クロスファンクショナルチーム

つい最近まで、意思決定は一方向で行われていました。企業全体の目標が戦略的事業単位（SBU）の目標を決定し、それがさらに機能レベルの目標を決定していました。しかし今日では、組織構造はよりフラットになり、企業は事業の多角化を縮小し、機能部門の明確性は低下し始めています。自己管理型チームの台頭は、こうした傾向を反映しています。チーム内の力学は、階層的ではなく多方向的になる傾向があります。双方向的なプロセスは、チーム内での合意形成を促進します。また、チームに与えられる指示は、より一般的で、規定的なものが少なくなる傾向があります。

部門横断型チームは、意思決定を行うために幅広い情報を必要とします。組織の情報基盤全体、つまりすべての機能部門からのデータを含むあらゆる情報源を活用する必要があります。システム統合は、すべての情報を単一のインターフェースからアクセス可能にするため、重要になります。部門横断型チームの本質的な利点は、各メンバーがグループにもたらす幅広い知識です。各チームメンバーは部門を代表しているため、その部門の知識へのアクセスと提供に関する知識を活用してチームをサポートできます。これにより、情報収集に費やす時間を短縮し、部門横断型チームの効率性を高めることができます。

部門横断型チームは、あらゆるレベルの経営陣からの情報を必要とします。これらのチームは、主に戦略的、戦術的、または運用上の意思決定に対処するために編成される可能性がありますが、3 種類すべての情報が必要となります。ほとんどの自律型チームは、従来、戦略的、戦術的、および運用上の意思決定で使用される情報を必要とします。たとえば、新製品開発は従来、戦術的なプロセスと考えられてきました。新製品開発は、経営陣から戦略的な指示を受け、エンジニアリングやマーケティングなどの運用部門にタスクの実行を委託します。しかし、新製品開発チームは通常、これらの運用部門の担当者で構成され、多くの場合、経営陣の代表者も含まれます。

多くの場合、チームは、どの市場で競争するか、どの新しい生産技術に投資するか、どの程度の投資収益率を要求するかといった、構造化されていない戦略的意思決定、プロトタイプを作成するかどうか、コンセプトテストを行うかどうか、市場テストを行うかどうか、どれだけ生産するかといった戦術的意思決定、そして生産スケジュール、在庫購入、メディア向けプレゼンテーションといった構造化された運用上の意思決定を行うことになる。また、戦術的意思決定と運用上の意思決定のみに限定する場合もある。いずれの場合も、チームはこれら3つのレベルすべてに関連する情報を必要とする。

クロスファンクショナルチームは、組織内のさまざまな部門の人々で構成されます。情報はすべてのユーザーが理解できるものでなければなりません。技術データを使用するのはエンジニアだけではなく、財務データを使用するのは会計担当者だけではなく、人事データを使用するのは人事担当者だけではありません。現代の組織には、データを統合、分類、優先順位付けする中間管理職が不足しています。技術、財務、マーケティング、その他すべての種類の情報は、クロスファンクショナルチームのすべてのメンバーが理解できる形式で提供されなければなりません。これには、専門用語を減らし、重要度に基づいて情報を分類し、複雑な統計的手順をユーザーから隠し、結果の解釈を提供し、難しい内容を明確に説明することが含まれます。データ視覚化システムは、複雑な結果を直感的に表示できます。

ピーター・ドラッカーが1954年の著書『マネジメントの実践』で目標管理に関する見解を発表して以来、ビジネスにおける意思決定はより目標指向的になった。経営者は、意思決定全般、特に戦略的思考を、現状の評価、目標の設定、そして目標達成のための方法の決定という多段階プロセスとして捉えるようになった。目標管理はこの基本的な枠組みを、事実上すべての重要な意思決定に適用したのである。

今日、多くの企業は、より構造化されていない、よりインタラクティブなアプローチを選択し始めています。これを実現する方法の1つは、自己主導型のクロスファンクショナルチームを使用することです。^{[ 4 ]}支持者たちは、これらのチームが業界を再定義し、新しい「ベストプラクティス」を生み出す戦略を開発することを期待しています。彼らは、漸進的な改善では不十分だと考えています。

非構造化手法を用い、革新的な競争優位性を追求する異分野横断型チームは、双方向性、柔軟性、そして曖昧論理への対応能力を備えた情報システムを必要とするとされている。人工知能は、いずれこの分野で役立つ可能性がある。