変化の理論

変化の理論の概念は、1990年代半ばにプログラム理論とプログラム評価の分野から、社会や政治の変化に取り組むプログラムやイニシアチブを推進する理論を分析する新しい方法として登場しました。 ^{[ 2 ]}その起源は、ピーター・ドラッカーが1954年の著書『マネジメントの実践』で提唱した目標管理に遡ることができます。目標管理では、より高次の目標と、達成すれば目標達成につながると期待される低次の目的を特定する必要があります。変化の理論は、目標（変化の理論の用語では一般的に成果と呼ばれる）と目的を超えて、明示された目標を達成することによって期待される結果であるインパクトを含みます。

変化の理論は、プログラムが効果的かどうかについての知識を生み出すだけでなく、効果的であるためにどのような方法を用いるかを説明することにも焦点を当てています。^{[ 3 ]}変化の理論という概念は、環境心理学や組織心理学など多くの分野に強いルーツを持っていますが、社会学や政治学ともますます結びついています。^{[ 4 ]}産業・組織心理学の中で、オースティンとバートゥネクは、組織開発へのアプローチは、1) 組織が変化するプロセス、および 2) 変化をもたらすために必要な介入について、多かれ少なかれ明示的な仮定に基づいていることが多いと指摘しています。 ^{[ 5 ]}

評価の実践において、変化の理論は、包括的なコミュニティの取り組みをモデル化および評価する手段として、1990 年代にアスペン研究所のコミュニティ変化に関するラウンドテーブルで登場しました。ヒューイ・ツィ・チェン、ピーター・ロッシ、マイケル・クイン・パットン、ヘレン・クラーク、キャロル・テイラー・フィッツギボン、キャロル・ワイスなどの著名な方法論者は、1970 年代からプログラム理論を評価に適用する方法について考えていました。 ^{[ 6 ] [ 7 ]}ラウンドテーブルの初期の作業は、複雑なコミュニティの取り組みを評価する際の課題に取り組むことに焦点を当てていました。この作業は、1995 年に出版された「包括的なコミュニティの取り組みを評価するための新しいアプローチ」で結実しました。^{[ 2 ]}その本の中で、ラウンドテーブルの評価運営委員会のメンバーであるキャロル・ワイスは、複雑なプログラムの評価が非常に難しい主な理由の 1 つは、それらを促す前提が十分に明確にされていないためであると仮説を立てました。彼女は、複雑な地域イニシアチブの関係者は、変化のプロセスがどのように展開していくのかが明確でないことが多く、そのため、長期的な目標を達成するために必要な初期および中期的な変化にほとんど注意を払わないと主張した。

ワイスは、「変化の理論」という用語を普及させ、関心のある長期目標に至る小さなステップと、各ステップで発生するプログラム活動と成果との関連性を説明する一連の前提を説明する方法として用いた。彼女は、複雑な地域密着型イニシアチブの設計者に対し、自分たちの活動を導く変化の理論を具体的に示すよう促し、そうすることで全体的な評価計画が改善され、理論で予測された成果に対する功績を主張する能力が強化されると示唆した。彼女は、一見すると常識のように思えるアプローチ、すなわち、介入の結果として発生すると予想される一連の成果を明確にし、これらの予想される成果が実際に生み出されたかどうかを追跡する評価戦略を計画するというアプローチを提唱した。この分野における彼女の地位と、このアイデアの明らかな将来性により、多くの財団が、後に「変化の理論アプローチ」と呼ばれるこの手法を地域変革イニシアチブの評価に用いることを支援するようになった。その後数年間で、このアプローチに関する評価が数多く開発され、その価値と潜在的な応用についてこの分野での関心がさらに高まった。^{[ 2 ]}

2000年から2002年にかけて、アスペン・ラウンドテーブル・フォー・コミュニティ・チェンジは、変化の理論アプローチの普及と事例研究を主導しましたが、その適用範囲は主にコミュニティ・イニシアチブの分野に限られていました。アスペン・ラウンドテーブルがこの分野でのリーダーシップを終え、構造的人種差別などのトピックに変化の理論を適用するようになると、他の人々が変化の理論の認知度と適用範囲を国際開発、公衆衛生、人権などへと拡大しました。変化の理論の認知度と知識は、2002年にtheoryofchange.org ^{[ 8 ]}が、そして後にTheory of Change Online ^{[ 9 ]}ソフトウェアが作成されたことでさらに高まりました。

2010年代には、英国のComic Relief 、英国国際開発省、アジア財団、オックスファム・オーストラリアなどによるレビューがいくつか委託され、関心が高まりました。^{[ 10 ] [ 11 ] [ 12 ]}この用語の知識の爆発的な増加と「理論」への需要により、2013年に変革理論の基準の促進と明確化を目的とした最初の非営利団体が設立されました。変革理論センター^{[ 8 ]は、ライブラリ、定義、用語集を保有しており、ActKnowledge [ 13 ]}による変革理論オンラインを無料で提供するライセンスを取得しています。

計画と評価における変化の理論の利用は、先進国と発展途上国の両方で、慈善団体、政府機関、開発組織、大学、国際NGO、国連、その他多くの主要組織の間で増加しています。 ^{[ 14 ] [ 15 ] [ 16 ]}これにより、変化の理論のアプローチをシステム思考や複雑性と結びつけるなど、新たな研究分野が生まれています。 ^{[ 17 ]}変化のプロセスはもはや直線的ではなく、理解する必要のある多くのフィードバックループを持つものとして捉えられています。その結果、変化の理論はモニタリング、評価、学習を強化しています。また、ガバナンス、能力強化、制度開発など、測定が困難な分野における影響の理解と評価にも役立っています。革新は引き続き生まれています。^{[ 18 ]}

特に開発分野において、変化の理論がますます普及しているにもかかわらず、そのアプローチとそれを効果的に実施するために必要な方法の理解は統一されていません。実際、「変化の理論」という用語が実際に何を意味するのかについて混乱が生じている証拠があります。場合によっては、一部のプログラム開発者が変化の理論と表現しているものは、本質的には単なるロジックフレーム、戦略計画、または変化の理論アプローチの複雑さを包含しない別のアプローチです。また、変化の理論の他の一般的な用語（例：アウトプット、アウトカム、インパクトなど）の使用も一貫しておらず、効果的な変化の理論の設計、評価、学習を妨げています。^{[ 19 ] [ 20 ]}

変化の理論は、高次の、つまりマクロな「もし～ならば」というステートメントです。つまり、「これが実行されれば、これらの結果が期待される」というものです。成果パスウェイは、特定の活動分野に関連する必要な条件の集合であり、図式的に論理的な関係で互いに配置され、因果関係を示す矢印で結ばれています。パスウェイ上の成果は、それより上の成果の前提条件でもあります。したがって、中間成果を達成するには、初期の成果が満たされている必要があり、次の成果を達成するには、中間成果が満たされている必要があり、以下同様です。したがって、成果パスウェイは、変化の論理とその根底にある一連の仮定を表しており、成果間の特定のつながりが存在する理由の説明と理論の説明の中で明確にされています。^{[ 21 ]}

変化の理論の初期段階で、アンネ・クビッシュらは3つの品質管理基準を確立した。^{[ 22 ]}これらは以下のとおりである。

妥当性

妥当性とは、結果に至る過程の論理性を指します。それは理にかなっているか？結果は正しい順序で発生しているか？前提条件はそれぞれ必要であり、かつ全体として長期的な結果と最終的な影響を達成するために十分であるか？論理に抜け穴はないか？

実現可能性

実現可能性とは、その取り組みが長期的な成果と影響を現実的に達成できるかどうかを指します。組織には十分なリソースがあるでしょうか？パートナーは必要でしょうか？理論の範囲、期待値、またはタイムラインを調整する必要があるでしょうか？

テスト可能性

テスト可能性とは主に指標に関するものであり、それらは確固たるものであり、測定可能であるか？イニシアチブの成功を評価するのに十分な情報が得られるか？必要な対象者にとって説得力のあるものか？といった点が重要となる。

これら３つの基本的な品質管理基準に加えて、ActKnowledge ^{[ 13 ]}はもう１つの重要な基準である適切な範囲を追加しました。主要な対象者に伝えることができる実行可能な理論は、適切な範囲を選択することに部分的に依存します。つまり、モデルにギャップが残らないほど十分に広く、かつ手持ちの機会とリソースに十分焦点を当てている必要があります。適切な範囲には、「説明責任」の評価概念も統合されています。多くの変化の理論の成果経路には「説明責任の上限」が含まれており、これは多くの場合、組織が監視し達成したと主張する成果と、達成する力を超えた高次の成果（たとえば、「公正な社会」）を分離する、経路に引かれた破線です。^{[ 23 ]}

このプロセスにおける重要な第一歩は、実現可能な長期目標と長期的な成果を特定することです。長期目標は、取り組みが現実的に達成可能であり、関係者全員が理解できるものでなければなりません。このプロセスにおいて、グループを合意形成と具体化へと導くには、訓練を受けた外部のファシリテーターが最適です。

長期目標が特定されたら、グループは次に「その目標を達成するためには、どのような条件が必要か？」を検討します。こうした必要な条件は、変化の理論における長期的な成果の下に、成果として示されるべきです。これらの成果は、長期的な成果を達成するための前提条件となります。

前提条件を特定するプロセスは継続され、「この結果を達成するには何が必要か？」や「これらの前提条件は結果を達成するのに十分か？」といった根本的な質問を投げかけることで、その道筋を掘り下げていきます。これらのセッションでは、参加者はマーカー、付箋、模造紙などを使用して、結果を特定して整理したり、前提条件を明らかにしたり、指標を開発したりすることができます。

その後、混沌としたグループワークの内容は通常、ファシリテーターによってデジタル形式で記録され、理論の発展に伴い、その内容を拡大、編集、印刷、共有、その他様々な方法で管理することができる。

変革理論の究極的な成功は、成果達成における進捗状況を実証できるかどうかにかかっています。成功の証拠は理論を裏付け、その取り組みが効果的であることを示します。したがって、変革理論における成果は、測定を導き、促進する指標と結び付けられなければなりません。

指標は成果を具体化する、つまり、成果を具体的で観察可能かつ測定可能な形で理解できるようにするものだと言える。指標と成果の関係は混乱を招くことがあるが、次の簡単な公式で明確にすることができる。「[指標]を見たら、[成果が達成された]とわかる」。例えば、「プログラム参加者が栄養の良い供給源となる食品を特定しているのを見たら、プログラムに参加している10代の若者が妊娠中の栄養と健康に関するガイドラインを理解しているとわかる」。段階的な指標セットを使用して、成果がどの程度実現されたかを測定および評価することができる。^{[ 24 ]}

理想的には、成果経路上のすべての成果（点線で示された説明責任の上限より下）には指標が必要ですが、利用可能なリソースが限られているため、それが難しい場合が多いです。多くのグループは、優先成果、つまり理論が成り立つためには測定する必要があると認識している成果を指定したいと考えています。これらは、運用化（つまり、1つ以上の指標で測定可能にする）する必要のある成果です。少なくとも、初期介入が設計されるすべての成果には、少なくとも1つの指標が必要です。^{[ 21 ]}

指標は有用ではあるが、結果や想定が実現したかどうか、またどのように実現したかを評価するためには、より詳細なデータ収集と分析が必要になる場合がある。^{[ 24 ]}

変化の理論の起源はモニタリングと評価の分野にあるため、時間の経過とともにその発展は、幅広いプロジェクトや組織を評価する方法としての役割を強化してきました。ToCは、多くの場合、プログラムで変化がどのように起こるかの因果関係の経路を示す視覚的な成果物であると同時に、その状況でこの変化がどのように起こり得るかについての前提を検証するために批判的思考を適用するプロセスであると考えることができます^{[ 25 ]}。理論に基づく評価の質問は、プロジェクトの重要な側面に注目を集めるためによく使用されます。さらに、モニタリングの質問を使用することで、多くの可能性の中から適切な指標を選択することができます。これらの質問は通常、特定の成果を達成することを目的とした助成金交付を効果的に管理するためにどのような情報が必要かを尋ねます。

成功を理解するには、「何が効果的か」を特定するだけでは不十分です。証拠によれば、介入は異なる状況で再現または拡大しても、必ずしも同じ結果を生み出すとは限りません。このため、モニタリングと評価は、イニシアチブとその活動が新しい環境でどのように機能するか、または同等またはそれ以上の結果を達成するためにどのように適応する必要があるかを予測するのに十分な知識を生み出すことを目指します。また、イニシアチブがどのように機能し、状況要因が結果にどのように影響するかについてより包括的な理解を深めるために、複数の研究からの知見を統合することも重要です。変化の理論の開発が参加型プロセスであるのと同様に、ToC に基づくモニタリングおよび評価システムも参加型で設計できます。たとえば、助成金管理者は、意思決定において最も関心のある結果を選択することに関与できます。同様に、現場の人々は、どの指標を使用するか、どのように運用するか、データ収集の手段と方法の選択、指標の追跡に使用できる既存のデータソースについて意見を述べることができます。^{[ 26 ]}

変化の理論は、事前の計画ツールとして、変化のプロセスにおける研究の役割について批判的に考察することを促進することで、研究の設計と実施をより現実的かつ関連性の高いものにすることができます。また、研究の主要な利害関係者を特定して関与させ、研究プロセスと研究結果（例えば、発見）の共同所有を可能にすることで、研究をより参加型にすることもできます。^{[ 28 ]}変化の理論は、研究提案書に付随することも、組み込むこともできます。

モニタリングツールとして、変化の理論は進捗状況を評価するための有用な指標を特定し、適応的な管理を促進するのに役立ちます。これは、特定の研究コンテキストでどのような戦略が有効か、また意図した成果を達成するためにどこに追加の注意とリソースを向ける必要があるかについての学習を促進することによって実現されます。これにより、計画された研究活動の調整に役立ち、また、機会が研究プロジェクトまたはプログラムの目的と目標に合致するかどうかをユーザーに判断するためのフレームワークを提供することで、予期せぬ機会を活用することもできます。^{[ 28 ]}

変化の理論は、理論に基づく研究評価における主要な分析フレームワークとして機能します。変化の理論は、変化が仮説どおりに起こったかどうかを検証するために必要なデータを特定するのにも役立ちます。事後評価ツールとして、評価者は研究プロジェクトやプログラムの実際の成果を期待される結果と比較して評価することができ、研究の透明性と結果に対する説明責任を高めます。^{[ 24 ] [ 28 ]}

変革理論とは直接的な連携はないものの、変革理論をより焦点を絞った効果的なものにする上で、多くの示唆を与えてくれる2つの分野がある。

1.アニー・E・ケーシー財団は、組織の社会変革活動を、インパクト、影響力、レバレッジという3つの基準に沿ってマッピングすることを提案している。

• あなたの仕事の影響とは、そのプログラムの成果のことです。
• あなたの影響力とは、あなたの仕事の結果として他の関係者がどれだけ変化するかということです。
• あなたのレバレッジとは、他者があなたのモデルにどれだけの投資をしているかということです。^{[ 32 ]}

これまで、変革理論はインパクト、インフルエンス、レバレッジを成果の種類として区別してこなかったが、変革理論を測定可能な成果に焦点を当てる方法として、これらを区別することは有益かもしれない。特に、モニタリングと評価の指針として変革理論を用いる場合、ケーシー・ルーブリックは、達成されればグループの活動に説得力をもって帰属させることができる成果にグループの注意を集中させるのに役立つ。直接的なプログラム関連の成果（インパクト）以外にも、変革理論はインフルエンスとレバレッジにおける成果を想定する。このアプローチにより、集団全体の行動や価値観の広範な変化を伴う成果のマッピングを回避するのに役立つ可能性がある。こうした変化は考えやすいものの、モニタリングや特定のプログラムへの帰属が非常に困難だからである。

2. この帰属の問題に直接対処するもう一つの改良は、アウトカムマッピングから得られます。このプロセスでは、状態の変化と行動の変化を区別します。「状態」の変化とは、人口全体（都市、地域、国、産業、経済部門など）における経済状況、政策、政治、制度的行動などの広範な変化を指します。状態の変化を測定することは、単一の主体の監視能力を超える可能性があります。政府は状態の変化に関するデータを収集しますが、当然のことながら、そのデータは、いずれの「変化の理論」で想定されている種類の変化を測定するように調整されているとは限りません。また、前述のように、状態の変化は単一の原因に帰属させることも困難です。

対照的に、行動の変化は監視しやすく、グループ自身の活動と関連付けやすい。アウトカムマッピングは行動の変化に焦点を当てるため、変化の理論は、変化の担い手が最も重視し、比較的容易に監視および評価できるこのようなアウトカムに向かう傾向がある。「すべての子どもが遊び場まで徒歩5分以内である」や「住民は健康である」といったアウトカムへの注目度は相対的に低くなる。このような「状態の変化」は監視し、確実に原因を特定するのがより困難である。^{[ 33 ]}

変革理論（ToC）は戦略的思考を阻害するのか、それとも補完するのか？これは、戦略が地に足の着いた、柔軟で、機会主導型であることへの重視と要求が高まっている中で、現在もなお重要な議論となっている。ToCを、効果的な業務や有益な評価の妨げとなる固定モデルと捉える見方もある。しかし、パトリジは、組織がToCを他の固定的な計画と同じように扱う場合にのみ、ToCは戦略的行動と矛盾すると指摘している。パトリジが書いているように、「（変革理論における）前提が提示されると、1）基礎は実際にそれらの前提を検証せず、2）モデルの使用を継続的なプロセスとは見なさない。つまり、『ToC を作成したので、これで完了です』ということになる」^{[ 26 ]} 。変革モデルを、組織が現場での経験から何が効果的かを学ぶにつれて調整するものとして扱うならば、理論は戦略的行動と矛盾するはずはない。戦略が機会を捉え、何が効果的かを試すことであるならば、変革理論モデルは指針となる参照枠として機能する。リストはモデルではない。リストは、実践者に目標を体系的な変革モデルの一部として検討させたり、その過程に沿って成果を最も効果的に達成する方法について批判的、戦略的に考えさせたりしない。

物事は直線的に進むわけではなく、様々な要素が互いに影響し合い、部分的には予測不可能な形で相互作用し、トップダウンの図式では表現できないようなフィードバックループも存在するため、重要な疑問は、線形的な変化理論モデルが、これから起こることをどの程度適切に説明できるのか、ということです。この疑問に対する一つの答えは、変化理論は実際には物事がどのように起こるかをモデル化するのではなく、物事がどのように起こると私たちが考えているかをモデル化しているということです。変化理論は、他の条件が成立するためにどのような条件が必要であると私たちが考えているかを示す予測です。変化理論は将来を見据えた論理的なものであることから、論理的に考える方法（つまり、aならばb）と、時系列的に考える方法（まずこれ、次にあれ）を反映しています。したがって、線形形式は適切です。変化の理論を補完するプロセスモデルは、変化の理論が、理論が行動につながり、行動がモニタリングと評価につながり、それが理論の調整につながり、それが次の行動、さらなるモニタリングと評価につながる、といった、より大きく循環的な枠組みにどのように適合するかを示すのに役立つ可能性がある。このようなプロセスモデルは、線形理論を変化の概念的推進力として描写しており、それが有用であり続けるためには、行動を起こすだけでなく、評価と再調整も伴わなければならない。^{[ 23 ]}

変化の理論プロセスを価値あるものとして支持し、開始したのは多くの場合、高位の人物であることを覚えておくことが重要です。つまり、彼らは当初「賛同」しているのです。したがって、課題は、他の人々に理論を発展させながら、彼らの支持を維持する方法です。これは、階層と委任の問題で生じる他の多くの問題と似ています。効果的なリーダーは、仕事を委任し、チームが仕事を遂行することを信頼します。このモデルには多くのバリエーションがありますが、通常は適切な委任と、逆に、仕事の進行に合わせてリーダーの考えをフィードバックするための報告が含まれます。高位の人々に最善の考えを提示してからアプローチする必要があります。彼らが反応できる具体的なものなしにアプローチしてはいけませんが、すべてが完璧になるまで待つ必要もありません。^{[ 34 ]}