成果マッピング

プロジェクトリーダーは、成果マップの設計を始めるにあたり、プロジェクトが地域社会にどのような影響を与えたいか、また、その影響がどのように現れると考えているかについて、希望的観測的な視点から、プロジェクトが想像をはるかに超えて成功するという前提で、2つの短いエッセイを書きます。エッセイを書く唯一の目的は、プロジェクトリーダーが、プロジェクトが存在するより大きな環境へと意識を転換させることです。^{[ 5 ]} 成果マッピングの用語では、これらのエッセイはビジョンとミッションステートメントと呼ばれますが、戦略計画で使用されるビジョンとミッションステートメントとはほとんど共通点がありません。

成果マッピングの理念は、プロジェクトが影響を与える者はすべて、実際にはそのプロジェクトのパートナーであるという考え方です。そのため、プロジェクトリーダーは、プロジェクトが何らかの形で影響を与える関係者（直接的な境界パートナー）と、それらの関係者から影響を受ける関係者（間接的な境界パートナー）について、（プロジェクトを中心とした）図式を作成します。プロジェクトリーダーは、追加的な活動の対象となる境界パートナーを3つまたは4つ選びます（これを主要な境界パートナーと呼びます）。通常、プロジェクトの成果物の直接的な受領者または受益者は、主要な境界パートナーのいずれかになります。成果マッピングにおける以降のすべてのプロセスとレポートは、主要な境界パートナーのさまざまな側面に焦点を当てます。IDRCが支援するプロジェクトでは、プロジェクトリーダーは、間接的な境界パートナーのリストに政策立案者（政府など）を含めることが推奨されます。

各主要境界パートナーについて、プロジェクトリーダーは、望ましい全体的な行動変化（成果目標と呼ばれる）に関する記述と、プロジェクト終了までに境界パートナーに示してほしい8～11の具体的な行動変化または行動のリスト（進捗指標と呼ばれる）を作成します。

進捗状況を示す指標には、期待される結果、望ましい結果、そして望ましい結果の3種類があります。これらの進捗状況を示す指標は、期間と現実性の度合いという2つのアプローチに基づいて定義できます。期間アプローチでは、期待される結果はプロジェクト期間中に期待される即時的な反応であり、望ましい結果はプロジェクト終了までに期待される長期的な反応であり、望ましい結果はプロジェクト終了後数ヶ月または数年後に期待される反応です。現実性の度合いアプローチでは、期待される結果は非常に現実的な項目であり、望ましい結果はやや理想的な項目であり、望ましい結果は実際には非現実的な項目です。

成果マッピングでは、プロジェクトリーダーが各進捗マーカーに影響を与えるために実行できる 6 種類のアクションを定義します。これらのアクションは、成果マッピングの用語で戦略マップと呼ばれる戦術のグリッドに記入されます。グリッドのセルは、I1、I2、I3、E1、E2、E3 と呼ばれます。I クラスの戦術 (「内部」または「個人」) は、特定のグループや個人を対象としています。E クラスの戦術 (「外部」または「環境」) は、グループや個人が置かれている可能性のある周囲の状況を対象としています。

項目I1とE1は因果関係、I2とE2は説得関係、I3とE3は支援関係と呼ばれます。因果関係のある行動は望ましい結果に直接関連し、単一の目的を持ちます。説得関係のある行動は望ましい結果に間接的に関連するか、間接的に望ましい結果を生み出そうとする試みであり、支援関係のある行動は望ましい結果に直接的な影響はほとんどなく、望ましい結果を可能にしたり促進したりする環境を提供したり育成したりすることに関連します。

各進捗マーカーに対して 6 つの戦術すべてについてアクションを定義する必要はありません。一部の進捗マーカーは、これらのタイプの戦術のうち 1 つまたは 2 つにのみ適している場合があります。プロジェクト リーダーがプロジェクト中に実行する戦術またはアクション (プロジェクトの実際の成果物の作成に加えて) と、プロジェクト リーダーが報告する内容は、これらの戦術またはアクションです。 OM トレーニングの提供における個人の経験を学ぶために、6 人のコンサルタントへのインタビューが行われました。 アプリケーションと実務者について収集されたデータの要約とインタビューを合わせると、OMLC が以前に保有していたデータと比較して、貴重な進歩となります。 ただし、この研究は OM の現状を適切に表しているとは言えません。 ユーザーの経験と、利用可能で必要とされるサポートは、実験者と個人にとって特徴的なものです。

ビジョンエッセイの執筆後、通常は設計フェーズの残りの部分が完了した後に、プロジェクトリーダーはビジョンエッセイに関する8つの具体的な質問への回答を書き留めます。これらの項目は、成果マッピングの用語では組織的実践と呼ばれます。これらの8つの質問への回答は、プロジェクトの進行に伴って修正されます。8つの質問は以下のとおりです。

1. 私たちのビジョンとミッションを達成するための新たな機会やリソースについて、どこで、どのように知ることができるでしょうか？
2. （プロジェクトの受益者以外に）誰に、プロジェクトの受益者が私たちのプロジェクトについてどう思っているか尋ねればよいでしょうか？
3. 私たちの活動に対して、組織の経営陣や政府機関からどのように支援や承認を得られるでしょうか？
4. 我々の手法を継続的に再評価するために、どのような手順が踏まれるのか？
5. 私たちが使用しようとしている方法が、既に試されて不十分であることが判明しているかどうかを、境界パートナーからどのように確認するのでしょうか？
6. プロジェクトを通して学んだことを、どのように、そして何について共有していくのでしょうか？
7. 限られた資源を責任ある形で活用するための実験を促進するために、どのようなシステムを導入すべきでしょうか？
8. プロジェクト管理チームのメンバー向けのフィードバックおよび親睦会はいつ開催されますか？

パフォーマンスジャーナルと呼ばれるこの報告書は、基本的に、組織の慣行に関するプロジェクトの進捗状況について行われた会議の議事録をまとめたものです。

戦略日誌と呼ばれるこの報告書は、戦略マップ（または戦術グリッド）に基づいて実施された行動と、それらの行動の結果を記録したものです。戦略日誌は継続的に更新されますが、一定の間隔で資金提供者に提出する必要がある場合があります。

成果日誌と呼ばれるこの報告書は、進捗指標（期待される成果、望ましい成果、そしてぜひ実現したい成果）に直接的または間接的に関連するあらゆる出来事を記録したものです。成果日誌は、資金支出から生じる目に見える成果を資金提供者に提示する上で、プロジェクト終盤に最も役立ちますが、資金提供者に対して定期的に提出することも可能です。