販売および運用計画

販売および運用計画（S&OP）は、経営幹部/リーダーシップチームがすべての組織機能間で継続的に焦点を合わせ、調整し、同期化するための統合ビジネス管理プロセスです。S&OPプロセスには、販売計画、生産計画、在庫計画、顧客リードタイム（バックログ）計画、新製品開発計画、戦略的イニシアチブ計画、および結果としての財務計画につながる最新の予測が含まれます。計画の頻度と計画期間は、状況の詳細によって異なります。^[1]製品ライフサイクルが短く、需要の変動が大きい場合は、安定して消費される製品よりも厳密なS&OPが必要です。S&OPプロセスが適切に行われれば、効果的なサプライチェーン管理も可能になります。

販売および運用計画プロセスには2つの範囲があります。最初の範囲は、会社の部門間およびサプライヤーと顧客との統合を通じて供給と需要のバランスをとるための水平調整です。2番目の目的は、会社の戦略計画と運用計画の間の垂直調整です。^[2]

適切に実装された S&OP プロセスでは、顧客の需要と供給リソースを定期的に確認し、合意された「ローリング」期間にわたって定量的に「再計画」します。再計画プロセスは、以前に合意された販売および運用計画からの変更に焦点を当てており、経営陣が会社が現在のパフォーマンスレベルをどのように達成したかを理解するのに役立ちますが、その焦点は将来のアクションと予想される結果にあります。

定義

S&OPは、1950年代前半に集約生産計画（APP）の概念とともに開発され、その後1985年頃に製造資源計画（ MRP2 ）に切り替わり、現在の需要と供給の調整のためのビジネスプロセスの定義に至りました。 ^[3]S&OPという用語とその現代的な意味は1980年代に考案され、一般的には経営コンサルティング会社オリバー・ワイトのコンサルタントであったリチャード・リングに由来するとされています。^[4]

APICS は、 S&OP を「全体的な事業計画で表現されている収益性、生産性、競争力のある顧客リードタイムなどの一般的な事業目標を満たしながら、現在の計画された販売レベル (販売計画および/または予測) を最もよく満たすように製造出力 (生産計画) およびその他の活動の全体的なレベルを設定する機能」と定義しています。供給管理協会は、S &OP を「販売予測、実際の需要、およびキャパシティ予測に基づいて、予想される需要、在庫、供給、および顧客リードタイムを予測するために、内部の事業部門と部門横断的に連携すること」と定義しています。その主な目的の 1 つは、通常は労働力を比較的安定させながら、在庫またはバックログを維持、増加、または削減するという経営目標を達成する生産率を確立することです。生産計画を達成するために必要な労働力、設備、施設、資材、および資金を計画するのに十分な計画期間にわたって拡張する必要があります。この計画は多くの企業機能に影響するため、通常はマーケティング、製造、エンジニアリング、財務、資材などの情報を使用して作成されます。」 ^[5]

また、「需要と供給のバランスを取り、財務計画と運用計画を統合し、高レベルの戦略計画を日常業務に結び付けるための一連の意思決定プロセス」とも説明されています。 ^[6]

計画プロセス

S&OPは計画活動の結果であり、データ収集、需要計画、供給計画、事前会議、役員会議の5つの主なステップで構成されています^[7] 。これに、開始時の予備ステップ（イベント計画）^{[8] 、}多国籍企業の場合はプロセスの最後に2つの追加ステップ（グローバルロールアップとグローバル役員会議）^[9]、およびS&OPサイクルの決定的なステップとしての重要な改訂ステップが含まれます^{[10] 。}

S&OPプロセスのサイクル

これは、製品ファミリーレベル（またはSKU ）で最大18か月の計画期間をカバーする戦術的なプロセスであり、通常は毎月実行されます（または、状況の不確実性に迅速に対応するためのツールとして使用される場合、イベントによって実行されます）。^[2]^[11]

S&OP は一般的に「商品」の需要と供給のバランスをとるものとして考えられていますが、これらの原則はサービスのみを扱うビジネスにも適用できることに留意することが重要です。パトリック・バウアーはサービス業界における S&OP の使用に関する独創的な記事を執筆しました。^[12]

S&OPへの入力

入力は、制約や目標を含む、S&OPに関与するさまざまな部門からの計画に関連しています。入力には、需要計画、販売/需要予測、需要の影響、マーケティング活動と販売活動、調達と供給計画、サプライヤーのリードタイム、サプライヤーからの制約とその他の情報、供給能力、生産と能力計画、在庫、労働力レベル、運用上の制約、生産リードタイム、柔軟性、不測の事態、配送計画と配送能力、配送のリードタイム、輸送状況、サービスレベル目標、制約、予算などがあります。^[2]

S&OPの出力

S&OP の主な成果は、マーケティング、セールス、オペレーション、財務の計画の統合です。計画の統合は、 S&OP によって促進される部門間統合によって可能になります。統合は調整とは異なります。実際、調整では目標が当然のこととされるのに対し、統合では目標が考慮に入れられます。統合を達成するための主な前提条件は、情報の質 (意思決定のための情報が内容と形式の点で適切であることが重要)、手順の質 (関係するすべての部門にとって問題となるルールが明確であること)、整合の質 (目標と行動の同期により、顧客、サプライヤー、利害関係者の目に会社が最高のイメージを与えること)、建設的な関与 (参加者はプロセスに積極的に取り組み、利益を守ります。建設的な関与のレベルが高いほど、S&OP の有効性のレベルが高まります) です。^[13]

S&OPの目標

S&OPの目標は、調整と統合、業務改善（業務パフォーマンスの改善、予測精度の向上）、単一の視点に焦点を当てた結果（サプライチェーンのパフォーマンスの改善、顧客サービスの改善など）、トレードオフに基づく結果（在庫に対する顧客サービスの最適化など）、最終結果（粗利益、貢献利益など）に分類できます。^[3] Patrick Bowerを含む多くの著者が、S&OPがサプライチェーンでどのように価値を生み出すかについて書いています。^[14]

実装

実装は、S&OP の成熟度モデルによって推進されます。文献では、考慮される次元 (メカニズム) の種類と数、および進化の段階の種類と数に応じて、さまざまな成熟度モデルが提案されています。これらのモデルの役割は 3 つあります。実装を記述するもの、規定するもの (現在の状態と次の段階を理解するため)、比較するもの (競合他社と比較した自社の成熟度段階をベンチマークするため)。^[15]学術文献で提案されている成熟度モデルは、5 つの次元と 5 つの段階で構成されています。5 つの次元は、会議とコラボレーション、組織、測定、情報技術、S&OP 計画の統合に関連しています。進化したこれらの次元とともに、段階は、S&OP プロセスなし (ステージ 1)、リアクティブ (ステージ 2)、標準 (ステージ 3)、高度 (ステージ 4)、プロアクティブ (ステージ 5) です。^[11]

成熟度モデルには、4 つの次元と 6 つの進化段階が提示されています。次元は、プロセス有効性 (S&OP で適切な処理が行われているかどうか)、プロセス効率(最小限の労力で適切な処理が行われているかどうか)、人材と組織、情報技術です。進化段階は、未開発 (レベル 0)、初歩的 (レベル 1)、反応的 (レベル 2)、一貫性 (レベル 3)、統合 (レベル 4)、プロアクティブ (レベル 5) です。^[7]

促進要因と阻害要因

文献では、実装だけでなく、プロセスの実施中にも、いくつかの促進要因と障壁が指摘されています。主な促進要因は次のとおりです。過去の失敗から学ぶ能力、変更を行う能力、規律、S&OP 部門の存在、トップマネジメントのサポート、部門間の統合、パフォーマンス評価、情報システム、 S&OP のトレーニング、参加者のコミットメント、適切に割り当てられた役割と責任、プロセスの実施における公平性。示されている主な障壁は、サイロ化された文化の存在、不十分な情報技術、会議への参加の欠如または不規則な出席、会議中に共同決定に達することの難しさです。^[16]

参照

参考文献

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外部リンク

Palmatier, George E. (2007) 「リーダーシップの必要性」(PDF)。
Dick Ling、Andy Coldrick、Chris Turner (2003)。「S&OP の進化」(PDF)。
「あなたの視点は何ですか?」 2011年。2017年12月29日時点のオリジナルよりアーカイブ。2015年9月17日閲覧。S&OP プロセスを設計する際に考慮すべきさまざまな視点を概説した記事

MIT 交通・物流センターのラリー・ラピッド博士が執筆した一連の論文:

販売および運用計画パート I: プロセス
販売および運用計画パート II: 技術の実現
セールスおよびオペレーション計画パート III: 診断モデル

MLG Management Consultants の Robin Goodfellow 氏と Ian Henderson 氏が執筆した一連の実践的な論文:

S&OPの概要とそれを最も効果的にする方法
エグゼクティブS&OP - 英国のオペレーションマネジメント協会と共同で実施する一連の朝食ブリーフィング
S&OPの必要性と成功の方法についての短い記事

SupplyChainPro Consultants の Jay Sharma が作成したインフォグラフィック画像シリーズ:

S&OP 会議の議題例のインフォグラフィック
さまざまな S&OP フェーズの主要要素を詳述した S&OP 成熟度モデルのインフォグラフィック
S&OP 内の主要な計画要素とそれらの相互関係を示すインフォグラフィック
企業がS&OPを導入する前に対処すべき重要な質問に関するインフォグラフィック
S&OP をサポートするための文化変革に関連する主要領域を示すインフォグラフィック

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[:1-7] Wagner, Stephan M.; Ullrich, Kristoph KR; Transchel, Sandra (2014 年 3 月)。「組織を整合させるためのゲームプラン」。Business Horizo ns。57 (2): 189–201。doi : 10.1016 /j.bushor.2013.11.002。

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[16] Pedroso, Carolina Belotti; da Silva, Andrea Lago; Tate, Wendy Lea (2016). 「販売および業務計画 (S&OP): ブラジル組織のマルチケーススタディからの洞察」International Journal of Production Economics . 182 : 213–229. doi :10.1016/j.ijpe.2016.08.035.