Loading article…
購買とは、企業や組織が目標達成のために商品やサービスを取得するプロセスです。購買プロセスにおける基準を設定しようとする組織はいくつかありますが、組織によってプロセスは大きく異なる場合があります。
購買は、より広範な調達プロセスの一部であり、通常は納期管理、サプライヤーの品質管理、輸送、物流なども含まれます。
購買マネージャー/ディレクター、調達マネージャー/ディレクター、または組織の購買部門に所属するスタッフ[ 1 ]は、組織の調達手順と基準、および運用上の購買活動を指導します。
調達や戦略的ソーシングとは対照的に、購買は戦略的な役割を持たない業務活動として扱われることが多い。この見方に反論しようとした著者もおり、例えば、1976年から1981年にかけて複数の記事で発表されたデイビッド・ファーマーの研究は、2002年にジョン・ラムゼイによって取り上げられた[ 2 ] 。また、同じく1976年に発表されたジョージ・カイザーの「購買戦略の要素」に関する記事では、「独創的で効果的な購買戦略」をどのように採用できるかについて考察している[ 3 ]。パトリシア・ムーディは2001年の記事で、「戦略的購買は依然として矛盾語である」と主張した[ 4 ]。
ほとんどの組織は、購買プログラムの基盤として三者チェックを使用しています。これは、組織内の 3 つの部門が調達プロセスの別々の部分を実行することを意味します。 3 つの部門はすべて同じ上級管理者に報告するわけではないため、不正行為を防ぎ、プロセスの信頼性を高めます。 これらの部門は、購買、受領、および買掛金、またはエンジニアリング、購買、および買掛金、または工場長、購買、および買掛金のいずれかです。 組み合わせは大きく異なる場合がありますが、購買部門と買掛金は通常、関与する 3 つの部門のうち 2 つです。 組織は通常、少額の購買に対してより簡単な手順を設けており、たとえば英国国防省は、 10,000 ポンド未満の少額の購買に対して別の内部ポリシーを設けています。[ 5 ]受領部門が関与しない場合は、通常、二者チェックまたは二者発注と呼ばれます。 この場合、購買部門は発注書を発行しますが、受領書は必要ありません。注文に対する請求書が届くと、買掛金部門は発注書の依頼者に直接連絡を取り、商品またはサービスが受領されたことを確認します。これは通常、受領部門を経由しない商品やサービスに対して行われる処理です。例としては、電子的に提供されるソフトウェア、NRE作業（非反復エンジニアリングサービス）、コンサルティング時間などが挙げられます。
従来、購買部門は消耗品、サービス、設備、原材料の発注書を発行していました。その後、基本的な消耗品を繰り返し発注することに伴う管理コストを削減するため、「包括契約」または「マスター契約」が導入されました。これらの契約は通常、規模の経済性を最大限に活用するために、期間が長く、適用範囲も広くなっています。追加の消耗品が必要になった場合は、サプライヤーに簡単な発注書を発行するだけで、商品やサービスの提供を依頼できました。
共通資材の繰り返し契約に伴う管理コストを削減するもう一つの方法は、企業クレジットカード（「購買カード」または単に「Pカード」とも呼ばれる）の利用です。Pカードプログラムは様々ですが、いずれも適切な利用を確保するための内部チェックと監査を実施しています。購買担当者は、少額の消耗品に関する契約が締結されれば、調達部門は契約の運用と利用においてより小さな役割を担うことができると認識しました。監査や月次明細書のレビューといった形で監視は依然として行われますが、担当者の時間の大部分は、高額購入の交渉やその他の長期契約の締結に充てられるようになりました。これらの契約は通常、毎年更新されます。
日常的な調達機能（戦術的購買）から離れるこの傾向は、業界にいくつかの変化をもたらしました。まず、人員削減です。購買部門は規模が縮小しました。かつてのように、個々の部品の注文を処理する事務員の大軍は不要になったのです。もう一つの変化は、契約交渉と大型設備の調達に重点が置かれるようになったことです。これらの機能により、購買部門は組織に最大の財務的貢献をすることができるようになりました。戦略的ソーシングとソーシングマネージャーという新しい用語と新しい役職名が生まれました。これらの専門家は、入札プロセスやサプライヤーとの交渉だけでなく、サプライ機能全体に焦点を当てました。これらの役割において、彼らは組織に付加価値をもたらし、コスト削減を最大化することができました。この価値は、在庫の削減、人員の削減、最終製品を消費者に迅速に届けるという形で現れました。購買マネージャーがこれらの役割で成功を収めたことで、従来の購買機能以外の、物流、資材管理、流通、倉庫管理といった新たな業務が生まれました。購買担当マネージャーがサプライチェーンマネージャーに昇進し、組織運営における追加的な機能を担うケースが増えている。サプライチェーンマネージャーになったのは購買担当マネージャーだけではない。物流担当マネージャー、資材担当マネージャー、流通担当マネージャーなども、より広範な役割を担うようになり、中には購買機能の責任を負っている者もいる。
会計において、仕入とは、企業がその年に購入した商品の総額を指します。また、購入商品の種類、品質、数量、原価に関する情報も含まれ、これらは在庫に計上されます。仕入は、仕入割引、仕入返品、および値引きによって相殺されます。仕入を計上するタイミングは、取引におけるFOB（本船渡し）条件によって異なります。FOB出荷地条件の場合、購入者はこの新しい在庫を出荷時に計上し、販売者は在庫からこの品目を削除します。一方、FOB仕向地条件の場合、購入者はこの在庫を受領時に計上し、販売者は納品時にこの品目を削除します。
直接販売以外の目的（研究開発など）で購入された商品は、使用されるにつれて在庫に計上され、研究開発費に配分されます。なお、研究開発用に購入した設備は在庫には計上されず、資産として計上されます。
米国国防総省の主要システムの改訂された調達プロセスは次の図に示されています。このプロセスは、技術が定義され、実現可能な概念に成熟し、その後開発され、生産の準備が整い、その後、生産されたシステムが現場でサポートされる一連のフェーズによって定義されます。[ 6 ]
このプロセスでは、特定のシステムが開発のどの段階からでもプロセスに参加できます。たとえば、実証されていない技術を使用するシステムはプロセスの初期段階から参加し、長期間の技術成熟期間を経て進みますが、成熟した実証済みの技術に基づくシステムは、直接エンジニアリング開発、あるいは場合によっては生産段階に入る可能性があります。プロセス自体は、4 つの開発段階から構成されています。[ 6 ]
これは、組織が特定の供給品、サービス、または機器の潜在的な供給業者を特定するプロセスです。これらの供給業者の資格と履歴、および提供する製品またはサービスが分析されます。入札者の選定プロセスは組織によって異なりますが、信用調査レポートの取得、経営陣へのインタビュー、製品のテスト、施設の視察などが含まれる場合があります。このプロセスは必ずしも重要度順ではなく、費用順で行われることが多いです。多くの場合、購買マネージャーは潜在的な入札者を調査し、メディアソースや業界関係者から組織と製品に関する情報を入手します。さらに、購買部門は情報収集を支援するために、潜在的な供給業者に情報提供依頼書（RFI）を送付する場合があります。エンジニアリング部門は、企業または組織が必要な製品を製造できるかどうかを判断するために、サンプル製品を検査します。入札者がこれら両方の段階を通過した場合、エンジニアリング部門は品質基準をさらに検証するために材料のテストを実施することを決定する場合があります。これらのテストは費用がかかり、複数の技術者とエンジニアの相当な時間を要する場合があります。エンジニアリング部門の管理者は、調達する可能性のある製品のコスト、生産における入札者の製品の重要性、およびその他の要因に基づいてこの決定を下す必要があります。エンジニアリング、製造、サプライチェーンの各マネージャーが、意思決定に役立ち、かつ費用対効果が高いと判断した場合、信用調査、経営陣へのインタビュー、工場見学などの手順を講じることができる。
他の組織も、入札者の選定において、マイノリティ調達に関する目標を考慮に入れる場合があります。組織は、女性経営企業やマイノリティ経営企業の利用に関する目標を定めています。マイノリティサプライヤーを積極的に活用することで、その企業は、マイノリティサプライヤープログラムの拡大を目指す企業や政府機関との契約における潜在的な入札者としての資格を得られる可能性があります。
この選定プロセスでは、組織の目標や基準に応じて、海外のサプライヤーを含めることも除外することもできます。環太平洋地域のサプライヤー基盤を拡大したい企業は、南北アメリカ、ヨーロッパ、オーストラリアのサプライヤーを除外する場合があります。一方、注文への迅速な対応や、設計・生産における円滑な連携を確保するために、国内での購入を検討する組織もあります。
組織の目標によって、入札者の選定基準が決まります。また、調達する製品やサービスが非常に特殊な場合、入札者の数が限られ、競争を可能にするために基準を非常に広く設定する必要がある場合もあります。製品の仕様を満たす企業が1社しかない場合は、購買担当者は「単独供給元」オプションの利用を検討するか、プロジェクトで仕様変更が可能な場合はエンジニアリング部門と協力して仕様を拡大する必要があります。単独供給元オプションとは、サービスや製品によっては、適切な供給元が1社しかない場合があることを認識した入札者選定プロセスの一部です。これは、製品の用途が限られているため複数の製造業者を支えられない、提供されるサービスの場所が近い、あるいは製品が新しく設計または発明されたばかりで競争がまだ存在しない、といった理由によるものです。
これは、組織が商品、サービス、または機器を調達するために使用するプロセスです。プロセスは、厳格なものから非常に非公式なものまで大きく異なります。大企業や政府機関は、厳格で正式なプロセスを採用している可能性が最も高いです。これらのプロセスでは、特定の手順と詳細を要求する専用の入札フォームが使用されることがあります。非常に厳格な手順では、公平性と中立性を確保するために、さまざまな部門の複数のスタッフによって入札が開封される必要があります。回答は通常、非常に詳細です。指定されたとおりに正確に回答せず、公開された手順に従わない入札者は失格となる可能性があります。小規模な民間企業は、より非公式な手順を採用している可能性が高いです。入札は、製品またはサービスを指定する電子メールの形式ですべての入札者に送られる場合があります。入札者からの回答は、詳細なものであったり、提案金額のみであったりします。
ほとんどの入札プロセスは多段階です。特定の金額以下の調達は「ユーザーの裁量」で行われ、要求を許可したり、好きな業者を選択したりできます。このレベルは、組織によって100ドルから10,000ドルまで異なります。その根拠は、これらの要求を高額品目と同じように処理しても得られる節約はごくわずかで、時間と費用に見合わないからです。購買部門は、ユーザーの裁量権の濫用を監視しています。中程度の調達は、もう少し正式なプロセスで処理できます。このプロセスでは、ユーザーが3つの異なるサプライヤーから見積もりを提出する必要がある場合があります。購買部門は見積もりを取得するように求められるか、または義務付けられる場合があります。正式な入札プロセスは、組織によって10,000ドルから100,000ドルまで異なります。入札は通常、入札者が記入する特定のフォームで行われ、指定された期限までに返送する必要があります。購入する製品と組織によっては、入札で加重評価基準が指定される場合があります。その他の入札は、購買部門またはエンドユーザーの裁量で評価されます。一部の入札は、部門横断的な委員会によって評価される場合があります。その他の入札は、エンドユーザーまたは購買部門の担当者によって評価される場合があります。特に小規模な民間企業では、入札者は実際の入札内容とはほとんど関係のない基準や要素に基づいて評価される場合があります。これらの要素の例としては、入札者の企業との取引実績、他社における企業の経営陣との取引実績、および入札者の製品ラインナップの幅広さなどが挙げられます。
技術評価、すなわち見積りに出された商品またはサービスの技術的な適合性を評価する評価は、必要に応じて、通常、商業評価の前に実施されます。調達プロセスのこの段階では、専門知識（通常は数学、科学、または工学）を持つ担当者が提案書を審査し、各入札者を技術的に合格または不合格と判定します。
技術評価は通常、あらかじめ定められた一連の技術評価基準に基づいて実施されます。基準には、一般基準（満たした場合に点数が与えられる）と必須基準（満たさない場合は入札が技術的に失格となる）の2種類があります。
資金コストは、該当通貨の金利を商品受領前に支払われた金額に乗じて算出されます。もしその資金が購入者の口座に留保されていた場合、利息が発生します。この利息は、こうした進捗払いまたはマイルストーン払いに関連する追加コストと言えます。
製造拠点は、主に輸送コストを計算するために評価段階で考慮されますが、地域的な問題も考慮されます。たとえば、ヨーロッパでは、工場が夏季休暇のため8月に閉鎖されるのが一般的です。[ 7 ]労働協定も考慮される場合があり、特定の地域で労働争議が頻繁に発生することが知られている場合は、評価に取り入れられることがあります。
製造リードタイムとは、注文が発注されてから（または最終図面が購入者から販売者に提出されてから）、商品が製造され、納品準備が整うまでの期間を指します。リードタイムは製品によって異なり、数日から数年に及ぶ場合があります。
輸送時間は、商品の配送日と購入者の希望使用日を比較して評価されます。商品が遠隔地の港から出荷され、船舶の運航頻度が低い場合、輸送時間が予定を超える可能性があり、調整が必要になります。
配送料 - 指定された場所まで商品を配送する際の料金。
交渉は購買分野における重要なスキルです。購買担当者の目標の一つは、購買主体（または単に「買主」）にとって最も有利な条件で商品を入手することです。購買担当者は通常、納期厳守、商取引条件（保証、リスク移転、譲渡、監査権、機密保持、救済措置などを含む）の遵守といった買主のその他の要件を満たしながら、コスト削減を図ります。
優れた交渉力を持つ人、つまり実績のある「コスト削減」を証明できる人は、業界内で報酬に見合った高い待遇を受けています。買い手と雇用主間の雇用契約によっては、買い手のコスト削減が事業価値の創造につながり、定額ボーナス、あるいは証明されたコスト削減額の一定割合が買い手担当者に支払われる場合もあります。
購買部門は、主要事業のサポート機能と見なされることもありますが、実際には収益を生み出す部門です。例えば、会社が3,000万ドル相当のウィジェットを購入する必要があり、購買部門が2,500万ドルでウィジェットを確保した場合、購買部門は会社に500万ドルの節約をもたらしたことになります。この節約額は、部門の年間予算を上回る可能性があり、実質的に部門の運営費（従業員の給与、コンピューター、オフィススペースなど）を賄うことができるのです。
契約締結後の管理業務は、通常、契約条件や供給範囲を何らかの形で変更する軽微な変更、追加、または削除を行うことから成ります。こうした変更は多くの場合軽微ですが、監査の目的で既存の契約に文書化する必要があります。例としては、品目数量の増加や特定部品の材質変更などが挙げられます。
