戦略計画

戦略計画^[1]とは、組織が戦略や方向性を定義し、戦略目標を達成するためにリソースを割り当てる 決定を下すプロセスです。

さらに、戦略の実施を導くための制御メカニズムにまで及ぶこともあります。戦略計画は1960年代に企業で顕著になり、戦略的管理の重要な側面であり続けています。戦略計画は戦略プランナーまたは戦略家によって実行され、多くの関係者や研究ソースを巻き込んで組織と競争環境との関係を分析します。^[2]

戦略には多くの定義がありますが、一般的には戦略目標の設定、目標を達成するための行動の決定、タイムラインの設定、行動を実行するためのリソースの動員が含まれます。戦略は、特定の期間内に手段（リソース）によって目的（目標）がどのように達成されるかを説明します。多くの場合、戦略計画は長期的であり、組織の行動ステップは2年から5年先まで確立されます。^[3]組織の上級管理職は通常、戦略の決定を任されています。戦略は計画（意図）される場合もあれば、組織が環境に適応したり市場で競争したりする際の活動パターンとして観察される場合もあります。

戦略には策定と実行のプロセスが含まれており、戦略計画は両者の調整に役立ちます。しかし、戦略計画は本質的に分析的であり（つまり、「点を見つける」ことを含みます）、戦略形成自体は戦略的思考による統合（つまり、「点をつなぐ」こと）を含みます。そのため、戦略計画は戦略形成活動を中心に行われます。^[2]

戦略計画は、繰り返し実行可能でプロジェクト目標達成の可能性が高くなる標準的方法論の開発に重点を置くプロジェクト管理で使用できます。これには、多くの思考プロセスと関係者間のやり取りが必要です。プロジェクト管理における戦略計画は、組織に行動の枠組みと一貫性を提供します。さらに、全体的な目標の伝達と、それを達成するためのチームまたは個人の役割の理解を保証します。変更に対する抵抗を減らし、受け入れを確実にし、一般的な落とし穴を回避するには、トップマネジメントのコミットメントがプロセス全体を通じて明らかでなければなりません。戦略計画は成功を保証するものではありませんが、組織の成功の可能性を高めるのに役立ちます。^[4]

教育機関でも、戦略計画は必要です。私たちはすでに、古い慣行がもはや永続的ではなく、学術界のニーズを満たすために改訂を必要とする過渡期にあり、これは教育部門にとってフラストレーションのたまるものです。この新しい社会の変化するニーズを満たすために、教育機関は再編成する必要があります。^[5] 教育機関にとって、成果を維持しながら効果を向上させる方法を見つけることは困難な場合があります。社会の急速な変化についていく。一部の戦略プランナーは、社会的成果に取り組むことをためらうため、それらを無視し、自然に起こると想定することがよくあります。子供たちにどのように生きてほしいかというビジョンを定義する代わりに、彼らは社会的に有用な成果が続くという誤った信念を持って、コース、コンテンツ、リソースに注意を向けます。これが発生すると、真の戦略計画は決して開発または実装されません。^[6]

戦略計画はプロセスであり、したがって、入力、活動、出力、および結果があります。このプロセスには、すべてのプロセスと同様に制約があります。公式または非公式であり、通常は反復的で、プロセス全体にわたってフィードバック ループがあります。プロセスの一部の要素は継続的である場合もあれば、一定期間内に明確な開始と終了がある個別のプロジェクトとして実行される場合もあります。戦略計画は、実際の戦略形成を導く戦略的思考の入力を提供します。一般的な戦略計画の取り組みには、組織の使命と戦略的問題を評価し、現在の慣行を強化し、新しいプログラミングの必要性を判断することが含まれます。 ^[7]最終結果は、環境と競争状況の診断、組織が達成しようとしていることに関する指針となるポリシー、および指針となるポリシーを達成するための主要なイニシアチブまたは行動計画を含む組織の戦略です。^[8]

マイケル・ポーターは1980 年に、競争戦略の策定には次の 4 つの重要な要素を考慮する必要があると書いています。

1. 会社の強みと弱み。
2. 主要な実施者（経営陣および取締役会）の個人的な価値観。
3. 業界の機会と脅威。
4. より広範な社会的期待^[9]

最初の2つの要素は企業内部の要因（つまり内部環境）に関連し、残りの2つは企業外部の要因（つまり外部環境）に関連します。^[9]これらの要素は戦略計画プロセス全体を通じて考慮されます。

データは、主要幹部へのインタビュー、競争または市場に関する公開文書のレビュー、一次調査 (競合他社の事業所の訪問または観察、価格の比較など)、業界調査、組織の業績レポートなど、さまざまなソースから収集されます。これは、競争情報プログラムの一部である場合があります。入力は、ベースラインを確立し、競争環境とその機会とリスクの理解をサポートするために収集されます。その他の入力には、取締役会、株主、上級管理職などの主要な利害関係者の価値観の理解が含まれます。これらの価値観は、組織のビジョンとミッションステートメントに反映される場合があります。

戦略計画活動には、競争環境に関する共通の理解と、その環境に対する組織の対応方法を確立するための、組織のリーダーと従業員間の会議やその他のコミュニケーションが含まれます。戦略計画活動の一環として、さまざまな戦略計画ツールが完成する場合があります。

組織のリーダーは、戦略を策定し、情報を集める際に答えを知りたい一連の質問を持っているかもしれません。^{[2] [10]}

戦略計画の成果物には、組織の戦略とその実施方法を説明した文書とコミュニケーションが含まれ、戦略計画と呼ばれることもあります。^[要出典]戦略には、競争状況の診断、組織の目標を達成するための指針となる方針、実施すべき具体的な行動計画などが含まれます。^[8]戦略計画は複数年にわたる場合があり、定期的に更新されます。

組織は、バランスト スコアカードや戦略マップなど、設定された戦略目標や対策の進捗状況を測定および監視するさまざまな方法を使用できます。組織は、目標設定活動の一環として、戦略計画を策定する際に、数年分の財務諸表 (貸借対照表、損益計算書、キャッシュ フローなど) を計画することもできます。運用予算という用語は、翌年の組織の予想される財務実績を表すためによく使用されます。資本予算は、特に情報通信技術 (ICT) との関連性が高まるにつれて、戦略計画のバックボーンを形成することがよくあります。

計画プロセスによって成果が生み出される一方で、戦略の実装または戦略計画の実行によって結果が生み出されます。これらの結果は、戦略目標とは必ず異なります。戦略目標とビジョンにどれだけ近いかによって、戦略計画の成否が決まります。意図しない結果も問題になる場合があります。戦略の開発と実行が真の学習プロセスとなるためには、これらの結果に注意を払い、理解する必要があります。

戦略計画にはさまざまな分析ツールや手法が使われています。^[2]これらは企業や経営コンサルティング会社によって、戦略計画の枠組みを提供するために開発されました。そのようなツールには次のようなものがあります。

• PEST分析は、政治、経済、社会、技術などの外部環境要素をカバーします（PESTLEでは、法的/規制および生態学的/環境的要素が追加されます）。
• シナリオプランニングは、もともと軍隊で使用されていましたが、最近では大企業で将来のシナリオを分析するために使用されています。
• ポーター ファイブ フォース分析は、買い手とサプライヤーの交渉力、代替製品や新規市場参入者の脅威を通じて業界の魅力と競争を取り上げます。
• SWOT 分析は、外部の機会と脅威に対する内部の強みと弱みを扱います。
• 成長シェアマトリックス（どの事業を保持するか、または売却するかについてのポートフォリオの決定を含む）
• バランスト・スコアカードと戦略マップは、戦略を測定および制御するための体系的なフレームワークを作成します。
• 応答型評価では、構成主義的な評価アプローチを使用して目標の結果を特定し、将来の戦略計画の実施をサポートします。
• VRIOフレームワークは、価値、希少性、模倣可能性、組織化などの4つの要素を評価することで、製品やサービスの競争優位性を決定します。^[11]

競争環境を考慮せずに単に財務諸表の予測を将来にまで延長することは、財務計画または予算編成の一種であり、戦略計画ではありません。ビジネスでは、「財務計画」という用語は、組織の将来の期間の予想財務実績を説明するためによく使用されます。「予算」という用語は、翌年の財務計画に使用されます。「予測」は通常、年初からの実績と、その年の残りの期間の予想実績を組み合わせたものであるため、通常は計画または予算と以前の実績と比較されます。戦略計画に付随する財務計画には、3～5 年間の予測実績が含まれる場合があります。

マッキンゼー・アンド・カンパニーは1970 年代に、戦略的管理を最上位に位置付けた計画プロセスの高度化を表す 能力成熟度モデルを開発しました。4 つの段階は次のとおりです。

1. 財務計画は、主に年間予算と機能に重点を置き、環境への配慮は限られています。
2. 複数年にわたる財務計画と事業部門全体にわたるより堅牢な資本配分を含む予測ベースの計画。
3. 徹底した状況分析と競合評価を実行する外部志向の計画。
4. 戦略的管理では、広範囲にわたる戦略的思考が行われ、明確に定義された戦略的フレームワークが使用されます。

カテゴリー3と4は戦略計画であり、最初の2つのカテゴリーは非戦略計画、つまり本質的には財務計画です。各段階は前の段階に基づいて構築されます。つまり、ステージ4の組織は4つのカテゴリーすべての活動を完了します。^[12]

その後、マッキンゼーが2006年に実施し発表した調査では、多くの企業が正式な戦略計画プロセスを持っていたにもかかわらず、そのプロセスが「最も重要な決定」に使用されていないことが判明しました。^[13]

レーガン政権下でソクラテス計画を創設したマイケル・C・セコラ氏によると、冷戦中、経済的に困難なソ連は技術主導の計画によって西側諸国の軍事力を維持することができたが、米国は財政主導の計画によって停滞していた。しかし、レーガン政権はソクラテス計画を立ち上げ、新興超大国としての中国に追いつくためにソクラテス計画を復活させるべきだと主張した。^[14]

戦略計画は、戦略的思考と戦略形成を体系化しようとしているとして批判されてきたが、ヘンリー・ミンツバーグは、これらは本質的に統合や「点と点をつなぐ」ことを伴う創造的な活動であり、体系化できないと主張している。ミンツバーグは、戦略計画は計画作業の調整や戦略目標の進捗状況の測定に役立つが、戦略形成プロセス内ではなく「周囲」で行われると主張している。戦略計画は「最前線」から離れた場所で機能し、競争環境との接触（つまり、ビジネスでは、競争の影響が最も顕著な顧客と対面すること）は、戦略努力をサポートするのに効果的ではない可能性がある。^[2]

戦略計画には多くの批判がつきまとうが、その効果は実証されている。約9,000の公的機関および民間組織のデータを含む2019年のメタ分析では、戦略計画が組織のパフォーマンスにプラスの影響を与えることがわかった。戦略計画は、組織の目標達成能力（つまり、有効性）を高めるのに特に効果的である。しかし、この研究では、計画があるだけでは十分ではないと主張している。戦略計画が機能するには、ある程度の形式（つまり、内部および外部環境の分析と、これらの分析に基づく戦略、目標、計画の規定を含む）、包括性（つまり、進むべき道を選択する前に多くの戦略的選択肢を生み出す）、慎重なステークホルダー管理（つまり、戦略計画プロセスのさまざまなステップで誰を、どのように、いつ、なぜ関与させるかを慎重に考える）が含まれている必要がある。^[15]

ヘンリー・ミンツバーグは、論文「戦略計画の衰退と復活」（1994 年）^[16]で、受け入れるべき教訓は、マネージャーが正式なプロセスを通じて戦略計画を主導することは決してできないということだと主張しました。したがって、彼は計画の役割をコミュニケーションと管理のツールとして強調しました。計画は、組織内の全員が同じ方向に向かっているという調整を確実にします。計画は、経営陣の戦略的意図を伝える主要な媒体であり、それによって個人の裁量ではなく共通の方向性を促進します。また、組織の計画と目標の達成を支援している、金融機関、サプライヤー、政府機関などの組織の外部領域の支援を確保するためのツールでもあります。^[16]

Cornut ら (2012) ^[17]は、公共機関および非営利団体の戦略計画の集成を調査することで、戦略計画というコミュニケーションジャンルの特殊性を研究しました。彼らは、戦略計画を組織の戦略の「重要な物質的表現」と定義し、戦略計画は組織に固有のものであるにもかかわらず、戦略計画の内容、形式、コミュニケーション目的に関する共通の組織的理解に基づく一般的な性質があると主張しました。したがって、彼らは、戦略計画は組織コミュニケーションのジャンルであると仮定しています (Bhatia、2004 年、Yates および Orlikowski、1992 年、Cornut ら、2012 年で引用)。^[17]この意味で、ジャンルは「参加する個人または機関がコミュニケーションの目的だけでなく、その構築、解釈、使用条件に影響を与える制約についての認識を共有している慣習化された言説行為」と定義されます（Bhatia、2004：87。Frow、2005、Swales、1990も参照。Cornutら、2012で引用）。^[17]

著者らは、戦略計画のコーパスを他の 9 つのコーパスと比較しました。これには、公共部門および非政府組織の年次報告書、研究論文、プロジェクト計画、役員のスピーチ、一般教書演説、星占い、宗教的説教、ビジネス雑誌の記事、Standard & Poor's の上位 500 社 (S&P 500) に含まれる営利企業の年次報告書が含まれていました。

著者らは、内容分析とコーパス言語学を含むテキスト分析を使用した。内容分析は、価値観や認知などのテーマや概念を特定するために使用され、コーパス言語学は、自然に発生するテキストとパターンを特定するために使用された（Biber, et al., 1998 as cited in Cornut et al., 2012）。^[17]

戦略計画は、プロジェクト計画と S&P 500 年次報告書を除く他のすべてのコーパスに比べて、自己言及が著しく少ないことが示されました。結果は、戦略計画には義務的価値の動詞がより中程度であることを示しています。これは、「命令と約束はあからさまに曖昧ではないが、特に強いわけでもない」ことを示していると解釈されました。

戦略計画のセクションに関するガイドラインは豊富にあるが、これらの文書で使用される言語の性質に関する研究はほとんどない。Cornutら(2012) ^[17]の研究では、戦略計画の作成者は適切な言語が何であるかについての共通の理解を持っていることが示された。したがって、著者らは、真の戦略家とは、言語を適切に適用して戦略計画というジャンルを具体化できる人であると主張した。^[17]

Spee, et. al. (2011) ^{[18] は、}リクールの脱文脈化と再文脈化の概念に基づいて、戦略計画をコミュニケーションプロセスとして研究し、戦略計画活動を会話とテキストの反復的かつ再帰的な関係を通じて構成されるものとして概念化し、戦略計画の構築をコミュニケーションプロセスとして詳しく説明しています。この研究では、PowerPoint プレゼンテーション、計画文書、戦略計画の一部であるターゲットなど、計画プロセス内のテキストが、一連のコミュニケーションインターフェイスを通じて準備中に構築される方法に注目しています。プロセス全体を通して、戦略文書は最終的な計画が承認されるまで絶えず改訂されたため、開発中の戦略を維持するのに不可欠でした。

マンデヴィル＝ギャンブル（2015）が編集した本では、組織の戦略的ビジョンを伝える上でマネージャーの役​​割が重要であるとされています。^[19]マンデヴィル＝ギャンブルの本の著者の多くは、戦略計画は、広く共有され、組織内の個人の変化への意欲を刺激しない限り、単なる実現されていないビジョンに過ぎないことに同意しています。同様に、グッドマンは2017年に^[20]、インターネットとソーシャルメディアの出現が、企業の戦略計画を組織の内部および外部の利害関係者に配布できる最も重要な手段の1つになったと強調しました。この知識の配布により、組織のスタッフは組織の考え方にアクセスして共有し、自分の言葉でそれを再構築することができます。

制御メカニズム (主にコミュニケーション プログラムによる) を通じた戦略計画は、企業または組織の目標を反映した望ましい結果を得ることを目指して設定されます。この考え方をさらに補足すると、制御は測定可能な制御と無形の制御の両方で実現でき、具体的には出力制御、行動制御、およびクラン制御です。簡単に定義すると、出力制御は有形かつ定量化可能な結果を​​目指し、行動制御は組織内の人々の行動に向けられ、クラン制御は従属的であり、規範、伝統、および組織文化を念頭に置きながら実行されます。これら 3 つはすべて、システムと戦略を稼働させ、望ましい結果 (nd) に焦点を当てるために実装されます。

戦略計画は、批判的思考、最適化、組織の成長と発展への動機付けの原動力であり、またその結果でもあります。システム思考、個人および組織の習熟、メンタルモデル、共有ビジョンの構築、チーム学習に固有の中核分野です。機械学習とデータ分析の時代において、人材と人間の関心が組織の原動力となる限り、これらの中核分野は依然として重要です。

さらに、コミュニケーションが学習する組織と戦略計画の実現に役割を果たしていることは否定できない。BarkerとCamarata（1998）による研究^[21]では、著者らは、コミュニケーションの非常に重要な役割を説明できる理論があり、合理的選択理論から社会的交換理論まで、組織とそのメンバーの目的に役立つコミュニケーションと関係を維持する上でのコスト、報酬、結果が重視されると指摘している。したがって、多くの組織や企業が学習する組織になり、戦略計画を実行しようと最善を尽くしているが、コミュニケーションがなければ関係は失敗し、中核となる規律が真に満たされることはない（Barker & Camarata、1998）。^[21]

ウィキメディア・コモンズには、戦略計画に関連するメディアがあります。

• マイケル・アリソン、ジュード・ケイ (2005)。『非営利組織のための戦略計画』第 2 版。ジョン・ワイリー・アンド・サンズ。
• ジョン・アルジェンティ (1968)。『企業計画 - 実践ガイド』。アレン・アンド・アンウィン。
• ジョン・アルジェンティ（1974年）。体系的な企業計画。ワイリー。
• ブラッドフォードとダンカン (2000)。『簡素化された戦略計画』、チャンドラーハウス。
• Patrick J. Burkhart および Suzanne Reuss (1993)。『成功する戦略計画: 非営利機関および組織のためのガイド』。ニューベリー パーク: Sage Publications。
• L. Fahey および VK Narayman (1986)。『戦略管理のためのマクロ環境分析』。West Publishing。
• スティーブン・G・ヘインズ（2004年）。戦略的経営のABC：21世紀の戦略的経営に関するエグゼクティブブリーフィングとプランツープランデー。
• 河野 孝文 (1994)「企業の戦略と文化を変える」『長期計画』27, 5 (1994年10月)、pp. 85–97
• フィリップ・コトラー(1986)、「メガマーケティング」、ハーバード・ビジネス・レビュー(1986 年 3 月 - 4 月)
• セオドア・レビット(1960)「マーケティングの近視眼」、ハーバード・ビジネス・レビュー、(1960 年 7 月 - 8 月)
• M. Lorenzen (2006)。「学術図書館の教育プログラミングのための戦略的計画」。イリノイ図書館86、第 2 号 (2006 年夏)、22 ～ 29 ページ。
• RF ラッシュと VN ラッシュ (1987)。マーケティングの原則。ケント出版、
• Max Mckeown (2012)、「The Strategy Book」、FT Prentice Hall。
• ジョン・ネイスビット(1982)。『メガトレンド: 私たちの生活を変える 10 の新しい方向性』マクドナルド。
• Erica Olsen (2012)。『Strategic Planning Kit for Dummies、第 2 版』。John Wiley & Sons、Inc.
• ブライアン・トレーシー (2000)。『絶対に破れないビジネス成功の100の法則』。Berrett、Koehler Publishers。