・ローゼンによって提唱されました。^{[ 25 ]}この理論は、昇給が昇進とどのように関連しているかを扱っています。この理論の主なポイントは、昇進は相対的な利益であるということです。報酬に関しては、昇進を目指す報酬レベル以下のすべての従業員を動機づけるのに十分な報酬レベルが必要です。昇進間の給与の差が大きいほど、従業員が努力するインセンティブも大きくなります。このことから望ましい結果は、従業員が組織が望ましいと考える質と量の成果物を生み出すことです。報酬は必ずしも生産性の概念によって決定されるわけではありません。従業員は生産性ではなく、組織内での相対的な地位に基づいて昇進します。ただし、昇進を検討する際には生産性も一定の重みを持ちます。^{[ 33 ]}

トーナメント理論の利点：

• 業績インセンティブ：従業員間の競争を促進する職場は、業績インセンティブ制度から恩恵を受ける可能性があります。研究によると、職場内の競争は、従業員が他者よりも優れているという考えを重視するため、業績向上に役立つことが示されています。
• 労働者と職務のマッチング：トーナメント理論では、労働者は適切な職務にマッチングされます。職場にトーナメント構造を持つ企業は、より競争力が高く、高度なスキルを持つ労働者を採用する可能性が高く、公平性を重視した職場構造を持つ企業は、競争力が低く、スキルも低い労働者を採用する可能性が高いです。

チーム生産のデメリット：

• 職場における不平等：トーナメント方式を採用している職場は、不平等な労働環境を生み出しやすい傾向があります。従業員の業績に基づいて報酬が支払われる場合、一部の従業員が他の従業員よりも不利な立場に置かれる可能性があります。このような環境は、業績の低い従業員にとってはモチベーションを低下させ、業績の高い従業員にとってはモチベーションを高めることにつながり、結果として、両者の報酬格差が時間とともに拡大する可能性があります。
• 非倫理的な行動：職場における競争の問題点は、従業員の間で非倫理的な行動を助長する傾向があることです。従業員同士が競争する中で、他の従業員の社内での地位を損なうような不適切な行動に走ってしまう可能性があります。例えば、従業員同士が互いの足を引っ張ったり、他人の功績を横取りしたりすることが考えられます。

プリンシパル・エージェント問題は、雇用主（プリンシパル）と従業員（エージェント）の関係に基づいています。この場合、雇用主は従業員に企業の効用を最大化するよう頼っています。実際には、プリンシパルとエージェントの間でインセンティブが一致しないことがあります。これは、両者の目標が異なるために発生し、エージェントを雇用する際にプリンシパルにとって逆選択につながる可能性があり、プリンシパルよりも多くの情報が提示された場合、エージェントのスキルを十分に評価できず、エージェントにとってモラルハザードにつながる可能性があります。^{[ 34 ]}

現代では、企業は個人生産ではなくチーム生産を採用することが増えている。 ^{[ 33 ]}チーム生産とは、補完的なスキルを持つ個人のグループが協力して最終製品を生産する生産形態である。このアプローチにはいくつかの利点と欠点がある。

チーム制作の利点：

チーム生産の大きな利点の1つは、個人生産よりも生産性が高いことです。従業員それぞれの専門スキルに基づいて作業を分担できるため、プロセス全体の効率が向上します。多くのプロジェクトでは多様なスキルセットが求められ、1人の個人がプロジェクトに必要なすべてのスキルを単独で備えていることはまずありません。チームで作業することで、互いに補完し合うスキルセットを持つメンバーが互いに恩恵を受け、プロジェクトの効率性を高めることができます。

チームワークは多様な視点をもたらし、各メンバーはプロジェクトへの取り組み方をそれぞれ異なる形で持つことができます。アイデアを共有することで、チームは個人でプロジェクトに取り組む場合よりも質の高い成果物を生み出すことができます。さらに、企業にとっては、幅広いスキルを持つ人材を採用するよりも、少数のスキルに特化した、よりスキルレベルの低い人材を採用する方が容易です。高度なスキルを持つ人材は採用コストが高いため、このアプローチの方が費用対効果が高いと言えます。

チーム生産のデメリット：

チーム生産には利点がある一方で、欠点もある。チームを組織し、協力させるのに時間がかかる場合がある。さらに、フリーライダー問題が発生するリスクもある。これは、チーム内の個人が仕事に全く貢献しなくても、同僚と同じ額の報酬を受け取る可能性があるということである。^{[ 33 ]}

しかし、フリーライダー行為は、定められた手順を組織することで排除できます。これにより、コミュニケーションと意思決定が容易になり、チームの各メンバーに合意された責任と要件が与えられます。フリーライダーを罰することも、彼らが同じ過ちを繰り返さないようにするためのもう一つの方法です。^{[ 36 ]}

結論として、チームで作業する際にはフリーライダー問題が発生する可能性があるものの、そのメリットは潜在的なデメリットを上回る可能性がある。^{[ 36 ]}チーム生産は、多様なスキルセットを必要とする多くのプロジェクトに適しており、企業がコスト効率を維持しながら高品質の成果物を生産することを可能にする。さらに、チームワークは個人がお互いから学び、新しいスキルを開発する機会を提供し、仕事への満足度と士気の向上につながる。

賃金格差とは、長期勤続者と新規採用者の賃金水準が区別できない状態を指し、この問題は時間とともに悪化します。放置すると、長期勤続者が不当に評価されていないと感じ、他社への転職を模索し始める可能性があるため、企業は離職率の上昇というリスクを抱えることになります。しかし、ある程度の賃金格差は、効率的な市場環境につながる場合もあります。

チームベースの職場環境を持つ組織では、ある程度の賃金圧縮を検討するかもしれない。これにより、近い比較において公平性がより重要になり、^{[ 33 ]}士気と従業員の効率性が向上し、市場の悪化などの不確実な結果の際に従業員に保険が提供される。しかし、賃金圧縮は従業員をモラルハザードの問題に陥りやすくし、仕事への努力が低下する可能性がある。

トーナメント理論によれば、従業員は自分のイメージを向上させるだけでなく、ライバルを悪く見せることによってもイメージを向上させることができる。相対的な業績に基づいて給与が支払われると、職場内で問題が生じる可能性がある。同僚が互いに優位に立とうとする機会があると、協力し合う可能性が低くなるからである。給与圧縮は、職務レベル間の給与格差を縮小することで、このような状況を改善するのに役立つ。これにより、従業員が同僚を妨害する動機が減少する。^{[ 37 ]}

給与圧縮は万能な解決策ではなく、組織は導入前に潜在的なメリットとデメリットを慎重に検討する必要があります。場合によっては、給与圧縮によって離職率の上昇や労働意欲の低下につながることもありますが、一方で、士気や生産性の向上につながる場合もあります。組織は、それぞれの状況と目標を分析することで、給与圧縮が報酬問題に対する有効な解決策となるかどうかを判断できます。

報酬の快楽モデルは、労働者にとっての報酬の価値を、賃金や給与といった金銭的な側面だけでなく、より広い視点から評価するために用いられる手法です。このモデルは、個人が選択を通して自身の選好を明らかにするという顕示選好理論に基づいています。従業員は、金銭的な報酬に加えて、柔軟な勤務時間、快適な職場環境、健康保険や年金制度、上司からの評価や指導といった要素を重視します。

ヘドニックモデルは、企業がコストとメリットのバランスを取り、従業員を惹きつける最適な給与と福利厚生の組み合わせを提供することを支援します。最終的なパッケージは、従業員の好み、企業のコスト構造、そして企業が従業員を雇用したいという意向によって決定されます。

このモデルは、賃金と、魅力的な勤務地や快適な職場環境といった「肯定的な」仕事の属性との間に負のトレードオフが存在することも予測している。各企業は、最も価値のあるタイプの労働者を引き付ける福利厚生を提供しており、これらの福利厚生は企業にとってコストがかかるものの、生産性を向上させることもできる。^{[ 33 ]}

高齢の労働者は若年労働者よりも健康保険や年金給付を重視する傾向があり、^{[ 33 ]} ヘドニックモデルは、企業がさまざまな従業員セグメントの好みに合わせた報酬パッケージを設計するのに役立ちます。従業員が賃金や給与以外に何を重視しているかを理解することで、企業はよりカスタマイズされた魅力的な報酬パッケージを作成し、優秀な人材を引き付け、維持することができます。

人事経済学における人事慣行とは、企業が従業員を管理するために用いる方法や技術を指します。人事慣行は、時間の経過とともにチームワークやインセンティブ報酬に重点を置くように進化してきました。しかし、すべての企業がこれらの変化の実施に成功しているわけではありません。新しい慣行の成功は、他の慣行との補完性にかかっています。企業が1つか2つの慣行のみを採用することを選択した場合、最適な成果を達成できないリスクがあります。^{[ 38 ]}

補完的実践とは、より良い結果を生み出すために互いに連携して機能する一連の人事慣行を指します。たとえば、チームワーク、インセンティブ報酬、トレーニングのシステムを採用している企業は、これらの慣行のうち1つか2つしか採用していない企業よりも優れた業績を上げる可能性が高いです。経済学者も非経済学者も同様に、人事管理における補完的実践の重要性を認めています。^{[ 39 ]}

研究によると、補完的な一連の慣行を採用している企業は、限定的な一連の慣行を採用している企業よりも生産性が高いことが示されています。たとえば、1997 年に Ichniowski、Shaw、Prennushi が行った研究では、補完的な一連の慣行を使用している製鉄所は、限定的な一連の慣行を使用している製鉄所よりも大幅に生産性が高いことがわかりました。^{[ 40 ]}

結論として、人事施策の成功は、他の施策との相補性に左右されます。相補的な施策群を採用する企業は、1つか2つの施策しか採用しない企業よりも生産性が高くなる傾向があります。このことから、企業は新たな人事施策を導入する際に、個々の施策ではなく、施策群全体を考慮する必要があることが強調されます。