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フランク・ロレンゾ | |
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 2012年のフランク・ロレンゾ | |
| 生まれる | フランシスコ・アンソニー・ロレンゾ 1940年5月19日 |
| 母校 | コロンビア大学 ハーバードビジネススクール |
| 職業 | 投資 |
| 配偶者 | シャロン・ニール・マレー |
| 子供たち | 4 |
フランシスコ・アンソニー・「フランク」・ロレンゾ[1] [2]（1940年5月19日生まれ）は、アメリカの実業家。 1972年から1990年にかけて、航空規制緩和を通じてコンチネンタル航空とテキサス国際航空を経営した。ロレンゾはまた、グループの持ち株会社であるテキサス・エア・コーポレーションの設立と経営を主導し、 1980年にニューヨーク航空を設立、 1986年にイースタン航空を買収したほか、フロンティア航空とピープル・エクスプレス航空も設立した。
航空会社の経営者として、ロレンゾは低運賃と経費削減、そして組合潰しで評判を得た。彼と他の航空会社の経営者は、新たに規制緩和された航空業界にふさわしい手頃なビジネスモデルを追求した。[3] [4] ロレンゾは低運賃への取り組みで航空会社の規制当局から高く評価され、業界の他の人々はロレンゾを「規制緩和の体現者」と呼んだ。[4]スミソニアン協会の元航空宇宙史家であるREG デイビス は、ロレンゾは「長い間厳重に保護されていた企業環境に存在していたコストと収益の関係の構造全体に異議を唱え、そうすることで歴史に残るほどの有名な事件を起こした」と述べた。[5]
ロレンゾは1990年以来、資産運用およびベンチャーキャピタル会社であるサボイ・キャピタル社の会長を務めており、2005年からはアメリカヒスパニック協会の理事を務めている。 [1] [6]
若いころ
ロレンツォはスペイン移民のオレガリオ・ロレンツォ（1980年死去）[7]とアナ（旧姓マテオス、1996年死去）[8] [9]の息子として生まれ、ニューヨークのクイーンズで育った。 [2]父親はマンハッタンで長年美容院を経営し、母親はそこで美容師として働いていた。[7] [8] [10] [11]
公立高校、コロンビア大学、ハーバードビジネススクール
ロレンゾはフォレストヒルズ高校[10]に通い、その後コロンビア大学に進学し、メイシーズで販売員として、コカコーラでトラック運転手として、またチームスターズ組合のメンバーとして働くなど、いくつかの仕事を経験した。 [ 2] [9]彼は1961年に経済学の学士号を取得して卒業し、 23歳になる1963年にハーバードビジネススクールでMBAを取得した。 [2] [9]
TWA、イースタン、陸軍での求人
ロレンゾの最初の職業は、1963年から1966年にかけてトランスワールド航空で上級アナリストとして、その後イースタン航空で財務分析マネージャーとして働いたことである。[9]また、1964年には陸軍予備役として6か月間過ごし、その後ニューヨークで仕事に戻った。[10] [5]
ロレンゾ・カーニー＆カンパニー
彼は1966年に、ハーバード・ビジネス・スクール出身のロバート・カーニーとともに、航空会社に特化した財務顧問会社ロレンゾ・アンド・カーニー社を設立した。[9]最初のオフィスはニューヨークのパンナムビル の最上階にあった。同社は補助航空会社ユニバーサル航空の設立や、ブリティッシュ・ウェスト・インディアン航空（BWIA）の借り換えにも参加した。[5]
ジェットキャピタル
ロレンゾとカーニーは1969年にジェットキャピタルコーポレーションを設立し、当初は航空機リース会社として事業を開始した。[9] [12] ジェットキャピタルは株式公開で150万ドルを調達し、後にチェースマンハッタン銀行からテキサス国際航空（TIA）が航空機銀行ローンの返済に滞っていたため、破産の代替手段として同社の借り換え計画を試みるよう依頼された。 [9]ジェットキャピタルは1971年にテキサス国際航空 の借り換えと資本注入を実施した。 [13]
航空会社での初期のキャリア
テキサス国際航空
テキサス国際航空（TIA）の借り換え計画の一環として、ジェットキャピタルは1972年にTIAの経営権を取得し、115万ドルでTIAの株式の26％と議決権の59％を取得した。[13] 1972年8月、ロレンゾが社長に、カーニーが副社長に就任した。[2] [13]この取引は、当時ヒューズ・エアウェストを経営していたハワード・ヒューズと争ったCABの承認プロセスの後、当時米国の航空業界を規制していたCABによって承認された。[13]
ロレンゾが1972年にTIAの経営権を握ったとき、同社は1966年以来赤字が続いており、財政破綻寸前だった。2年後、ロレンゾの経営陣は業務を大幅に合理化したことで、同社を損益分岐点まで導くことができた。[14]数年後、オッペンハイマー・アンド・カンパニーのアナリストは、ロレンゾとビジネスパートナーのカーニーの戦略、すなわち、旧式の航空機をジェット機に置き換え、不採算路線を廃止して需要の高い目的地に切り替え、航空業界で初めて半額の「ピーナッツ運賃」を導入したことを引用し、TIAがはるかに大規模で財政的に強い企業と競争し、勝利する能力があると指摘した。TIAはまた、当時テキサス州内で新しく設立されたサウスウエスト航空とも競争しなければならなかったが、サウスウエスト航空は当時は組合がなく、コストがはるかに低かった。[15]
ロレンゾの経営陣は航空会社の性格を変え、機材を刷新し、稼働率を上げ、コストを削減し、多くの赤字路線を廃止する一方で、好調な路線に便を増やした。[16]搭乗した乗客一人当たりの平均旅行距離は、1972年から1976年にかけて25%増加した。[16] 1977年、同社は800万ドルの利益を上げ、[17] 1978年にはTIAの報告純利益は1320万ドルに達し、 [18]「積極的で革新的な航空会社」と評された。[19]
TIA は、航空規制緩和が始まる直前の 1977 年に、初めて無制限の航空低運賃を導入しました。これは「ピーナッツ運賃」と呼ばれていました。このプロモーションの成功により、TIA の財務状況は大きく改善されました。著者の REG Davies は、航空史に関する著書の中で、この運賃を「航空旅客料金の転換点」と呼んでいます。[20]また、1977 年に TIA は、今日のマイレージ プログラムの先駆けとなるペイオラ パス (飛行区間に基づくクーポン) を開発し、導入した最初の航空会社でした。
航空会社の買収の試み
ナショナル航空
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1978年、航空業界は、ロレンゾ（TIA）が自社の3倍の規模を持つ国内幹線航空会社であるナショナル航空の株式の9.2％を購入し、買収の準備として他の航空会社の株式を買収した最初の航空会社になったことを知って驚愕した。[21] [22]
1978年6月から数週間にわたり、テキサス・インターナショナル・エアはナショナル航空の株式を取得し、保有株が民間航空委員会（CAB）の事前承認を必要とする10%をわずかに下回る水準に達した時点で、米国証券取引委員会に書類を提出した。 [22] TIAは当時、ナショナル航空の「支配権獲得の可能性」[22]を検討していると報じられた。数週間後、TIAはナショナル航空の株式を最大25%購入する意向を発表し、ナショナル航空の株式と直接支配権の取得についてCABの承認を求めた。[23] [24] TIAがはるかに規模の大きいナショナル航空を買収しようとしたことは「多くの人々を驚かせた」。なぜなら、当時のナショナル航空はTIAよりもはるかに規模が大きく、航空会社が他の航空会社を「非友好的に」買収しようとしたことはこれまでなかったからである。[25]ロレンゾの経営陣はナショナル航空の株式が同社の資産を著しく過小評価していると見なし、この動きは戦略的なものであると同時に財務的なものでもあり、2つの航空会社の路線を統合することを目指していた。[26]
パンナム航空はナショナル航空の経営権をめぐる競合提案をCABに提出し、ナショナル航空は最終的にパンナム航空による買収に同意した。これらの行動によりナショナル航空の株価は上昇した。[27] CABはTIAとパンナム航空にナショナル航空の株式を25%まで取得する許可をそれぞれ与え、[28]両社は合計で45%の株式を取得した。[29]ナショナル航空の経営陣と取締役は、グループとして発行済み株式の5%未満を所有していた。[29] 12月にはイースタン航空もナショナル航空の入札に参加した。[29] TIAとパンナム航空は、この入札を「取引を完了する自分たちのチャンスを阻止するための策略」とみなしたが、イースタン航空のフランク・ボーマン会長は、この提案は真剣なものだとした。[29]
1979年4月、米国司法省と米国運輸省は、イースタン航空とナショナル航空の合併が反競争的になるという理由で、合併に反対すると発表した。[30] 7月、CABは「公共の利益になると思われる航空会社の合併を阻止することはない」と述べた。[31]ナショナル航空はパンナム航空の提案を受け入れ、TIAの提案を株主に提出しなかったため、[32] TIAの提案は「事実上、頓挫」した。[31] TIAはナショナル航空の株式をパンナム航空に売却することに同意し、合併の試みでTIAは約4,600万ドルの純利益を得た。[33]
1980年と1985年のTWA
大量の現金を保有するTIAは、自らが買収の標的とならないように、すぐに次の買収に着手する可能性が高いと観測筋は語っていた。[12] TIAはまさにその通りで、ナショナル航空よりもさらに大きな標的であるトランスワールド航空（TWA）の株式を買い集めた。TWAの航空収入はTIAの約14倍で、TWAの親会社であるトランスワールド社の総収入はTIAの20倍だった。[34] TIAの計画は、TIAをトランスワールド社の子会社であるTWAと合併させ、より小型の供給航空機と供給ネットワークを提供すること だった。 [25]
TWAは合併に反対し、取締役会はTWAは売却対象ではないことを「満場一致で確認」した。[35] [36] TIAはトランスワールドの株式を4%以上保有した後、最終的に提案された取引から撤退し、1980年1月までに保有株をすべて売却した。[35]
1985年、ロレンゾのチームは再びTWAを合併相手として求めた。今回は、TWAの経営陣から、TWAの経営陣と従業員から恐れられていたカール・アイカーンによるTWAの買収の脅威に対する「白騎士」としてアプローチされた。 [37] ロレンゾは1985年6月にTWA買収の正式な契約に署名した。しかし、アイカーンはTWAのパイロット組合から大幅なコスト削減を約束された後、買収の試みを強行した。[38] [39]
1985年8月、TWAの取締役会は、アイカーンに会社を譲渡することを決議したが、アイカーンには政府の承認は必要なかった。一方、ロレンゾの航空会社は、航空会社による他の航空会社の買収には依然として運輸省の承認が必要であったため、政府の承認を必要としなかった。[40]
グループの持株会社としてテキサスエアを設立
ロレンゾは1980年にTIAを再編し、TIAと同様にジェットキャピタルが支配するテキサスエアコーポレーションという持ち株会社を設立した。 [41]テキサスエアはTIAを所有し、約1億ドルの現金を保有していたが、ロレンゾはそれを主に航空業界への投資に使うつもりだと述べた。[41]テキサスエアは持ち株会社に再編した最初の航空会社であり、ほぼすべての航空会社がそれに続いた。
ニューヨークで独立した潜水艦としてニューヨーク航空が発足
1980年後半、テキサス航空は2500万ドルの資本金で新しい航空会社、ニューヨーク航空を設立した。[42]ロレンゾは新会社の会長となり、航空会社の拠点であるニューヨーク・ラガーディア空港とボストン・ローガン空港、ワシントン・ナショナル空港間のシャトル便を運航することとなった。[43]計画には北東部のいくつかの都市への拡大も含まれていた。[44]
ニューヨーク航空は、ニューヨークとワシントンを結ぶ主要航空会社であるイースタン航空よりも低い運賃を設定し、より良いサービスとより広い座席を提供することで顧客を獲得する計画を立てたが、イースタン航空は運賃を引き下げて対応した。ニューヨーク航空の設立後に競合サービスを発表していたパンアメリカン航空も運賃を値下げした。[45]
ニューヨーク航空の設立はテキサス国際航空の組合の反対を受けた。組合は従業員がテキサス国際航空の組合賃金よりも大幅に低い賃金で雇用されていることに憤慨していた。パイロットの場合、賃金は組合賃金の約半分だった。[46]組合は、この会社は「組織化された従業員との長期にわたる労働契約を回避する」ために設立されたと感じており、仕事はテキサス国際航空の従業員に提供されるべきだった。パイロット組合は100万ドルの抗議運動と親会社のテキサス航空と取引のある企業のボイコットを計画したが、運動は失敗に終わり、1981年の航空管制官のストライキのために中止された。[47] [48] [49]
他の航空会社から独立して運営されていたニューヨーク航空は、1980年代に新たな都市に進出し、収益性の高い北東部のシャトル市場で強力な存在感を築くことに成功した。[50]
コンチネンタル航空
購入
コンチネンタル航空（CAL）は、TIAの合併候補としてかなり長い間検討されていた。CALは定期的に赤字を出し、航空規制緩和とそれがもたらした新たな競争に対処するための効果的な戦略を立てていなかったようだった。その西向きの路線構成はTIAのネットワークによく適合していた。ロレンゾは友好的な形で両社を合併しようと2度試みたが、長年会長を務めたボブ・シックスに拒否された。[51]
1981年1月、テキサス・インターナショナル航空がコンチネンタル航空の買収提案を発表した。[52]同社は既にコンチネンタル航空の株式の9%強を購入しており、株式公開買い付けを通じて買収を求めた最初の航空会社となった。[52]コンチネンタル航空はすでにウエスタン航空との合併に合意しており、テキサス航空は合併を阻止するために株式投票を行うと発表したが、これはCAL株主の利益にならないと感じていた。[52] [53]以前の試みと同様に、TIAの買収対象は同社よりもはるかに大きな企業であった。[52]
TIAの買収計画には反対もあった。特に組合はロレンゾが従業員を解雇し、ニューヨーク航空を非組合企業として設立したことで彼が反組合的であると恐れていたが、ロレンゾは従業員が望むなら組合代表を選ぶ権利があることを明確にしてこの非難を否定した。 [54] TIAがコンチネンタルの株式の49%を取得した一方で、従業員グループはTIAに売却するのではなく会社を支配できるように設計された法的策略で計画を阻止しようとした。[55]コンチネンタルの会長アルビン・フェルドマンは買収に反対し、合併後の会社は「非常に弱体」になると思うとロレンゾに伝えた。買収争いが続く中、フェルドマンは計画に「激しく反対」していると言われた。[55] [56]
従業員グループが計画していた買収資金は失敗し、コンチネンタルが公式発表を準備していたとき、フェルドマンはロサンゼルスのオフィスで自殺した。[57] TIAはCABから買収の承認を受け、ロナルド・レーガン大統領も取引を阻止しなかった。[58]両社間の法廷闘争は11月に終わり、ロレンゾと2人の仲間がコンチネンタルの取締役に選出された。
1981年はテキサス・インターナショナル、ニューヨーク・エア、コンチネンタルにとって財政的に厳しい年だった。[47]ロレンゾは、コンチネンタルの問題は彼が同航空会社を買収する前よりも悪化していると主張し、一部のアナリストもこれに同意した。[47] 1981年のコンチネンタルの損失は1億ドルを超え、景気後退がコンチネンタルの財政をさらに悪化させた。同社はいくつかの労働組合と契約の再交渉を試みた。[59]
TIAとコンチネンタルを統合するための一連の手順が続いた。ロレンゾは、TIAとコンチネンタルの路線をヒューストンとデンバーを中心とするハブアンドスポークシステムで統合する計画の一環として、歴史的なTIAヒューストンを統合した。[47]コンチネンタルは年次総会を1982年5月から3月に変更した。[60]その総会で、ロレンゾはコンチネンタルの会長に任命された。[61] 7月、コンチネンタルとテキサスエアは両社の「財政的合併」を承認したが、運営は依然として別々のままであった。[62] 9月、テキサスインターナショナルとコンチネンタルの従業員は、「1982年10月31日付けで2社の運営と管理が統合される」と通知された。[63]テキサスエアは親会社のままであったが、合併後の両社はコンチネンタルの名前、ブランド、機体の塗装で運営された。[64]
ストライキと破産
19か月に及ぶ交渉の後、コンチネンタル航空と整備士組合は労働協約に達することができず、整備士らは1983年8月にストライキに入った。[65]コンチネンタル航空は、整備士の大多数がピケラインを越えたことと、部分的には代わりの整備士を雇ったことにより、事業を継続した。コンチネンタル航空はコスト構造のために引き続き大幅な赤字を出し、経営陣はパイロットに対して、パイロットと他の従業員が会社の株式の35%を所有するという最終提案を行った。[66]しかし、この計画は却下され、会社は1983年9月24日土曜日の夕方、債権者に対して連邦破産法第11章の適用を申請し、従業員の65%を解雇した。 [67]破産申請後、パイロット組合は会社が提示した低賃金に抗議してストライキに入った。[68]破産申請により、コンチネンタル航空は組合契約を無効にすることができた。同社は1984年に営業利益を回復したが、債権者と10年かけて債務の100％を返済する計画を立てた後、1986年まで破産保護下にあった。[69]
破産中、コンチネンタル航空は人件費が高すぎて、そのままにしておくと完全に廃業に追い込まれると主張した。組合は、破産は単に契約を無効にすることを目的とした法的策略であると主張した。[70]会社は再編中に業務と経費を削減し、従業員の3分の1を削減し、従業員向けの新しい賃金率と労働規則を導入して、古い組合契約を無効にした。[71]破産申請後のコンチネンタル航空のパイロットの平均給与は、申請前よりも30％から50％低かった。[72] 上級管理職もパイロットの給与まで削減した。[73]コンチネンタル航空は、パイロットの労働力を徐々に大幅に入れ替えた最初の航空会社だった。パイロットは最終的に組合を脱退した。
ニューコンチネンタルが「誕生」した後の拡張
「ニュー コンチネンタル」は破産中に台頭し始めた。規制緩和後の新興航空会社と同程度のコスト構造を持つこの航空会社は、既存の航空会社と効果的に競争し始めた。1984 年 5 月までに、コンチネンタルは破産申請時にほとんどが地上に留まっていた 105 機の航空機のうち 83 機を運航していた。[74]ほぼ満員で運航していたが、破産前の 12,000 人の従業員のほぼ半数で、平均賃金コストも半分だった。1984 年の夏までに、ロレンゾ チームはストライキ中に削減された多くのポジションを埋め、67 の目的地に就航する路線システムで従業員数は 9,000 人に達した。[74]航空機の平均搭乗率は 67% で、業界最高水準だった。ニュー コンチネンタルの格安航空会社戦略は実を結び始めた。[74]
1984年2月、コンチネンタル航空は破産判事RF・ウィレス・ジュニアから有利な判決を受けた。同判事は「コンチネンタル航空が、負担が大きいとされるパイロット組合との契約を拒否したのは正当である」とし、「再建を申請する以外に選択肢はなかった」と裁定した。[75]コンチネンタル航空のロレンゾと彼のチームは、労働コストが航空会社を清算に追い込むと主張して勝訴した。[76]
1984年第2四半期、ロレンゾのチームが主導したコンチネンタルの再構築は、より有望なものとなった。同社は純利益1,040万ドルを報告したが、これは1983年の同時期の2,650万ドルの損失から3,690万ドルの改善であった。[77]
ロレンゾ経営陣の新しい低料金、高頻度のビジネスモデルが機能しているというさらなる兆候が現れ始めた。すべての運賃を当初49ドルに設定することで、航空会社は従来の航空会社と競争することができた。また、100万株の付与、利益分配、その他の新しい形の報酬を含む株式所有制度を導入し、労働組合のストライキ中およびストライキ後に従業員の忠誠心を報いるために新しい株式を購入するオプションも導入した。[78]セルフサービスのチケット販売機フライングマシンや、顧客への全国的なチケット配達サービスを提供するフェデラルエクスプレスとの提携など、業界の先駆的なイノベーションが効果的であることが証明された。[79]
破産からの復活
1984年9月までに、ロレンゾのチームは、従業員を25%減らしながら、破産前の座席マイル数を上回る飛行距離を達成した。[80]同航空会社は、新規参入航空会社と価格面で競争力があったが、温かい食事、預け荷物、マイレージプログラム、提携航空会社とのコードシェアなどのフルサービスを提供していた。[80] 1984年第3四半期には、3,030万ドルという記録的な利益が報告された。[81]コンチネンタル航空は、「いわゆる全財産を失う高コスト航空会社から、利益を上げる低コスト航空会社へと」うまく転換した。[82] 1986年9月、「ニューコンチネンタル」は、無駄のない、持続可能で収益性の高い航空会社として破産から脱却した。特筆すべきは、ロレンゾの経営陣が債権者と合意し、株式の希薄化なしに1ドルにつき100セントで返済したことである。これは、以前の破産ではまれなことである。[83] 従業員と経営陣には株式と株式インセンティブが発行されました。[84]
1980年代のコンチネンタルの成長
コンチネンタル航空の急速な成長は1980年代まで続いた。この時期に同社は国内事業の拡大に加え、ヨーロッパへのサービスを開始し、アジアへのサービスも追加した。1987年2月、コンチネンタル航空は買収したピープル・エクスプレスと合併し、ニューヨーク航空の路線網を拡大した。この合併中に深刻なサービス中断が発生した。[85]
1987年、コンチネンタル航空はピープルエクスプレス買収で得た権利を利用して、ニューアーク空港ターミナルCに新たな主要ハブ空港を開設した。SASは1988年に共同サービス契約によりJFK空港からニューアークに業務を移転した。コンチネンタル航空はまた、現在も使用されている大きなイメージ変更を行い、ファーストクラスのサービスを廃止し、ビジネスクラスの乗客にファーストクラスと同じ座席を提供した。このサービスは後にビジネスファーストとして販売された。[86]
1989年までにコンチネンタル航空は世界133の空港にサービスを提供しており、米国の商業航空交通の約9％を運び、毎日1,250便以上の出発便を提供していました。[87]
イースタン航空
背景
1975年、フランク・ボーマンがイースタン航空の社長兼CEOに就任。同社は財政難に陥っており、ボーマンは従業員から譲歩を求めたが、同時に高価な新型機も発注した。また、機械工組合の代表であるチャーリー・ブライアンとも頻繁に衝突した。[88]イースタン航空の雰囲気は「フロリダの熱帯暴風雨のように、労働争議がイースタン航空を襲う」ほどだった。[89]（同社は後に「過去20年間の大半は無気力状態」で、「次から次へと財政危機に揺れ動いていた」と評された。）[90]
引き継ぐ
1985年12月、ボーマンはロレンゾと会談し、イースタン航空の関心を引き出した。CALは、より重要な規模と戦略的な資産を獲得しようとしていた。[91]その後、1986年1月、イースタン航空は再び財政危機に直面し、組合からさらなる譲歩を求めた。ボーマンは、イースタン航空は「労働組合から長期的な経済的救済を得るか、破産してその救済を強いるか、今や繁栄しているコンチネンタル航空が1983年9月にフランク・ロレンゾの下で行ったように」する必要があると述べた[92]が、イースタン航空の機械工組合は契約の再交渉を拒否した。テキサス航空がイースタン航空の買収を提案した後、組合はロレンゾの戦術に概して否定的な意見を持っていたにもかかわらず、組合リーダーのブライアンは「ロレンゾと我々の組織の間に発展する可能性のある関係は驚くべきものかもしれない」と述べた[93] 。イースタン航空は、譲歩するか会社をテキサス航空に売却するかの期限を3つの主要組合と設定した。期限が過ぎても譲歩が得られなかったため、東部売却は1986年3月24日月曜日の早朝に締結された。[93] [94]取引を阻止するための訴訟がさらにあったものの、1986年11月に株主によって承認された。[88]
1986年11月、コンチネンタル航空の社長だったフィル・ベイクスがイースタン航空の社長兼最高経営責任者に任命され、家族とともにマイアミに移り、航空会社の指揮を執った。会長に任命されたロレンゾは、コンチネンタル航空の最高経営責任者としてヒューストンに残った。[95]
1986年12月、テキサス・エアは、1980年にテキサス・エアを去った8人の幹部によって設立された格安航空会社、ピープル・エクスプレス航空の買収契約も締結した。 [96] [97]この契約には、ピープル・エクスプレスが1985年に買収した倒産したフロンティア航空の資産も含まれていた。その時点で、テキサス・エアを通じてロレンゾが支配する航空会社の合計は、米国の航空業界の20%を占め、一部の推定では西側諸国で最大の航空会社であり、世界でもアエロフロートに次ぐ規模であった。[90] [85]
資産移転、シャトルをドナルド・トランプに売却
1987年3月、テキサス航空は、イースタン航空の労働問題が他の航空会社へのコンピュータシステムサービス販売に悪影響を与えていることに気づき、また他のコンピュータシステム資産を統合したいと考え、イースタン航空の予約システムを新しい子会社であるシステムワンに移管した。移管額は投資銀行の意見に基づいて1億ドルと設定されたが、2億ドルから4億ドルという一部の推定額を大幅に下回っていた。その後、イースタン航空はシステムをリースバックするために料金を支払った。[88]このシステムはテキサス航空の他のコンピュータシステム資産と統合され、5,100社の旅行代理店顧客を持つまでに成長した。[98]テキサス航空は後に、システム全体の価値を2億5000万ドルとして、システムの株式の半分をエレクトロニック・データ・システムズに売却した。 [99]
1988年初頭、イースタンの現金が損失で消えていく中、ドナルド・トランプらとイースタン・シャトルの買収について協議が始まった。ロレンゾはトランプを合理的な買い手として接触させていたが、重要なことに、大手航空会社の1社が競争上の脅威となることはなかった（大手航空会社とは接触しなかった）。トランプとの交渉は数ヶ月に及び、交渉のほとんどはトランプとロレンゾの間で、1988年初頭にトランプが購入したばかりのニューヨークのプラザホテルのエドワードルームで行われた。[100] 1988年10月、トランプがイースタンのシャトルサービスを3億6500万ドルで買収し、トランプ・シャトル に改名することで合意に達した。取引は1989年6月に締結され、トランプは航空事業に参入した。[88] [90] [101]
ドナルド・トランプは、1990年の著書『トランプ、トップで生き残る』の中で、シャトルの購入とロレンゾとの交渉について多くを語っている。その中で、彼はイースタンでの労働組合闘争とロレンゾをシンボルにしたことについて論じている。彼は「その間ずっと、フランクはただ黙って、非難に耐えていた。人生において、ほとんどの人は口先だけで行動しない。フランクは行動ばかりで口先だけという稀有な人物だ」と述べている。[100] トランプはまた、「面白いことに、私はフランクが、ビジネス誌で読むような孤独で邪悪な狂人とはまったく違う人物だと分かった。私は彼と何度も会ったが、いつも彼はリラックスしていて、魅力的で、思いやりのある人だった。[イースタンの]労働組合指導者に対する彼の感情にもかかわらず。フランクはまた、妻のシャロンと子供たちをとても深く気遣う献身的な家族思いの男でもある」と書いている。[100] 1990年9月、困難な経済状況と多額の負債により、シティバンクが率いるグループに対するトランプの債務不履行が発生し、トランプはトランプシャトルを失いました。この銀行グループは1990年後半に航空会社をUSエアにリースし、USエアはすぐにトランプの名前を外しました。
労働ストライキとそれに伴うサービスの低下
経営陣と労働組合の労働契約をめぐる争いが続いたため、航空会社のサービスが低下し、論争が激化し政治的に緊張した一連の出来事が起きた。[102] 1988年4月、米国運輸省はテキサス航空とイースタン航空の財務状況と安全性に関する調査を開始した。イースタン航空のパイロット組合が推進したこの調査は、テキサス航空が関与する以前に発生した安全違反に対してFAAが課した82万3000ドルの罰金と同時に発表された。[103] [104]調査によりテキサス航空がテストに合格したと判断され、労働争議が「イースタン航空の安全を脅かす可能性がある」と付け加えられたことで、テキサス航空とイースタン航空の運営が正当化された。 [105]
3つの組合との交渉で労働協約が成立しなかったため、1989年2月1日から30日間の冷却期間が義務付けられた。[106]合意に達しなかった場合は、1989年3月4日にストライキが開始される。この期間中、ロレンゾとイースタンのCEOであるフィル・ベイクスは、カール・アイカーン、ジェイ・プリツカー、ピーター・ユベロスなど、イースタンの買収候補者数名と会談したが、合意は実現しなかった。[107] [108] [109]
1989年3月3日、ジョージ・H・W・ブッシュ大統領は、テキサス航空の買収以前何年も不可能だった機械工との労働協約締結を試みるために大統領緊急委員会を任命するという国家調停委員会の勧告には従わないという決定を概説する声明を発表した。 [110] IAMがストライキを行った後、客室乗務員とパイロット組合はIAMのピケラインに従い、東部航空の何千ものフライトがキャンセルされ、何千人もの従業員も解雇された。[111]
破産と閉鎖
イースタン航空は1989年3月9日に破産申請を行った。[111]しかし、1983年のコンチネンタル航空の破産以来法律が改正され、破産時に労働組合の契約を無効にすることははるかに困難になった。[112]イースタン航空はピケラインを越えたパイロットを使って、引き続き減便運航した。11月までに、同社は黒字化への道に戻ったと主張し、破産裁判所に再建計画を提出するためのさらなる時間を求めた。[113]
ブッシュが労働争議を調停する緊急委員会の設置を拒否した後、議会はイースタン航空の「労働争議を調査する」ための超党派委員会を設立する妥協案を可決したが[114]、 1989年11月21日にブッシュによって拒否された。[115] [116]翌日、パイロット組合は組合員約800人がピケラインを越え、その他多くの組合員が早期退職するか他の航空会社に就職した後、ストライキを終わらせることを決議した。[117]客室乗務員は翌日ストライキを終了したが、機械工はストライキを続けた。[118]
イースタン航空は営業を続けていたものの、依然として赤字が続いており、無担保債権者に対して債務の50%の支払いを求める計画を提案したが、状況が悪化したため債務の25%のみの支払いとなった。イースタン航空との合意に達することができなかった債権者は管財人の任命を要請した。[119]破産裁判所はこの要請に同意し、1990年4月にマーティン・シュグルーを管財人に指名し、同社を運営し続け、買い手を見つけることを目標とした。[120]管財人が同航空会社を黒字化させることができなかったため、イースタン航空は1991年1月18日に営業を停止し、資産は清算された。[121]
航空会社の伝統
ロレンゾのジェットキャピタル社は、1990年8月10日にコンチネンタル航空の持株会社の支配株をスカンジナビア航空システムズ（SAS）に売却することに合意し、コンチネンタル航空のジェットキャピタルの役員は辞任した。[122]
「フランク・ロレンゾは米国の航空業界に消えない足跡を残した。彼が労働組合破壊者か、日和見主義者か、あるいは鋭いビジネスマンかは見方によるが、彼の足跡は深く、永続するかもしれない」とジェームズ・オットはロレンゾのコンチネンタル航空退社について書いている。[123]
「1972年に経営難に陥っていたテキサス・インターナショナルを引き継いだとき、彼は航空輸送の歴史上、実質的な航空会社のCEOとしては最年少となった」と、スミソニアン航空宇宙博物館の航空宇宙史のリンドバーグ教授であり、航空史の長とみなされることも多いREG・デイヴィス氏は述べている。[124] デイヴィス氏はさらに、「（ロレンゾの）その後のより大きな目標に向けた進歩は、同様に成功し、同様に体系的であった…ロレンゾは航空業界で最も物議を醸す人物となった…なぜなら、彼は長い間厳重に保護された企業環境に存在していたコストと収益の関係の構造全体に異議を唱え、そうすることで歴史に残るほどの有名な事件を巻き起こしたからである」と述べている。[124]
ロレンゾは、特にコンチネンタル航空の倒産後、しばしば「反組合派」と評されてきた。コンチネンタル航空の倒産は、組合員が組合契約を無効にし、航空会社を清算と恒久的な失業から救う努力に成功した結果となった。[76] [93]テキサス国際航空では、1974年に、格安のサウスウエスト航空との競争を鑑みて、会社を再び存続させるために賃金の譲歩を求めた。組合がストライキを起こした後、TIAは代わりの労働者を雇い始め、4か月後、組合は仕事に戻り、TIAは1976年に黒字を達成した。[125]テキサス航空によるイースタン航空の買収が完了する前に、持続可能で収益性の高い航空会社モデルを構築しようとする同社の努力は批判され、反対派は、彼の会社の利益は「労働契約の不履行、極端に低い賃金、厳しい労働規則の上に成り立っている」と述べた。[126]歴史は、破産時に労働力やその他のコストのリストラが行われなければ、コンチネンタルは生き残れず、雇用はすべて失われていたであろうことを示しています。これは、イースタンで労働組合の手に負えない態度によって起こったことです。
投資キャリア
コンチネンタルからの離脱とサヴォイ・キャピタルの設立
ロレンゾは18年間コンチネンタル航空とテキサス・インターナショナル航空のCEOを務めた後、1990年にジェットキャピタルを通じてコンチネンタル航空の経営権をスカンジナビア航空システム（SAS）に売却し、他の起業や投資ベンチャーを追求するためにCEOの職を退いた。ロレンゾのコンチネンタル航空からの退社は、SASとの取り決めの一環としてその後2年間コンチネンタル航空の取締役に留まったが、契約の基本部分であり、ロレンゾとSASの両方が要求していたものだった。[127] 18年間の在任期間中、彼の航空会社帝国は、テキサス・インターナショナルのジェット機15機、収益7,300万ドルから、コンチネンタル航空のジェット機合計350機、収益50億ドル以上に成長した。
コンチネンタルの株式を売却した後、ロレンゾは1990年にテキサス州ヒューストンでサヴォイ・キャピタル社を設立した。サヴォイは主に自社の資金で流動性ベースおよび非公開で投資を行う民間投資会社であるが、認定された外部投資家に代わって投資を行うこともある。[1]
ATX株式会社
1992年、ロレンゾが大株主ではあるものの経営には加わっていないATX社が、米国東海岸に就航する格安航空会社の設立を試みた。ATXによる規制申請は労働組合の激しい反対を受け、1993年に米国運輸省に却下された。運輸省は、ロレンゾの監督下でイースタン航空とテキサス航空が「米国航空史上最も深刻な運用、保守、労働関連の問題を経験した」と述べた。[128]ロレンゾは以前、同社株式の24%に減らし、取締役のみに就任すると述べていた。[128]
慈善活動
ロレンソは、ニューヨーク市にある入場無料の美術館を持つ団体、アメリカヒスパニック協会の長年の理事です。この美術館には、ベラスケス、ゴヤ、スルバラン、エル・グレコ、ソローリャの主要な絵画など、スペイン国外で最大のスペイン美術コレクションが収蔵されています。また、ニュージャージー州プリンストンにあるウッドロー・ウィルソン国立フェローシップ財団の名誉理事でもあります。ロレンソと彼の妻は、他の多くの芸術団体や慈善団体の理事、寄付者、顧問として関わっています。
1986年、ロレンゾはコロンビア大学にオレガリオ・ロレンゾ記念奨学金基金とロレンゾ・ファミリー奨学金基金を設立した。[10] [129]
個人的
ロレンゾは1972年にシャロン・ニール（旧姓マレー）と結婚し、[8] [130] 4人の子供がいる。[2] 彼の妻はペンシルベニア大学ロースクールの非常勤教授であり、美術法の講座を教えている。
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