目標設定

人は特定の目標達成に尽力するとき、より良いパフォーマンスを発揮します。目標設定が個人のパフォーマンスに及ぼす影響を理解することで、組織は目標設定を組織のパフォーマンス向上に役立てることができます。^{[ 5 ]}さらに、目標へのコミットメントに伴うもう1つの側面は、目標の受容です。これは、個人が特定の目標を追求する意欲のことです。^{[ 1 ]}ロックとレイサム（2002）は、目標設定の成功を示す3つの調整要因を挙げています。

上記の３つを展開すると、コミットメントのレベルは外部要因によって影響を受けます。例えば、目標を設定する人、つまり個人が達成/実行すべき基準を設定する人などです。これは、個人が目標を設定する人にどれだけ従順であるかによってコミットメントのレベルに影響を与えます。^{[ 14 ]}外部要因には、個人のロールモデルも含まれます。たとえば、個人が上司を尊敬し、その意見を重視する場合、個人はその人物からの目標設定戦略に耳を傾ける可能性が高くなり、最終的には望む目標に対してよりコミットメントするようになります。^{[ 5 ]}

内的要因は、目標達成に向けた取り組みへの参加度合いから生じる可能性があります。自分自身に期待することは、成功を後押しすることもあれば、失敗に終わらせることもあります。また、個人は同僚や競争相手よりも優れているように見られたいと思うかもしれません。^{[ 15 ]}彼らは目標を最もうまく達成し、そのことで知られることを望んでいます。目標を達成することによる自己報酬は、通常、個人がコミットメントを維持する主要な鍵の1つです。たとえば、個人が会社の社長になることを目指して努力している場合、目標を達成すれば、自分にとって重要な何かで自分に報酬を与えることができます。^{[ 10 ]}

個人が目標を設定するために取れるもう1つの方法は、（STD）に従うことです。つまり、目標を具体的、期限付き、困難に設定することです。具体的には、個人の目標は難易度の90パーセンタイルに設定する必要があります。^{[ 1 ]}

ロックと同僚（1981）は目標設定の行動効果を調査し、具体的で挑戦的な目標を含む実験室およびフィールド研究の90%が、簡単な目標または目標なしの場合よりも高いパフォーマンスにつながると結論付けました。^{[ 16 ]}これは、個人が目標によって内発的に動機付けられると、内的な報酬を得るために目標を達成したいと思い、それによって満足するからです。^{[ 1 ]}

ロックとレイサム（2006）は、従業員に「最善を尽くす」よう促すだけでは不十分だと主張している。「最善を尽くす」には外部参照がないため、具体的な行動を引き出すのに役立たない。他者から特定の行動を引き出すには、その人が自分に期待されていることを明確に理解していることが重要である。目標は、個人が特定の方向に努力を集中させるのに役立つため、非常に重要である。言い換えれば、目標は行動を方向付ける。^{[ 6 ]}しかし、特定するのが難しい複雑なタスクや指示に直面した場合、学習に焦点を当てて「最善を尽くす」ように指示すると、具体的な目標を設定できるより良い戦略の発見につながることがある。^{[ 6 ]： 707}特定の条件下では、「最善を尽くす」という条件が、高い具体的なパフォーマンス目標よりも優れたタスクパフォ​​ーマンスにつながる可能性があるというこの明らかな矛盾に対する解決策は、タスクの複雑さを考慮に入れることで解決される。具体的には、タスクを実行するための前提となるスキルや知識がまだ備わっていない複雑なタスクでは、「最善を尽くす」条件がパフォーマンス目標条件を上回る可能性があります。代わりに、高く具体的な学習目標が設定されると、目標とパフォーマンスの関係が維持され、（学習）目標設定条件が「最善を尽くす」条件を上回る結果となります。^{[ 17 ]}

フィードバックと目標設定は密接に関連しており、併用することでより効果的になります。^{[ 5 ]： 708}目標なしにフィードバックを与えることはできないのと同様に、フィードバックなしに目標を設定することはできません。

目標設定は、出力と目標との比較によるフィードバックループ（負または正の比較）を生み出す可能性があります。負のフィードバックループは、次のループサイクルで出力を改善するために、目標達成に関連する入力の増加につながります。正のフィードバックループは、十分に強化されない場合、その後の目標設定がより困難なレベルになることがあります。負のフィードバックは再解釈することができ、エラーは学習と目標達成プロセスに有益であると見なすことができ、ひいては参加者の回復力を高めます。この再解釈プロセスは、エラー管理トレーニングとエラーへの対処方法に関する明確な指示を通じて教えることができます。エラー管理トレーニングでは、参加者は計画、監視、評価のメタ認知活動を練習します。^{[ 18 ]}

否定的なフィードバックは、目標の種類、知覚される緊張、誠実性とも相互作用します。誠実性が高く、パフォーマンス目標を持つ人は、否定的なフィードバックの後に高い緊張を経験し、パフォーマンスが低下します。学習目標の場合はそうではなく、否定的なフィードバックの影響はそれほど悪影響ではありません。^{[ 19 ]}

適切なフィードバックチャネルがなければ、従業員は必要な行動に適応したり調整したりすることは不可能です。マネージャーは、従業員が目標達成にどれだけ効果的であったかを確認できるように、パフォーマンスを追跡する必要があります。^{[ 20 ]}短期目標に関するフィードバックを提供することは、モチベーションと目標へのコミットメントを維持するのに役立ちます。従業員が受け取ることができるフィードバックには、2 つの形式があります (結果フィードバックとプロセスフィードバック)。^{[ 5 ]}結果フィードバックは、目標または活動が完了した後に行われ、プロセスフィードバックは、目標の完了中に行われます。^{[ 1 ]}フィードバックは、目標を達成するために採用された戦略と、達成された最終的な結果について提供される必要があります。

ロックとレイサム（2004）は、目標設定理論には「時間的展望の問題」が欠けていると指摘している。^{[ 21 ]}スティールとケーニッヒ（2006）は、この点を考慮して、時間的動機付け理論（TMT）を用いて目標設定の効果を説明し、その調整要因のペアである目標の難易度と近接性に関する新しい仮説を提案している。^{[ 22 ]}目標設定の有効性は、TMTの2つの側面、すなわち収穫逓減の原理と時間割引によって説明できる。^{[ 22 ]}「部分の総和は全体よりも大きくなることがある」という表現と同様に、プロジェクトをいくつかの即時のサブゴールに分割することは、これら2つの要素を活用しているように見える。^{[ 22 ]}

当初はドラッカーの目標管理（MBO）モデルに基づいて、ビジネスにおける目標設定理論の応用版として広く普及しているのが、目標と主要成果モデル（OKR）です。元々はインテルでアンディ^{・グローブ}によって開発されたこのツールは、個人および共同チームの目標を、具体的で、挑戦的で、野心的で、測定可能で期限付きの主要成果を持つものとして設定するために設計されました。^{[ 25] [ 26 ] OKRはその後、グーグル[ 27 ]}やゲイツ財団など、他の多くの企業や財団にも導入され、グローブの弟子であるジョン・ドーアが著書『Measure what Matters』でOKRの幅広い組織環境での活用について概説しています。^{[ 28 ]}

The more employees are motivated, the more they are stimulated and interested in accepting goals. These success factors are interdependent. For example, the expected outcomes of goals are positively influenced when employees are involved in the goal setting process. Not only does participation increase commitment in attaining the goals that are set, participation influences self-efficacy as well. Additionally, feedback is necessary to monitor one's progress. When feedback is not presented, an employee might think they are not making enough progress. This can reduce self-efficacy and thereby harm the performance outcomes in the long run.^[32]

Goal setting is used to improve training outcomes. For example, Tomokazu Kishiki and colleagues performed a randomized controlled trial on surgical trainees to determine whether or not their participation in a goal-setting program would improve performance and testing scores; the addition of achievable goals appeared to be beneficial to the trainees.^[34] When goal setting is applied optimally during training processes, both employee motivation and organizational commitment can increase.^[35]

Furthermore, training in goal setting has been linked to higher levels of performance among adults and children with mild to severe intellectual disability.^[36]

Goal setting is also used by some companies with a stated aim of ensuring that employee work life balance is maintained. The idea behind this is that employees set a non-work related goal to improve their well-being, and managers help team members stick to those goals. An example of this in practice is "One Simple Thing", a goal-setting well-being practice employed by Google.^[37]

管理者は、従業員のモチベーションを常に高めたり、従業員の仕事ぶりを継続的に把握したりすることはできません。そのため、目標は管理者にとって重要なツールとなります。目標は、従業員がタスクの優先順位付けを行うのに役立つ自己調整メカニズムとして機能する能力があるからです。^{[ 5 ] [ 38 ]}

目標設定が個人のパフォーマンスに影響を与える4つのメカニズムは以下のとおりです。

1. 目標を設定することで、目標に関連する活動に注意を向け、目標に関係のない活動から注意をそらすことができる。
2. 目標は活力源となる。高い目標はより大きな努力を促し、低い目標はより小さな努力しか促さない。
3. 目標は継続性に影響を与え、資源に関する制約は作業ペースに影響を与える。
4. 目標を設定することで、従業員が目の前の状況に対処するのに役立つ認知的知識や戦略が活性化される。

目標設定に関する研究は、幅広い年齢層のさまざまな学業目的に対して効果的で実施費用のかからない介入として肯定的な結果を示しています。苦労している学部生から始まり、コントロールグループと比較した場合、領域固有の学業目標ではなく一般的な学業目標を設定した学生は、介入後の学期に、i) GPA の向上、ii) フルコースの履修を維持する可能性の向上、iii) 自己申告による否定的な感情の減少という利点を経験したという証拠があります。目標設定の研究は領域固有の傾向がありますが、これらの結果は、目標設定による利点が、目標自体の領域を超えて、目標設定者にとってより広範な利点をもたらす可能性があることを示唆しています。^{[ 39 ] [ 40 ]}

学部生を対象としたさらなる研究では、これらのより広範な利点は、学業以外の目標が設定された場合でも適用されることが示唆されています。これは、元の目標設定理論が、上位の人生目標からのより領域横断的な「拡散」効果を含めるように修正できること、そして領域に関係なく一般的な人生目標について書くことが学業成績を向上させる可能性があることを示唆している可能性があります。これらの人生目標の開発には、i) 可能な限り最良の人生について考察/想像すること、ii) この可能な限り最良の人生を達成するために関連する質の高い目標をリストアップすること、iii) それらの達成方法について戦略を立てること、iv) 予想される障害について文章で考察すること、v) これらの予想される障害を克服するための具体的な計画を立てることなどの関連する手順が含まれます。^{[ 41 ]}

目標設定介入は、学業成績と定着率の向上という分野における、根強いジェンダー（継続的な男性の成績不振）と民族の達成格差の解消に関して、有望で拡張可能な結果を​​示しています。ある研究では、介入後 1 年で、高等教育における男性の根強い成績不振はほぼ完全に解消され、女性と同等になりました。同じ目標設定介入の 2 年目には、民族の達成格差の解消において、同様の、ただしより緩やかなプラスの効果が報告されています。これらの知見は、学生の学業キャリアの早い段階での目標設定介入が、少なくとも高等教育レベルでは、学業成績におけるジェンダーと少数民族の不平等を大幅に大幅に削減できることを示唆しています。^{[ 42 ]}中等教育レベルで同様の結論が得られるかどうかを確認するには、さらなる研究が必要です。

大学最終学年の学生を対象とした、自己反省と個人的成長に焦点を当てた目標設定活動では、3つの成長目標を設定し、振り返り日記に進捗状況を記録することで、目標設定と目標達成に向けた進歩が多くの肯定的な影響をもたらすことが示されています。これには、自尊心の向上、時間管理とストレス管理および自己モニタリング能力の向上、モチベーションの向上、活力の向上などが含まれます。これらのことから、少なくとも学部生においては、振り返り日記の要素を取り入れた成長目標の設定は、学術プログラムに有益な追加要素となり得ることが示唆されます。^{[ 43 ]}

パフォーマンス目標と学習目標の両方を設定する目標設定活動は、MOOC参加者のパフォーマンスと完了率の向上に関連している。コース開始時に目標設定の記述活動を完了した学生は、目標を設定しなかった学生よりも長期間にわたってより多くの成果を上げた。^{[ 44 ]}オンライン学習全般において、タスクをよりよく理解している学生は、より詳細な目標を設定し、結果としてより高いパフォーマンスを達成するため、学習タスクの説明に費やす指導時間は有益である可能性がある。^{[ 45 ]}

適切に実施された目標設定プログラムは、K-12 スクールにおける行動および感情管理介入に効果的です。^{[ 46 ]}特に、目標設定プロセスへの生徒の意見を取り入れ、進捗状況をモニタリングし、目標達成に向けた進捗状況について生徒に質の高いフィードバックを確実に提供するためのターゲットデータの収集を含むプログラムは、より効果的な行動管理介入でした。^{[ 47 ]}行動管理のための適切に設計された目標設定介入を確実にするために、チェックリストのバリエーションを行動管理プログラムに効果的に追加することができます。そのようなチェックリストの典型的な例としては、次の要素が挙げられます。

1. 行動を特定し定義する
2. 行動監視計画を策定する
3. ベースラインデータを収集する
4. 目標を設定する
5. 目標達成に向けた進捗状況を監視する
6. レビューデータ^{[ 48 ]}

目標設定は、単独でも、他の行動管理介入のパッケージの一部としても効果的に機能します。^{[ 49 ]}

一般的な個人的目標には、減量、良い成績の獲得、貯金などがあります。目標設定の戦略は、全体像を把握することから始まります。全体像を把握してからそれを小さな要素に分解することで、主要な目標に集中することができます。主要な目標が設定されたら、それをより小さく達成可能な要素に分解することで、目標設定の計画段階に役立ちます。^{[ 50 ]}これらのより小さく達成可能な目標は、自尊心を高め、個人がタスクに集中し続けるための即時フィードバックを提供します。^{[ 51 ] [ 52 ]}

時間管理とは、上司や自分自身から割り当てられたタスクを効率的かつタイムリーに体系的に完了させる実践のことです。時間管理の手順には、目標を特定し、効率と目標の実行を最大化する計画を立てることが必要です。^{[ 53 ]}個人の目標設定に役立つ便利なモバイルアプリは数多くあり、予算管理、健康、カレンダー、生産性アプリなどのカテゴリがあります。^{[ 54 ] [ 55 ]}

『ハーバード・ビジネス・スクールでは教えてくれないこと』という本は、目標を書き出すことが経済的成功に大きな影響を与えるという研究を引用していることで知られているが、1996年にFast Companyはこの研究は行われていないと結論付けた。^{[ 56 ]} 2015年の目標に関する研究では、目標を書き出した人は書き出さなかった人よりも目標達成率が著しく高いことがわかった。^{[ 56 ]}

人生の目標を設定し、その進捗状況を振り返ることは、目的意識を与え、幸福感を高める効果的な介入策であるという証拠がある。^{[ 57 ]}特に、他者を基準とした人生の目標を設定すると、自分自身に焦点を当てた目標よりもポジティブな感情が高まり、幸福感にプラスの影響を与える。この効果のさらなる証拠は、自己ケアや自己中心的行動よりも、他者への向社会的行動や親切な行為の方が、より広範な個人的利益をもたらすことによって示されている。^{[ 58 ]}

ランダム化比較試験から、目標設定療法が脳卒中患者の実行機能、注意/ワーキングメモリ、学習能力を改善するという証拠が得られています。脳卒中によって引き起こされる血管性認知障害、あるいは少なくともそこからの回復には動機付けの要素があることを示唆するだけでなく、目標設定は脳卒中患者の認知機能の改善に役立つ、実施が容易で費用対効果の高い解決策であるように思われます。^{[ 59 ]}

組織において、マネージャーの目標は組織全体の目標と一致しない場合があります。このような場合、個人の目標は所属組織の目標と直接的に衝突する可能性があります。組織と個人の目標を明確に一致させなければ、全体的な業績が低下する恐れがあります。

さらに、目標設定は、人々が望む目標を達成できなかった場合に非倫理的な行動を助長する可能性があることを示唆する証拠がある。 ^{[ 60 ]} Schweitzer らは、「最善を尽くす」という目標ではなく具体的​​な目標を設定すると、参加者は実際のパフォーマンスが目標に満たなかった場合にパフォーマンスを過大評価し、パフォーマンスと目標のギャップが狭まるにつれて過大評価の頻度が増加するという仮説に対する実証的な裏付けを発見した。Niven と Healy は、行動を道徳的に正当化する傾向が比較的高い人口のサブセットは、Schweitzer らが特定した種類の不正行為に関与する可能性が高いことを発見した。^{[ 61 ]} 目標設定に関連する特定の副作用には、目標以外の領域を無視する狭い焦点、非倫理的な行動の増加、リスク選好の歪み、組織文化へのダメージ、および内発的動機の低下が含まれる。^{[ 62 ]}高い業績目標は、目標達成への欲求を生み出すだけでなく、道徳的推論プロセス、特に道徳的離脱を変化させ、目標達成に焦点を当てることで道徳的に動機づけられた推論を促すため、特定の状況下で非倫理的な行動を誘発する可能性が特に高いように思われる。^{[ 63 ]}

目標は、2人以上の人が協力よりも競争を促すような目標を持っている場合、組織内で過度に一途な競争を引き起こす可能性もあります。これには、情報やアイデアを隠したり、他者の目標達成を妨害したり、他者の進捗状況に無関心になって他の組織メンバーとの交流を完全に断ったりすることが含まれます。こうした潜在的な問題に対する解決策の一つは、統一的な組織ビジョンや上位目標を設定することです。^{[ 64 ]： 180-181}

目標設定には、必要な知識や戦略的認識が備わっていない場合、暗黙の学習を阻害するという欠点があるかもしれません。目標設定は、探求、理解、成長への開放性を欠いた結果への単純な集中を促し、「最善を尽くす」ように単に励ますよりも低いパフォーマンスにつながる可能性があります。^{[ 64 ]： 68-69}この制限に対する解決策は、パフォーマンス目標だけでなく学習目標も設定し、学習が目標達成のプロセスの一部として期待されるようにすることです。^{[ 65 ] [ 66 ]}学習目標のセクションでは、この効果とそれに対処する方法についてさらに詳しく説明しています。目標設定は、特定の状況ではパフォーマンスを低下させる可能性もあります。そのような状況には、個人が以前に設定した目標の達成に過度に集中し、現在のタスクでパフォーマンスが低下する場合などが含まれます。^{[ 67 ]}

目標設定理論は、職場のモチベーションのあらゆる側面に対処するには目標だけでは不十分であるため、仕事のモチベーションに関する完全な理論としては焦点が狭すぎると批判されてきた。特に、なぜ一部の人々が嫌いな目標を選択するのか、あるいは外発的動機付けではなく内発的動機付けを高めるにはどうすればよいのかについては触れていない。^{[ 68 ]} このことから、目標設定は、いずれより包括的な仕事のモチベーション理論の中に包含される可能性がある。

目標設定理論における重要な追加要素は、バンデューラの社会的認知理論における自己効力感の導入であった。目標設定理論は、課題固有の自信として広く定義される自己効力感を、以下の方法で取り入れている。

1. 自己効力感の高い人はより難しい目標を設定し、理論によれば、それがモチベーションとタスクパフォ​​ーマンスの向上につながる。
2. 自己効力感が高い人は、自ら設定した目標に対してより強い意欲を持ち、結果として目標を達成する可能性も高くなる。
3. 自己効力感が高い人は、否定的なフィードバックに対して落胆するのではなく、前向きに反応し、それを生産的に活用する傾向がある。
4. リーダーが設定した目標に適切な難易度を設定し、それを力強く伝えることは、リーダーが従業員の目標達成能力を信頼していることを直接的に示唆するため、部下の自己効力感を高めることができる。
5. リーダーは、質の高いトレーニングを提供したり、自らタスク遂行の模範を示したり、適切なパフォーマンスモデルを提供したりすることで、フォロワーの自己効力感を高め、ひいては目標へのコミットメントとタスク遂行能力を高めることもできる。^{[ 69 ]}

自己効力感のレベルは、特定の困難な目標を達成できなかったときの反応にも影響を与える可能性があります。自己効力感の高い人は努力を倍増させますが、自己効力感の低い人は努力を減らし、現状維持に甘んじます。目標達成も自己効力感と相互作用し、目標達成が必ずしも努力の増加につながるわけではありません。困難な目標を達成した後、同じレベルの努力を再び費やすことに抵抗を感じ、現在の目標で満足してしまう人もいるからです。^{[ 70 ]}

自己効力感、過去の経験、その他のさまざまな社会的要因が目標設定に影響を与える。^{[ 6 ]}以前の目標を達成できなかったことが、より達成可能な目標を設定することにつながることが多い。

具体的なパフォーマンス目標を設定することが最善の選択肢ではない場合もあります。これは、目標達成のためにまだ習得していないスキルや知識が必要な場合です。具体的なパフォーマンス目標を設定すると、視野が狭くなることがあります。特定の目標達成に集中しすぎると、新しいスキルを習得したり、新しい情報を入手したりする必要性を無視してしまう可能性があります。この概念は、「バスケットボールの試合課題」の研究でよく示されています。この研究では、白いシャツと黒いシャツを着た人々がバスケットボールをパスし合っているビデオを観察者に見せ、白いシャツを着た選手同士でパスされた回数を数えるように指示しました。ビデオの中で、開いた傘を持った女性が画面を横切ります。白いシャツを着た選手同士のパス回数を数えることに集中していた28人の観察者のうち、傘を持った女性に気づいたのはわずか6人でした。特定の課題に集中せずにビデオを見た場合、観察者全員が傘を持った女性に気づきました。^{[ 71 ]}視野狭窄のリスクが高い状況では、学習目標を設定するのが最善の選択肢です。学習目標は、特定のトピックや分野で知識を獲得するための一般的な目標ですが、最終的には学習目標に関連するより複雑なタスクでのパフォーマンス向上につながります。^{[ 65 ] [ 66 ]}

上記に加えて、学習目標は「課題を習得するために開発すべき戦略、プロセス、または手順の望ましい数」^{[ 72 ]}としてより具体的に操作化することができる。 文献からの学習目標の具体的な例を以下に示す。

• 「スケジューリングタスクを実行するための4つのショートカットを発見して実装する」^{[ 73 ]}
• 「当社製品のエンドユーザーとの関係を構築する10の方法を見つけてください。」^{[ 74 ]}

ロックとレイサム（2006）はこの反応をメタ認知に起因するものとしている。彼らは、「学習目標はメタ認知、すなわち目標達成に向けた進捗状況の計画、監視、評価を促進または強化する」と考えている。^{[ 6 ]}これは、指導や構造がほとんど、あるいは全くない環境では必要不可欠である。仕事には通常、明確な目標が設定されているが、個人の目標や達成はメタ認知の恩恵を受けることができる。学習目標の考えられる用途をいくつか以下に挙げる。

• 学習目標は、グローバルに多様な組織のリーダーが、社会的アイデンティティ集団を効果的に管理し、多文化的な職場環境における不寛容を最小限に抑える方法を見つけるのに役立つ可能性が高い。
• 学習目標は、リーダーが多くの未知数のある状況に直面し、問題を理解する必要がある場合に効果的である可能性が高い。なぜなら、学習目標は、従業員が他の人と協力して、さまざまな経験を持ち寄って問題を解決することを促すからである。^{[ 75 ]}

目標の捉え方、つまり目標の見方は、パフォーマンスに影響を与えます。高い目標に脅威を感じたり、気後れしたりする人は、目標を挑戦と捉える人よりもパフォーマンスが劣ります。^{[ 6 ]}状況を挑戦と認識する人は、困難なパフォーマンス目標条件下でより良いパフォーマンスを発揮します。状況を脅威と捉える人は、課題を達成するための戦略の開発に焦点を当てた学習目標を使用することで、より良い結果を得ます。^{[ 76 ]}これらの結果は、目標設定理論を、困難な状況下でのパフォーマンスにとってストレスの主観的評価が重要であると指摘したフォークマンとラザルスのストレスと対処のトランザクションモデルに結びつけています。

習慣は、「時間帯、場所、特定の人の存在、先行する行動、あるいは気分など、特定の状況に結びついた行動傾向」と定義され、状況、反復、報酬を通じて形成され、目標と密接に相互作用して目標達成に（しばしば否定的に）影響を及ぼします。目標設定は行動の変化を促すことができますが、悪い習慣に陥りにくくすることでそれを断ち切るという、目標設定と習慣管理戦略を組み合わせた介入の方が成功する可能性が高いようです。習慣は認知負荷も軽減するため、良い習慣の形成は、学習目標の達成に特に有益である可能性があります。学習目標は、学習目標に取り組むために必要な認知リソースを解放することで、より複雑なタスクと関連付けられることが多いからです。^{[ 77 ]}

目標の達成は感情、つまり成功感や満足感に影響を与えます。目標を達成することはプラスの効果をもたらし、目標を達成できないことはマイナスの結果をもたらします。 ^{[ 6 ]}しかし、目標の効果は一つの領域に限られません。仕事での成功は、私生活での失敗感を補うことができます。^{[ 6 ]}

グループの目標と個人の目標の関係はグループのパフォーマンスに影響を与えます。目標が一致している場合はプラスの効果がありますが、目標が一致していない場合はグループのパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があります。^{[ 6 ]}グループにはもう1つの要因があり、それは共有要因です。グループ内での情報共有とグループのパフォーマンスの間には正の相関関係があります。^{[ 6 ]}グループの目標の場合、グループのパフォーマンスを向上させるためには、フィードバックは個人ではなくグループに関連している必要があります。^{[ 6 ]}

グループのメンバー間の目標の一致（合意）と組織内の階層間の一致は、パフォーマンスにプラスの影響を与えます。^{[ 78 ]}目標が従業員のコミットメントに及ぼす影響を評価した研究では、従業員の組織的サポートに対する認識を介した間接的な関係が見つかり、リーダーが個々の従業員による目標設定を直接サポートしていることが示唆されました。^{[ 79 ]}

全体として、入手可能な証拠は、グループ目標がグループのパフォーマンスに強い影響を与える可能性があることを示唆している。個人目標は、相互依存的なグループでは個人目標とグループ目標の間に目標の衝突が生じる可能性があり、それがグループのパフォーマンスを阻害する可能性があるため、慎重に使用すればグループのパフォーマンスを促進する可能性があるが、明確ではない。この分野では、さらなる研究が必要であると思われる。^{[ 80 ]}

目標設定の観点から言えば、価値は状況を超えた目標として定義でき、目標はより具体的であり、価値はより高次の、より一般的なものである。この意味で、目標は価値が行動につながるメカニズムとしてさらに定義できる。^{[ 64 ]}目標は価値と行動のギャップを埋める手段となり得る。

目標設定理論は一般的に、ただし常にではないが、目標（遠方目標とも呼ばれる）への道のりの途中の中間目標/ステップストーン目標であるサブ目標（近接目標とも呼ばれる）の使用を支持している。近接目標は、現在のパフォーマンスを維持するための即時のインセンティブを提供することで機能するが、遠方目標は遠すぎて同じ効果はない。複雑な問題解決タスクでは、サブ目標を設定すると初期の自己効力感が高まり、近接目標を達成すると自己効力感、パフォーマンス満足度、タスクの継続性が高まる。^{[ 81 ]}サブ目標を達成しながら自己破壊を減らす方法の1つは、各サブ目標に期限を設定することである。これらの期限を設定すると、責任感が加わり、自己チェックに役立つ。私たちが通常サブ目標を達成できない主な理由は、期限を設定していないからである。^{[ 82 ]}

一般的には良いことですが、サブ目標を多く設定しすぎると、満足度の低下（簡単すぎる目標を達成しても達成感にはならない）や、マネージャーが従業員の難しい目標を達成する能力を信じていないというシグナルを送るなど、マイナスの影響を与える可能性があります。^{[ 81 ]}

基本的なレベルでは、目標には学習目標とパフォーマンス目標の2種類があり、それぞれ選択された目標に関連する異なる特性を持っています。^{[ 6 ] [ 65 ]}

学習目標とは、技能や知識を習得できるような課題を指すのに対し、業績目標とは、達成しやすく、成功しているように見せるような課題を指す（そのため、誤りや判断ミスが生じる可能性のある課題は避けられる）。

より複雑な特性媒介研究としては、Lee、Sheldon、およびTurban（2003）^{[ 83 ]}が行った研究があり、以下の結果が得られた。

• 意欲の低さ（自分の能力に対する自信の低さ）は、目標回避の動機と関連しており、より一般的には、目標レベルの低下やパフォーマンスの低下と関連している。
• 統制志向（外発的動機づけ）は、回避目標と接近目標の両方に関連している。接近目標は、より高い目標レベルとより高いパフォーマンスに関連している。
• 自律目標（内発的動機づけ）は、熟達目標、集中力の向上、ひいてはパフォーマンスの向上につながる。

目標設定理論は組織心理学のサブドメインで発展し、主に動機付けとタスクパフォ​​ーマンスの測定に焦点を当てているのに対し、関連するものの異なる目標志向に関する文献は教育心理学のサブドメインで発展し、能力と特性の測定に焦点を当てる傾向がある。この区分により、2つの文献を統合しようとする試みが行われ、その結果、以下の結論に至った。

• 複雑な課題においては、具体的で挑戦的な学習目標を設定することが、パフォーマンスに大きなプラスの影響を与える。
• 対照的に、目標志向性は、目標が具体的で挑戦的な場合よりも、曖昧な場合の方がパフォーマンスに影響を与える。

これらの結論から、以下の推論が導き出された。

• 目標設定スキル、特に具体的で明確な目標を設定する方法や、学習目標ではなく成果目標を設定すべきタイミングなどは、訓練によって習得可能であり、成果を決定する上で目標志向性よりも大きな影響力を持つため、採用における目標志向性テストの有用性は限られており、おそらく訓練の機会がほとんどない単独作業に最も適していると言えるだろう。
• 適切に作成された目標は目標志向の影響を覆い隠すため、業績目標ではなく具体的​​で高い学習目標を割り当てられた新入社員は、目標志向に関係なくより良い仕事のパフォーマンスを発揮する可能性が高いと思われる。^{[ 75 ]}

マクロレベルの目標とは、会社全体に適用される目標設定を指します。協力的な目標は、提携やグループ形成の結果として生じる否定的な感情を軽減します。^{[ 6 ]}最も一般的な関係者は、会社とそのサプライヤーです。マクロレベルの目標の3つの動機は、自己効力感、成長目標、組織のビジョンです。^{[ 6 ]}

入手可能な証拠の最近のレビューによると、目標設定理論は意識的に設定された目標だけでなく、潜在意識的な目標にも適用できることが示唆されています。達成に関連する言葉や適切な勝利の写真を通して達成目標を潜在意識的にプライミングすることで、タスク、ひいては仕事のパフォーマンスを大幅に向上させることができます。この効果をさらに高めるために、文脈固有のプライミングは、目標効果を大幅に強化するようです。さらに、プライミングされた目標と意識的に設定された目標は、タスク/仕事のパフォーマンスを向上させる上でより効果的に機能します。^{[ 84 ]}従業員の仕事のパフォーマンスを向上させるために潜在意識的な目標を使用することは、必然的に多くの潜在的な倫理的問題や懸念を伴います。^{[ 64 ]}

行動目標は人々がより積極的な行動をとるように促すのに対し、非活動目標は非活動的な行動につながる傾向がある。^{[ 85 ] [ 86 ]}一般的な行動目標は、何かをすること、特定の行為を行うこと、どこかに行くことなどであり、典型的な非活動目標は、休息をとることや何かをやめることなどである。

目標によって制御される全体的な活動と非活動の傾向は、生物学的条件と社会文化的環境の両方から生じる。^{[ 87 ]}最近の研究では、一部の国では行動と非行動の価値が他の国とわずかに異なるものの、ほとんどの国では非行動よりも行動に対して好ましい態度を持っていることが明らかになった。^{[ 88 ]}

最近の研究では、不確実性によって悪い結果が生じる可能性がある選択肢の中から意思決定を行う際には、人々は行動しないことを選択する傾向があるが、熟慮が必要ない場合は、日常的な行動において行動することを好むことが示唆されている。^{[ 89 ] [ 90 ]}ティモシー・D・ウィルソンらは、多くの人が「自分の考えと向き合うよりも、自分自身に電気ショックを与えることを好む」ことを発見した。^{[ 91 ]}

職場環境では、従業員は中程度の複雑さで新しいことを学ぶ必要があるタスクで成果を上げることが期待されることがよくあります。前述のように、前提条件となるスキル、戦略、知識が備わっていない場合、パフォーマンス目標を設定すると困難が生じ、「最善を尽くす」という条件と比較してパフォーマンスが低下する可能性があります。これは、比較的初心者にとって複雑なタスクの要求から生じる認知負荷効果によるものかもしれません。このような複雑なタスク状況では、学習目標とパフォーマンス目標は論理的に関連していれば効果的に組み合わせて使用​​できます。 ^{[ 92 ]}さらに、学習目標は、タスクを達成するために複雑な戦略の適用を必要とする新しい複雑なタスクに最も効果的である傾向がありますが、これは、学習目標だけで新しい戦略が確実に使用されるように十分な動機付けになるという意味ではありません。追加のパフォーマンス目標は、従業員が発見または習得した戦略を実際に使用して望ましい結果を達成するように動機付けることができます。^{[ 74 ]}

Stretch or extremely hard to reach goals remain a subject of considerable debate with arguments both for and against their use. Among the potential negative side effects of stretch goals include them being dismissed as absurd or ignored by employees. Even if taken seriously, stretch goals can lead to employee burn out attempting to achieve them. Caveats aside, there are some ways that stretch goals can be valuable in spurring creative solutions to problems and new directions especially if used alongside more normal goals and without the need to achieve them but instead measure how much progress was made towards them.^[73]

The question of whether or not participatively set goals are more motivating than supervisor set goals arose due to differences in findings between Erez and her colleagues and those of Latham and colleagues. Erez and her colleagues found evidence that under certain circumstances Latham's earlier conclusion that performance was the same regardless of whether or not goals were set by supervisors or participatively, was wrong. This disagreement was resolved through a process beginning with a conversation between Erez and Latham with Locke as the neutral interlocutor which in turn led to both Erez and Latham jointly designing an experiment to explore the reasons for their disagreement.^[93] This collaboration of two researchers with differing views is an early example of adversarial collaboration and led to the following published findings that resolved the disagreement:

1. Supervisor set goals are equally as motivating if they are accompanied by a reason for the goal.
2. Participation in goal setting and decision making improves employee performance through increasing self-efficacy and aiding the discovery of suitable task strategies to achieve goals.^[64][94]

A 2009 article, "Goals Gone Wild" by Ordonez et al., sparked controversy by suggesting goal setting might lead to unethical behavior.^[62] The authors argued that the benefits of goal setting are often overstated, while its downsides are underreported.^[95]

懸念事項の一つは、具体的で困難な目標が視野の狭さにつながる可能性があることです。従業員は目標達成に一点集中し、仕事の他の重要な側面を疎かにしてしまう可能性があります。例えば、この記事ではフォード・モーター・カンパニーの事例を挙げています。軽量車を作るよう圧力がかかった結果、安全対策が見落とされました。^{[ 96 ]}これは、目標達成にのみ集中することが負の結果をもたらす可能性があることを示しています。

Ordonez らはさらに、目標を多く設定したり、迅速な結果に対して過剰な報酬を与えたりすると、従業員が質よりも量を優先し、非倫理的な近道に頼るようになる可能性があると主張している。加えて、著者らは、目標設定は外的な報酬を強調することで内発的動機を低下させる可能性があると示唆している。^{[ 62 ]}

この視点は、目標設定を普遍的に肯定的なツールとする従来の考え方に異議を唱えるものである。ロックとレイサムはこれらの主張に反論し、オルドネスらが優れた学術の原則に違反したと非難した。^{[ 97 ]}ロックとレイサムは、組織行動と個人の目的設定における目標の重要性を強調した。^{[ 97 ]}オルドネスらからのさらなる反論は、ロックとレイサムの主張に異議を唱えた。^{[ 98 ]}議論は続いており、一部の学者は、パフォーマンス目標から生じる倫理的懸念に対する潜在的な解決策として学習目標を提案している。^{[ 99 ]}

目標設定はモチベーションとパフォーマンスを高める強力なツールですが、慎重な取り扱いが必要です。潜在的なマイナス面を考慮せずに具体的で挑戦的な目標を過度に強調すると、倫理的な過ちや逆効果な行動につながる可能性があります。よりバランスの取れたアプローチが必要であり、これには慎重な目標設計、潜在的な副作用の認識、継続的なモニタリングが含まれます。目標設定を批判的に検討することで、組織は倫理的な行動と成功の両方を促進することができます。^{[ 100 ]}