デマンドチェーン管理

デマンドチェーンマネジメント（DCM ）は、サプライヤと顧客の関係を管理し、デマンドチェーン全体にかかるコストを最小限に抑えながら顧客に最高の価値を提供することです。デマンドチェーンマネジメントはサプライチェーンマネジメントに似ていますが、顧客に特に配慮しています。^[2]

デマンドチェーン管理ソフトウェアツールは、顧客関係管理とサプライチェーン管理の間のギャップを埋めます。 ^[3]組織のサプライチェーンプロセスは、顧客の需要に応じて最高の価値を提供するように管理されます。DCMは、企業がマーケティングとサプライチェーン管理（SCM）戦略を実装および統合して全体的なパフォーマンスを向上させることを可能にするため、全体的な価値創造の観点から企業に戦略的資産を作成します。^[4]ワーゲニンゲン大学（オランダ）の研究では、DCMは市場志向の視点をその概念に取り入れているため、サプライチェーン管理の延長であると見なしています。^[5]

需要主導型サプライ ネットワーク (DDSN)は、需要シグナルに応じてサプライ チェーンを構築するサプライ チェーン管理の 1 つの方法です。DDSN の主な強みは、顧客の需要によって駆動されることです。従来のサプライ チェーンと比較すると、DDSN はプル テクニックを使用します。これにより、DDSN 市場には、より多くの情報を共有し、サプライ チェーン内の他の企業と連携するチャンスが生まれます。

DDSNは4つのレベルからなる能力モデルを使用しています。最初のレベルは対応、2番目のレベルは予測、3番目のレベルは協力、最後のレベルはオーケストレーションです。最初の2つのレベルは内部サプライチェーンに焦点を当て、最後の2つのレベルは拡張エンタープライズ全体の外部関係に焦点を当てています。^[6]

需要主導型のチェーンでは、顧客が小売業者に注文することでフローが活性化し、小売業者は卸売業者に再注文し、卸売業者は製造業者に再注文し、製造業者はサプライヤーに原材料を再注文します。この構造では、注文はチェーンの上流に向かって逆方向に流れます。 ^[7]

多くの企業が、予測に基づく生産から受注生産へと移行しようとしています。需要主導型であることの特性は程度の問題です。「0%」需要主導型であることは、すべての生産/在庫の決定が予測に基づいていることを意味します。したがって、エンドユーザーに販売可能なすべての製品は予測に基づいていることになります。これは、デザイナーが新しいデザインにバイヤーがどのように反応するかを知らないファッション製品や、製品が特定の予測に基づいて生産される飲料業界のケースに当てはまります。「100%」需要主導型とは、生産を開始する前に注文を受けることです。民間航空機業界はこの説明に当てはまります。ほとんどの場合、注文を受けるまで生産は行われません。^[8]

DDSNで持続可能な競争優位性を生み出すには、企業は3つの条件に対処する必要があります。それは、整合（共通のインセンティブの創出）、敏捷性（短期的な変化への迅速な対応）、適応性（サプライチェーンの設計の調整）です。^[9]

需要主導型（DDSN）に関してよくある誤解が5つあります。^[10]

1. 企業は自社の将来予測が優れているため、需要主導型であると考えるかもしれません。
2. 彼らはリーン生産方式を導入しました。
3. 彼らはすべての顧客に関する優れたデータを持っています。
4. 彼らは、それは技術プロジェクトであり、企業の予測は需要の可視性シグナルであると考えています。
5. 彼らは顧客の需要をよりよく把握しています。

DDSN の重要なコンポーネントは、DDM (「リアルタイム」需要主導型製造) です。DDM により、顧客は、何を、どこで、いつ欲しいかを伝えることができます。

デマンドチェーン管理はサプライチェーン管理と同じですが、消費者のプルとサプライヤーのプッシュに重点が置かれています。^[2]デマンドチェーンは顧客から始まり、再販業者、販売代理店、および会社の製品やサービスの販売を支援するその他のビジネスパートナーに流れ込みます。デマンドチェーンには、直接販売員と間接販売員の両方が含まれます。^[11]在庫切れ状況 (OOS) により POS 端末から収集されたデータが偽造されるため、顧客の需要を検出するのは困難です。Corsten/Gruen (2002、2008) の研究^[12]によると、OOS 率は約 8% です。販売促進中の製品の場合、OOS 率は最大 30% になります。DCM には需要に関する信頼できる情報が必要であるため、OOS を下げることが DCM を成功させる主な要因です。

Corsten 氏と Gruen 氏は、OOS 率を下げるための主な要因を次のように説明しています。

• データの正確性
• 予測と注文の精度
• 注文数量
• 補充
• 容量（時間供給）
• 容量（パックアウト）とプランオグラムのコンプライアンス
• 棚補充

システムサポートプロセスの実装は、ガートナーリサーチが説明した新しい技術であるエクストリームトランザクション処理につながります。^[13]この技術により、膨大な量のデータ（POS、RFID）をリアルタイムで処理し、店舗管理者、棚管理者、サプライチェーンに情報を提供することができます。

エアーズの研究によると、さまざまな種類の企業に適した方法を見つけるために、企業が最初に行うべきことは、サプライチェーン管理の世界レベルの達成に向けた進捗状況を評価することです。需要主導のレベルを上げるために、企業は3つの要素を含む体系的な取り組みを行う必要があります。

1. プロセス リード タイムの短縮: 全体のリード タイムは、複数のプロセスの個々のサイクル タイムで構成されます。このステップでは、サプライ チェーン全体の購入時点から生産開始までのクリティカル パス プロセスの各ステップでサイクル タイムを短縮します。
2. フロー モデル経済の採用: フロー モデル経済には、ミックスとボリュームを変更する低コストの方法が含まれます。リーン製造は、フロー経済と同じ目標を持つ分野です。
3. 予測を需要に置き換える：このステップでは、チェーンの上流から下流まで情報を効率的に共有する必要があります。すべてのパートナーがリアルタイムの販売レベルと対応するためのビジネスルールにアクセスできるのが理想です。^[14]

企業は、持続可能な継続的改善プロセスを確立するために、定期的に適用する適切なパフォーマンス測定システムを備え、改善すべき領域を特定する必要があります。デール氏とリッチー氏によると、自己評価プロセスを使用することは非常に重要です。自己評価により、組織は強みとギャップを識別し、ビジネス計画プロセスにリンクされた改善アクションを定義できます。自己評価プロセスを成功させるために必要な基準がいくつかあります。

• あらゆるレベルのスタッフからのコミットメントとサポートを得る
• 前回の自己評価から取ら​​れた行動
• 事業計画プロセスへの自己評価の組み込み
• 従業員の既存の作業負荷にプロセスを「追加」することを許可しない
• パフォーマンス監視のためのフレームワークの開発^[15]

改善プロジェクトをサポートする基本的なステップであるサプライ チェーンおよび運用監査プロセスの重要性。Salama らの研究によると、監査の中核となる要素は診断段階であり、組織の構成要素 (人、プロセス、テクノロジなど) が相互にどのように作用するか、つまりシステムを制約する相互作用と、これらの相互作用が市場主導のパフォーマンスにどのように反映されるかについて、実際に十分な理解が得られない限り、監査は成功とは見なされません。DDSC 評価を開発する際に考慮できる監査方法論の一連の機能と要件が提示されています。

• 迅速/正確 – 方法論は、可能な限り短時間で可能な限り正確な結果を提供するように設計されたツール、手順、および「エンジン」に基づく必要があります。
• 侵襲的ではない - 組織のリソースから最小限の労力しか必要としないような方法論を構築する必要があります。
• スケーラブル– 方法論はスケーラブルである必要があります。
• 偏見を避ける/理論的根拠に基づく – 組織内で日々働く人々がプロセスに関して持つ知識を活用しながら、診断段階で起こり得る偏見を減らすような方法で方法論を構築する必要があります。
• 合意形成を促進する – 合意形成を促進するには、さまざまな方法があります。
• 透明性 – 方法論で使用されるすべてのツールと手順は、すべての部分で明確に説明されている必要があります。方法論の背後に「秘密のエンジン」はありません。^[16]

• 需要チェーン
• サプライチェーン
• 供給ネットワーク

• CRMを超えて: デマンドチェーン管理を成功に導く重要な道
• 需要主導型になるためのハンドブック