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家族経営とは、血縁、婚姻、養子縁組によって結びついた複数の世代の家族が経営上の意思決定を行ったり、影響を受けたりする商業組織の一種であり、彼らは事業のビジョンに影響を与える能力と、その能力を使って独自の目標を追求する意欲の両方を持っている。[ 1 ] [ 2 ]彼らはリーダーシップや所有権を通じて企業と密接に結びついている。オーナー経営者による起業家企業は、家族経営特有のダイナミクスや関係性を生み出す多世代的な側面や家族の影響力が欠けているため、家族経営とはみなされない。
家族経営は、最も古く、最も一般的な経済組織の形態です。世界中の企業の大多数は、街角の小さな商店から数十万人の従業員を抱える多国籍の上場企業まで、家族経営とみなすことができます。[ 3 ]
フォーブス誌が選ぶアメリカの富豪400人の調査に基づくと、フォーブス誌400人のうち44%は、家族経営の事業に所属するか、または家族経営の事業と関係を持つことで富を得ている。この種の事業の経済的な普及度と重要性は、しばしば過小評価されている。20世紀の大半を通して、学者や経済学者は、より新しく「改良された」モデル、つまり、訓練された「組織人」によって一見合理的で官僚的な方法で運営される大規模な上場企業に魅了されていた。独自の経営モデルと複雑な心理プロセスを持つ起業家企業や家族経営企業は、しばしば比較すると劣っていた。[ 3 ]
私有企業や家族経営企業は、必ずしも研究しやすいとは限りません。多くの場合、財務報告義務の対象とならず、財務実績に関する情報はほとんど公開されません。所有権は信託や持株会社を通じて分散されている場合があり、家族自身も自社の所有構造について十分に把握していない可能性があります。しかし、21世紀のグローバル経済モデルが旧来の産業モデルに取って代わるにつれ、政府の政策立案者、経済学者、学者は、富の創造と雇用の主要な源泉として、起業家精神に基づく企業や家族経営企業に注目しています。[ 3 ]
一部の国では、上場している最大規模の企業の多くが家族経営です。企業が家族経営であるとは、個人が支配株主である場合を指します。つまり、個人（国、企業、経営信託、投資信託ではなく）が、少なくとも20%の議決権を確保し、他の株主と比較して最も高い議決権比率を持つのに十分な株式を取得できる場合です。[ 4 ] 世界最大の家族経営企業には、ウォルマート（米国）、フォルクスワーゲン・グループ（ドイツ）、サムスン・グループ（韓国） 、タタ・グループ（インド）などがあります。
「グローバル・ファミリービジネス・インデックス」[ 5 ]は、世界最大の500のファミリー企業で構成されています。このインデックスは、ザンクト・ガレン大学ファミリービジネスセンターとEYによって2015年に初めて発表されました。非公開企業の場合、家族が議決権の50%以上を支配している場合にファミリー企業に分類されます。上場企業の場合、家族が議決権の32%以上を保有している場合にファミリー企業に分類されます。
売上高が10億ドルを超える企業のうち、家族経営の企業が30%以上を占めている。[ 6 ]
家族経営企業では、経営陣のうち2人以上がオーナー一族から選ばれます。家族経営企業には、オーナーが家族以外の人物である場合もあります。また、家族以外の人物が経営に携わる場合もあります。しかし、家族は多くの場合、何らかの形で事業運営に関わっており、小規模企業では通常、1人以上の家族が上級役員や管理職を務めています。インドでは、現在上場企業となっている企業の多くが、かつては家族経営企業でした。
家族が経営者やオーナーとして事業に参画することは、家族構成員が家族経営の企業に対して忠誠心と献身的な姿勢を示すことが多いため、企業を強化する上で有効である。しかしながら、家族システムの力学とビジネスシステムの力学が必ずしも均衡しているとは限らないため、こうした参画は特有の問題を引き起こす可能性もある。
家族全体の利益と事業の利益は必ずしも一致しない。例えば、家族が生活費や老後資金を事業から捻出する必要がある一方で、事業が競争力を維持するためには事業資金が必要な場合、家族全体の利益と事業の利益は一致しない。[ 7 ]
縁故主義は、家族経営企業の問題点として挙げられています。[ 8 ]フォーブス誌は、「家族経営企業における縁故主義は数世紀にわたって存在してきた現象であり、そのような企業では蔓延している」と述べています。[ 9 ]縁故主義に基づくえこひいきは、職場の雰囲気や緊張を悪化させ、従業員の組織への貢献に影響を与える可能性があります。[ 10 ]
家族の一員の利益は、他の家族の一員の利益と一致しない場合があります。たとえば、オーナーである家族の一員は、利益を最大化するために事業を売却したいと思うかもしれませんが、オーナーであり経営者でもある家族の一員は、会社が自分のキャリアの象徴であり、子供たちに会社で働く機会を与えたいので、会社を維持したいと思うかもしれません。子供たちは、家業の経営や継続にこのような関心を持っていない可能性があります。欧州委員会は2008年に、「家族経営の伝統的な役割に対する認識の欠如」が、高齢の経営者が引退するにつれて欧州経済に影響を与える可能性があると指摘しました。[ 11 ]
ビジネスファミリーにとっての課題は、家族、所有権、ビジネスの役割が、異なる、時には相反する価値観、目標、行動を伴うことです。たとえば、家族は感情的資本、つまり世代を超えて家族を結びつける家族の成功を非常に重視します。ビジネスの経営幹部は、戦略と社会的資本、つまり市場における自社の評判に関心があります。オーナーは、財務資本、つまり富の創造という観点からのパフォーマンスに関心があります。[ 3 ]
家族経営または家族管理の組織における3つの主要な役割（家族、所有権、経営）を示すために、3つの円からなるモデルがよく用いられます。このモデルは、これらの役割がどのように重なり合うかを示しています。
家族全員（どの世代でも）は明らかに家族の一員だが、家族経営の会社の株式を所有したり、そこで働いたりすることのない家族もいる。家族の一員は、社会的資本（地域社会における評判）、配当金、そして家族の結束を気にしている。
オーナーシップの輪には、家族、投資家、従業員兼オーナーなどが含まれる場合があります。オーナーは、財務資本（事業業績と配当）に関心があります。マネジメントの輪には、通常、家族経営の会社に雇用されている非家族メンバーが含まれます。家族メンバーが従業員となる場合もあります。従業員は、社会的資本（評判）、感情的資本（キャリアアップの機会、ボーナス、公正な業績評価）に関心があります。
創業者や一族の重鎮など、ごく一部の人物は、家族の一員、オーナー、従業員という3つの役割すべてを担う場合があります。こうした人々は家族経営の事業に深く関わっており、上記のような価値創造の源泉のすべて、あるいは一部に関心を寄せています。
ジェノグラムとは、家族の組織図のことです。出生や死亡といった家族の出来事だけでなく、家族内の個人間の関係性（親密、対立、疎遠など）も示す、より詳細な家系図と言えます。世代を超えた関係性のパターンを把握したり、一見非合理的な行動を解明したりする上で、非常に役立つツールです。
家族神話（家族間で共有される信念の集合）は、家族において重要な防御的および保護的な役割を果たすことがあります。神話は、人々がストレスや不安に対処するのに役立ち、儀式的な行動パターンを規定することで、外部世界に対する共通の戦線を確立することを可能にします。神話は人々の行動の根拠を提供しますが、家族神話を構成するものの多くは表面下で起こっているため、真の問題、課題、および葛藤を隠蔽することもあります。これらの家族神話は家族の行動の青写真になることもありますが、家族の柔軟性と新しい状況への対応能力を低下させる拘束具になることもあります。[ 3 ] [ 12 ]
すべてのビジネスには計画が必要ですが、ビジネスファミリーは、家族とビジネスのニーズのバランスを取るという追加の計画タスクに直面します。家族のニーズとビジネスの要求が重なる重要な問題が5つあり、ビジネスの成功が家族やビジネスの破綻を招かないように、並行した計画行動が必要です。[ 3 ] [ 13 ] [ 14 ]
家族経営企業とその利害関係者が直面する課題は、直面する問題を認識し、それらに対処するための戦略をどのように開発するかを理解し、さらに重要なことに、問題の感情的な側面を家族に説明する物語、つまり家族の物語を作成することです。[ 15 ]
家族経営における最も厄介な問題は、組織が直面する経営上の問題ではなく、それを複雑化させる感情的な問題です。家族が抱える心理的な問題に対処できなければ、何世代にもわたって築き上げてきた成果も、次の世代によって台無しになってしまう可能性があります。精神力動の概念を適用することで、行動を解明し、家族がライフサイクルの転換期やその他の問題に備えることができるようになります。家族経営の組織は、精神力動と家族システム論という2つの補完的な枠組みを通して、家族企業の人間関係について新たな理解とより広い視野を持つ必要があります。
家族経営の事業が基本的に一人の人物によって所有・運営されている場合、その人物は通常、必要なバランスを自動的に取ります。例えば、創業者は事業に新しい工場を建設する必要があると判断し、事業拡大に必要な資金を蓄積するために、一定期間、事業からの資金引き出しを減らすかもしれません。この決定を下す際、創業者は自身の利益（資金引き出し）と事業のニーズ（拡大）とのバランスを取っているのです。
ほとんどの家族経営企業では、家族が所有する資産と事業に属する資産を区別することは難しい。[ 16 ]
家族経営の発展と後継者育成プロセスに影響を与える主な要因は2つあるようです。1つは、相対的に事業規模で表される家族の規模、もう1つは、経営能力、技術力、コミットメントの観点から組織を率いるのに適しているかどうかです。[ 17 ] Arieuは、家族経営企業を政治的、開放的、外国経営、自然継承 の4つのシナリオに分類するモデルを提案しました 。
家族経営以外の職業経験を持つ後継者候補は、家族の支援の有無にかかわらず、会社を辞めて新しい会社を設立することを決めるかもしれない。一方、後継者は家族経営内での職業経験のみを持つ傾向がある。後継者候補の教育は、企業の経営能力の付与に影響を与えるため、後継者育成プロセスにおいて重要な問題である。[ 18 ]後継者育成プロセスが計画されている場合、現職者と後継者は通常、より高いレベルの満足度を示す。特に重要なのは、現職者が辞任する意思があることである。現職者は徐々に権限を後継者に譲り渡す。これは段階的に行われ、数年かかる場合がある。このような権限の移転は、現職者が後継者に企業の革新を促進する起業家資源を提供するという形をとることがある。[ 19 ]最終的に、後継者がすべての権限と影響力を獲得し、現職者は辞任するか、会社を完全に去るか、アドバイザーとして残る。[ 20 ] [ 1 ] アラン・ンデディ教授が理事長を務める国際ファミリービジネス協議会（ICFB）と呼ばれる国際機関は、世界中の民間企業や非営利団体（大学、財団など）が効果的で成功する計画プロセスを開発するのを支援している。
家族間の様々な利害、あるいは一人または複数の家族構成員の利害と事業の利害とのバランスをうまく取るには、関係者がこうした業務を遂行するための能力、人格、そして責任感を備えている必要がある。
家族経営の企業は、経営者にとって特別な課題を抱えており、成長と成熟の過程で独自の文化や手順を発展させていく。[ 21 ] [ 1 ]
家族は、家族に必要な特定のスキルセットを持つ複数の専門家のアドバイザーを関与させることで、しばしば恩恵を受けることができます。必要なスキルセットには、コミュニケーション、紛争解決、家族システム、財務、法律、会計、保険、投資、リーダーシップ開発、マネジメント開発、戦略計画などがあります。[ 22 ]
家族経営企業の所有権は、その企業の成熟度を示す指標にもなります。すべての株式が一人の個人に帰属している場合、たとえ収益が好調であっても、家族経営企業はまだ初期段階にあると言えます。[ 23 ]
日本には、世界で最も長く続く2つのホテル、西山温泉慶雲館（西暦705年創業）と宝祥旅館（西暦718年創業、現在46代目が経営）がある。3位は、イタリアの家族経営企業「ポンティフィカル・マリネッリ鐘鋳造所」で、1000年からイゼルニア県アニョーネのマリネッリ家が所有している。[ 24 ]
世界最大のファミリービジネスには、1962年にサム・ウォルトンとその家族がアーカンソー州で創業したウォルマート[ 25 ]や、ヘンリー・フォードが6人兄弟の長男として1899年にデトロイトで創業したフォード・モーター・カンパニー[ 26 ]などがある。
スペインには280万の家族経営企業があり、GDPの70%を生産し、雇用の70%以上を生み出している。[ 27 ]
ホテル業界では、RIU HotelsのオーナーであるRiu家が4世代にわたって同社の経営を担ってきた。[ 28 ] Escarrer家は、 1956年にグループの現CEOの父であるGabriel Escarrer Juliáによって設立されたMeliá Hotels Internationalの52%を所有している。 [ 29 ]
アルゼンチンでは、家族経営の企業が国内総生産の50%以上、雇用の60%を占めている。[ 30 ]
1970年にフランコ・マクリによって設立されたグルポ・マクリは、さまざまな分野で地域に影響力のあるコングロマリットであり[ 31 ] 、 2015年にマウリシオ・マクリが大統領に就任するための足がかりにもなった[ 32 ]。 同国最大の鉄鋼メーカーであるテキントはアゴスティーノ・ロッカによって設立され、グループの経営は彼の息子ロベルトと孫パオロに引き継がれた[ 33 ]。
農業生産においては、この分野で伝統を持つ家族が、ウルキア家が所有するアセイテラ・ヘネラル・デヘサ[ 34 ]、マヌエル・サントス・ウリベラレア・バルカルセが所有するMSUグループ[ 35 ]、グロボコパテル家が所有するロス・グロボ[ 36 ]などの農業産業グループを形成した。
メキシコでは、零細・中小企業（Mipyme）が全体の99.8%を占め、GDPの52%を担い、雇用の71.9%以上を生み出している。[ 37 ] SME観測所のデータによると、2002年には65%が家族経営企業であった。[ 38 ]
メキシコの家族経営企業の中では、エルナンデス・ポンス家が所有するグルポ・エルデスとグルポ・ララ（いずれも食品分野に特化）[ 39 ]、そしてメディア、銀行、小売業を営むグルポ・サリナス[ 40 ]が際立っている。
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