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ビジネスにおいて、デマンドチェーンとは、サプライチェーンとは対照的に、顧客需要の理解と管理を指します。PM Madhani (2019) は、デマンドチェーンは「顧客需要を理解し、創造し、刺激するために必要なすべての需要プロセスで構成される」と述べています。[ 1 ]クランフィールド経営大学院のマーティン・クリストファー教授は、「理想的にはサプライチェーンがデマンドチェーンになるべき」と述べ、理想的にはすべての製品物流と処理は「既知の顧客要求に応じて」行われるべきであると説明しています。[ 2 ]
企業の活動を連結されたチェーンとして分析することは、価値創造の機会を明らかにするための実績のある方法です。ハーバード・ビジネス・スクールの経営経済学者マイケル・ポーターは、バリューチェーン・アプローチの先駆者です。「バリューチェーンは、コストと既存の潜在的な差別化源を理解するために、企業を戦略的に関連する活動に分解します」[ 3 ] 。これは、マクロ市場レベルで供給と需要を均等にする、企業レベルのミクロメカニズムです。
流通、製造、購買における初期の応用が、サプライチェーンマネジメントとして知られる分野を生み出した。[ 4 ]情報技術、コスト分析、プロセス分析への投資の結果、古いサプライチェーンはより速く、より安価で、より信頼性の高い現代のサプライチェーンへと変貌を遂げた。
マーケティング、販売、サービスはバリューチェーンのもう半分を構成し、これらが一体となって需要を喚起し維持するものであり、デマンドチェーンと呼ばれています。ビジネスにおける需要側の変革は供給側に比べて遅れていますが、今日ではデマンドチェーンの変革に対する関心が高まっています。
マーケティングとサプライチェーンマネジメント（SCM）の部門横断的な連携がなければ、企業は顧客の要求に最適かつ迅速に対応することは期待できない。[ 1 ]
現状では、需要連鎖を変革し、より迅速で効率的かつ優れたものにするための進歩には、主に4つの課題があるように思われる。
近年、需要と供給の連携を改善するという課題は、多くのサプライチェーン専門家の関心を集めており、「需要主導型サプライチェーン」（需要主導型MRP）や顧客主導型サプライチェーンといった概念が注目を集め、会議やセミナーのテーマとなっている。[ 5 ]
「需要主導型」サプライチェーンの根本的な特徴は、資材の移動（または補充の実行）が需要そのものによって直接的に引き起こされる点にある。したがって、「受注生産」や「受注組立」など、注文に直接対応するサプライチェーンの部分は「需要主導型」であると言える。
「見込み生産」型のサプライチェーンでも、個々の階層の補充量が、直近の下流工程（顧客への販売、製造工程での使用、または別の配送拠点への移動など）で消費された在庫を単純に補充する必要性に基づいて決定される場合は、「需要主導型」にすることができます。これは、「予測プッシュ型」サプライチェーンとは対照的です。予測プッシュ型サプライチェーンでは、顧客向けの階層補充量は、将来の需要予測と最小在庫残高（安全在庫など）を使用して計算され、すべての上流工程はMRP計算を使用して予測に直接結び付けられます。
予測の不正確さは避けられないため、「予測プッシュ型」サプライチェーンは過剰で不均衡な在庫レベルに悩まされ、多大な緊急対応（およびそれに伴うコスト）にもかかわらず、サービス上の問題が発生しやすい。このようなサプライチェーンはブルウィップ効果も経験する。これは、予測誤差がサプライチェーンを上るにつれて増幅されるため発生し、供給能力が急激な需要パターンに対応できず、結果としてサプライチェーン全体が不安定になるため、サプライチェーンのコストとサービス上の問題が増加するという意図しない結果をもたらす。 [ 6 ]対照的に、「需要主導型」サプライチェーンは、「プロセス分離」の影響により変動性やブルウィップから緩衝する必要性から保護され、大幅に低い在庫レベルと能力コストで計画されたサービスレベルを満たすことができる。[ 7 ]
「需要主導型」サプライチェーンでは、計画策定のために予測を使用しますが、補充実行には使用しません。予測は、販売・業務計画（S&OP）の主要構成要素である生産能力計画と財務計画に使用されます。サプライチェーンが「需要主導型」である場合、計画外の生産能力利用や緊急対応、現在のパフォーマンス問題（在庫やサービスなど）の解決に注力する可能性が低くなるため、S&OPの精度と戦略的価値が向上します。「需要主導型」サプライチェーンでは、延期戦略が選択肢にない場合、イベント管理（例えば、予想されるイベントのための在庫構築）にも予測を使用します。
長年にわたり、需要主導型サプライチェーンの利点について多くの学術論文が発表されてきたにもかかわらず（例：Forrester 1958、1961 - 『Industrial Dynamics』、Burbidge 1983 - 『5 Golden Rules for Avoiding Bankruptcy』、Christopher & Towill 1995）、需要主導型という概念がサプライチェーン管理ソフトウェアプロバイダーや業界で採用され始めたのは2002年以降のことである（例：Lean Planning、Demand Flow Technology、Demand Driven MRP） 。
活動内容とコストに関する情報は、バリューチェーンのパフォーマンス向上に不可欠なリソースです。現在では、ERP技術（ SAPなどのシステム）の普及により、サプライチェーンにおいてこうした情報が容易に入手できるようになり、これらのシステムはサプライチェーンのパフォーマンス変革に大きく貢献してきました。
デマンドチェーンIT開発は、データベースマーケティングとCRMシステムに重点を置いてきました。[ 8 ]デマンド促進活動と関連コストは依然として一貫性がなく、主にスプレッドシートに記録されており、それでも情報の質は不完全で不正確な傾向があります。[ 9 ] [ 10 ]
しかし近年、マーケティング活動とコストを計画、追跡、測定するためのマーケティングリソース管理システムが、マーケティングワークフローに組み込まれた形で利用可能になってきている。
ガートナーが指摘しているように、MRMシステムの導入は、対処しなければならないプロセス上の問題をしばしば明らかにする。
需要チェーンにおけるプロセスは、供給側のプロセスに比べて組織化や規律が不十分な場合が多い。これは、需要チェーンのプロセスを分析するための合意されたフレームワークが存在しないことが一因である。2009年、フィリップ・コトラーとロバート・ショーは、そのようなフレームワークを提案した。[ 12 ]彼らはそれを「アイデアから需要チェーンへ」と表現し、次のように述べている。
マーケティング、販売、サービス支出のための需要連鎖予算は相当な額に上る。株主価値への影響を最大化することは、意思決定者にとって重要な財務目標となっている。マーケティングと財務の間で共通の言語を開発することは、この目標を達成するための課題の1つである。[ 13 ]
セグメンテーションは最初に決定すべき事項です。戦略的財務の観点からは、「セグメントとは、収益とコストの個別の尺度が得られる責任センターである」[ 14 ] 。マーケティングの観点からは、「セグメンテーションとは、個別の製品やマーケティングミックスを必要とする可能性のある、明確な購買者グループに市場を分割する行為である」[ 15 ] 。意思決定者にとって重要な課題は、セグメンテーションに関するこれら2つのマーケティングと財務の観点をどのように整合させるかです。
予算のターゲット設定は、最後に決定すべき事項です。マーケティングの観点からは、課題は「与えられたマーケティング予算をさまざまなターゲット市場に最適に配分する方法」です。[ 16 ]財務の観点からは、問題はリソースと予算の配分であり、「価値最大化戦略を実行するために適切な量のリソースを決定すること」です。[ 17 ]
最適化は、ターゲット決定のための技術的基盤を提供する。数学的最適化理論は1950年代から存在していたが、マーケティングへの応用は1970年代になってようやく始まった[ 18 ]。また、1990年代まではデータとコンピュータの処理能力の不足が制約要因となっていた。
2000 年以降、予算のセグメンテーション、ターゲティング、最適化に数学を適用することがより一般的になっています。英国では、IPA Awards が、賞の選考プロセスの一環として、15 年にわたって 1000 件を超えるモデリングの事例を記録しています。審査基準は厳格で、好みや流行の問題ではありません。応募者は、マーケティングが収益性があることを疑いの余地なく証明しなければなりません。[ 19 ]これにより、マーケティングを 4 つの重要な方法で中心的な役割に据えることができます。[ 20 ]
まず、マーケティングと営業の専門用語を経営陣の言葉に翻訳します。現代の経営幹部にとって、財務と利益は最も重視される言語です。マーケティング戦略と営業戦略は、事業の財務価値を高める能力という観点から正当化されなければなりません。つまり、マーケティングと他の機能との間の橋渡し役を果たすのです。
第二に、需要連鎖の説明責任を強化します。マーケティング部門では、株主価値の代替目標として、認知度、嗜好、満足度が追跡されることがよくあります。営業部門では、結果が不利益であっても、販売促進費が販売量を増やすために使用されることがよくあります。 [ 21 ]最適化モデリングは、これらの慣行を評価し、より厳密な説明責任の方法をサポートすることができます。
第三に、これは需要連鎖予算の恣意的な削減に対する反論となる。マーケティング投資収益率モデルは、需要喚起活動の財務的影響がプラスかマイナスかを明らかにするのに役立ち、事実に基づいた予算編成を支援する。
最後に、需要連鎖の収益性モデリングは戦略的な議論を促します。長期的なキャッシュフローと正味現在価値（NPV）の計算によって、マーケティング、販売、サービスが株主価値に与える影響を示すことができるため、需要連鎖をサプライチェーンと同等の立場に置くべきだという強力な主張が可能になります。