サービスマーケティング

サービス マーケティングは、サービスの独自の特性には物理的な商品のマーケティングとは異なる戦略が必要であるという 認識を受けて、1980 年代初頭に独立した研究分野として登場したマーケティングの専門分野です。

サービス マーケティングは通常、ビジネス ツー コンシューマー(B2C) サービスとビジネス ツー ビジネス(B2B) サービスの両方を指し、通信サービス、金融サービス、あらゆる種類の接客、観光レジャーおよび娯楽サービス、レンタカーサービス、ヘルスケアサービス、専門サービス、貿易サービスなどのサービスのマーケティングが含まれます。サービス マーケティング担当者は、製品、価格、場所、プロモーション、人、物理的証拠、プロセスの7 つの Pで構成される拡張マーケティング ミックスをよく使用します。サービス ドミナント ロジックと呼ばれる現代的なアプローチでは、 20 世紀を通じて存続した製品とサービスの境界線は人為的なものであり、誰もがサービスを販売しているという事実を覆い隠していると主張しています。SD ロジック アプローチは、マーケティング担当者が価値創造を理解する方法を変えており、サービス提供プロセスにおける消費者の役割 の概念を変えています。

アメリカマーケティング協会は、サービスマーケティングを、顧客に対する価値を特定または創造し、伝達し、提供し、組織と利害関係者に利益をもたらす方法で顧客関係を管理するための組織機能および一連のプロセスと定義しています。サービスとは（通常）一方が他方に提供する無形の経済活動です。多くの場合、時間はベースであり、実行されるサービスは、購入者が責任を負う受取人、物、またはその他の資産に望ましい結果をもたらします。サービス顧客は、金銭、時間、労力と引き換えに、商品、労働力、専門的スキル、施設、ネットワーク、システムへのアクセスから価値を期待しますが、通常、関連する物理的要素の所有権は取得しません。^[1]

サービスエンカウンターは、顧客がサービスとやり取りする期間と定義できます。顧客とサービスプロバイダーとのやり取りには通常、施設や設備などのサービス環境の物理的要素とのやり取りに加えて、サービス担当者との直接の接触が含まれます。^[2]

学者たちは、サービスの性質について長い間議論してきました。サービスを定義する最も初期の試みのいくつかは、サービスと商品の違いに焦点を当てていました。18 世紀後半から 19 世紀初期の定義は、所有権と富の創造の性質を強調していました。古典派経済学者は、商品は所有権を確立し、交換できる価値のある物であると主張しました。所有権とは、生産者または以前の所有者からの購入、物々交換、または贈与を通じて取得され、現在の所有者の財産として法的に識別可能な有形の物を所有することを意味していました。対照的に、サービスが購入された場合、商品の所有権は変更されませんでした。

アダム・スミスの代表作『国富論』（1776 年）では、彼が「生産的」労働と「非生産的」労働と呼ぶものの成果を区別しています。前者は、生産後に保管でき、その後お金やその他の価値のあるものと交換できる商品を生み出すと、彼は述べています。^[要出典]しかし、非生産的労働は、いかに「名誉ある、...有用、または...必要な」ものであっても、生産時に消滅するサービスを生み出すため、富に貢献しません。

フランスの経済学者ジャン＝バティスト・セイは、サービスにおいては生産と消費は切り離せないものだと主張し、サービスを説明するために「無形製品」という用語を作り出した。^[3] 1920年代、アルフレッド・マーシャルは依然としてサービスは「無形製品である」という考えを使っていた。^[4]

19世紀半ば、ジョン・スチュアート・ミルは、サービスとは「何らかの物体に固定されたり具現化されたりするものではなく、永続的な獲得を残さずに提供される単なるサービスから構成される効用である」と書いています。^[5]

1980 年代初頭にサービス マーケティングがマーケティング分野内の独立したサブブランチとして登場したとき、それは主に、当時支配的だった製品中心の考え方に対する抗議でした。^{[6] [7]} 1960 年、米国経済は永久に変化しました。その年、主要貿易国で初めて、サービス部門の雇用者数が製造業の雇用者数を上回りました。^[8]他の先進国もすぐにそれに続き、サービス ベースの経済に移行しました。^[9]学者たちはすぐに、サービスが商品を考慮した後に残った残余のカテゴリではなく、それ自体が重要であることを認識し始めました。この認識が、サービスの定義方法の変化を引き起こしました。20 世紀半ばまでに、学者たちは、製品との比較ではなく、独自の特性に基づいてサービスを定義し始めました。^[10]次の一連の定義は、学者たちがサービス製品の独特の側面に取り組み、サービスの新しい定義を開発していた様子を示しています。^{[11] [12]}

• 「商品は生産され、サービスは提供される。」（ラスメル、1966）^[13]
• 「サービスとは、接触する人物または物理的な機械とのやりとりの中で行われ、消費者に満足をもたらす活動または一連の活動である。」（Lehtinen、1983 ^[14]
• 「サービス製品の核心は、リアルタイムで行われる消費者の体験です...消費者が望む利益を生み出すのは、インタラクティブなプロセスそのものです。」（ベイトソン、1992）^[15]
• 「サービスとは行為であり、プロセスであり、パフォーマンスである。」（Zeithmal and Bitner、1996）^[16]
• 「サービスとは、時間、場所、形態、問題解決、または経験的価値を受益者に提供するプロセス（経済活動）である。」（ラブロック、2007）^[17]
• 「『サービス』という用語は価値と同義です。サプライヤーは価値提案をしますが、価値の実現は顧客の使用と消費のプロセス中に行われます。」（Gummesson、2008）^[18]

最近提案された別の見解は、サービスには顧客が利益を得ることができるレンタルの一種が含まれているというものである。^[19]顧客は、ライフスタイルに価値を付加する憧れの体験やソリューションには喜んでお金を払う。レンタルという用語は、何かを完全に購入する（多くの場合、購入することすら不可能である）代わりに、何かの使用またはスキルや専門知識、施設またはネットワークへのアクセス（通常は定められた期間）に対して支払われる支払いを表す一般的な用語として使用できる。^{[19] [20]}

非所有権の枠組みには5つの大きなカテゴリーがある

1. レンタル商品サービス: これらのサービスにより、顧客は所有したくない物品 (ボート、衣装など) を一時的に使用する権利を取得できます。
2. 特定のスペースと場所のレンタル: これらのサービスは、建物、車両、またはその他のエリア内のより広いスペースの特定の部分の使用権を取得します。これは、それ自体が目的である場合もあれば (例: 倉庫内の保管コンテナ)、単に目的を達成するための手段である場合もあります (例: レストランのテーブル、航空機の座席)。
3. 労働力と専門知識のレンタル: 顧客が自分では行わないと選択した作業 (例: 家の掃除) や、専門知識、ツール、スキルが不足しているために実行できない作業 (例: 車の修理、手術) を実行するために人を雇用します。
4. 共有物理環境へのアクセス: これらの環境は屋内または屋外にあり、顧客は環境の使用を共有する権利をレンタルします (例: 博物館、テーマパーク、ジム、ゴルフコース)。
5. システムとネットワークへのアクセスと使用: 顧客は、通信、公共料金、銀行、保険などの特定のネットワークに参加する権利を、アクセスレベルに応じて異なる料金で借ります。

1980 年代から 1990 年代にかけて、いわゆるサービスの独自の特性に関する文献が大部分を占めていました。

サービスに関して最もよく挙げられる4つの特徴は以下のとおりです。^[21]

無形性– サービスには物理的な形がありません。従来のように私たちの感覚とやり取りすることはなく、触ったり持ったりすることもできません。

無形性の意味: 所有権は譲渡できず、価値は消費または経験から生まれ、消費または購入前に品質を評価することは困難です。

不可分性- 生産と消費は分離できない（生産と消費が完全に別個のプロセスである商品と比較して）

分離不可能性の影響: サービスは一般的に接触の多いシステムであり、労働集約的です。独立した立場でビジネスを取引する機会が少なく、労働力を資本に置き換える機会が少なく、人為的ミスの影響を受けやすいです。

消耗性- サービスのパフォーマンスは一時的なものです。物理的な商品とは異なり、サービスは保管したり在庫として保管したりすることはできません。

腐敗性の影響: 需要は大きく変動し、需要と供給の間の緩衝材として機能する在庫がなく、未使用の容量を予約できず、遊休容量の機会費用が高い。

変動性（異質性とも呼ばれる） - サービスにはサービス担当者によって提供されるプロセスが含まれ、人的変動の影響を受けます。顧客は高度にカスタマイズされたソリューションを求めることが多く、サービスは本質的に品質と内容が変動します。

変動性の影響: サービス品質の管理が難しくなり、サービス提供を標準化する機会が減少します。

サービスの独自の特性により、製品マーケティングではほとんど見られない問題や課題が生じます。サービスは複雑で、多次元かつ多層的です。メリットが多様であるだけでなく、顧客と組織の間、顧客と他の顧客の間にも多様なやり取りが存在します。

サービスを分類する方法は数多くある。ある分類では、処理される対象が誰または何であるかを考慮し、4つのサービスクラスを特定する。すなわち、人的処理（美容サービス、育児、医療サービスなど）、精神的刺激処理（教育サービス、カウンセリングサービス、ライフコーチングなど）、所有物処理（ペットケア、家電修理、ピアノ調律など）、情報処理（金融サービス、データウェアハウスサービスなど）である。^{[22] [23]}サービスの分類に使用される別の方法は、サービスプロセスにおける顧客とのやり取りの度合いを使用し、サービスを高接触（接客、歯科治療、美容など）または低接触 （通信、公共サービスなど）に分類する。^[24]

経済学者とマーケティング担当者は、商品やサービスの検索→経験→信用（SEC）分類を広く利用しています。この分類体系は、消費者の評価活動の容易さや難しさに基づいており、商品を3つの大まかなクラスに分類しています。^{[25] [26]}

検索商品: 購入または消費前に評価できる属性を持つ商品です。消費者は、評価プロセスに役立つ情報を見つけるために、過去の経験、直接の製品検査、およびその他の情報検索活動に頼っています。ほとんどの製品は検索商品のカテゴリに分類されます (例: 衣類、事務用品、家庭用家具)。

体験財: 製品を購入して体験した後にのみ正確に評価できる商品またはサービスです。多くの個人向けサービスがこのカテゴリに分類されます (例: レストラン、美容院、ビューティー サロン、テーマ パーク、旅行、休暇)。

信用クレーム：消費後であっても評価が困難または不可能な商品またはサービス。評価の困難は、消費者が現実的な評価を行うために必要な知識や専門知識を欠いている場合、または情報取得のコストが法外に高い場合、または入手可能な情報の価値を上回る場合に発生する可能性があります。多くの専門サービスがこのカテゴリに該当します（例：会計、法律サービス、医療診断/治療、美容整形）。これらの商品は、消費者の品質評価が製品メーカーまたはサービスプロバイダーに与えられる信頼に完全に依存するため、信用製品と呼ばれます。^[27]

一部のサービスは検索属性（有形的次元）を多数備えているかもしれませんが、ほとんどのサービスは経験や信用特性が高いです。実証研究では、消費者の認識リスクは検索-経験-信用の連続体に沿って増加することが示されています。^[28]これは、サービスが関与度の高い決定になる傾向があることを意味します。つまり、消費者は購入決定中に情報検索活動に多くの投資をするということです。

認識されたリスクは、製品とサービスを問わず、すべての購入決定に関連しています。リスク認識に関して、マーケティング担当者と経済学者は、認識された購入リスクは経験財と信用財の方が高く、消費者の評価プロセスに影響を与えると主張しています。^[29]認識されたリスクが消費者の意思決定プロセスの購入前段階での情報検索を促進することを考えると、サービスの消費者はそのリスクを軽減する手段として情報取得活動に従事する可能性が高くなります。消費者が認識されたリスクを軽減するために行う活動はすべて、リスク軽減活動として知られています。

リスク認識は、「消費者の否定的な結果（不確実性）の可能性と、その結果が個人にとってどの程度重要かという判断に基づく認識または感情」と定義されています。 ^[30]したがって、購入前リスクは次の2つの次元の関数です。

不確実性：消費者の発生可能性に関する主観的な評価

結果: 誤った購入決定をした場合に個人に生じる結果の重大性

例えば、飛行機で旅行する予定の人のケースを考えてみましょう。ほとんどの人は、航空事故に巻き込まれる可能性が低い（不確実性が低い）ことを知っています。^[31]飛行機に乗る方が道路よりも安全だというのは、常識です。統計的には、飛行機事故よりも自動車事故に巻き込まれる可能性のほうがはるかに高いです。飛行機で旅行することで人身事故が発生する可能性は確かに非常に低いですが、航空事故の結果は非常に深刻です（重大な結果）。交通事故に巻き込まれた自動車旅行者は軽傷で済むことが多いのに対し、飛行機旅行者の場合は同じことが言えません。飛行機の乗客の不安に影響を与えるのは、不確実性ではなく、結果の重大さです。消費者は、さまざまな購入決定に伴う全体的なリスクの主観的な評価に達するために、不確実性と結果を常に比較検討しています。

リスク認識は情報検索プロセスを推進します。リスク認識が高まると、購入決定プロセスの自然な進行が妨げられ、顧客が最終的なブランド選択を行えなくなる可能性があります。リスク回避的な消費者は、購入前の段階で情報収集に多くの時間と労力を費やし、リスク認識を軽減する特定の種類の情報を探す傾向があります。典型的なリスク軽減策としては、口コミなどの個人的な推薦源への依存、既知の信頼できるブランドへの依存、メーカーの仕様書の閲覧、限定的な規模のトライアル、保証への依存などがあります。^[32]

サービス現場で特に関連するリスク緩和策としては、以下のものがある。^{[32] [33]}

高価格維持:リスク回避型の消費者は、高価格を品質の指標として利用することが多いという証拠があります。したがって、低価格は品質が低いことを示唆するため、逆効果になる可能性があります。サービス設定では、プレステージ価格設定またはプレミアム価格設定戦略が示される可能性が高くなります。

限定規模のトライアル:一部のサービスは完全には試用できませんが、マーケティング担当者は限定規模のトライアルまたは仮想トライアルについて検討する必要があります。たとえば、ヘアスタイルや整形手術を視覚化するためにコンピューター支援設計を使用するなどです。オンラインで見つかる多くの仮想ブランド サイトは、限定規模のトライアルという概念をうまく構築しています。その他の例としては、ソフトウェア アプリケーションの試用が挙げられます。

製品と配送を標準化する:これはマクドナルド アプローチと呼ばれることもあります。品質のばらつきはリスクの認識レベルを高めるため、1 つの手法として、生産ライン技術を使用して標準を管理し、ばらつきを最小限に抑えるという方法があります。多くの顧客がプロセスの一部として高度な柔軟性とカスタマイズを期待しているため、このアプローチには限界があります。標準化の効果を十分に発揮させるには、既存および潜在的な顧客に十分に伝える必要があります。

有名または信頼できるブランドから購入する: サービスの消費者は、有名で評判の良いブランドを品質の高い商品の指標として利用する傾向があります。このため、サービス提供者には、関係マーケティングに従事する機会が多くあります。

サービス事業は、需要の流れに関してはるかに不確実性が高いという特徴がある。サービス企業はしばしば容量制約を受けていると言われる。^[34] これは、ほとんどのサービス事業者の収容力が限られており、予想外の需要やピーク需要に対する緩衝材として機能する在庫が不足していることを意味している。

サービス業務における容量（つまり供給）には 2 つの要素があります。

従業員数: 中規模および大規模のコンタクト システムでは、サービスを提供できるコンタクト スタッフの数によって容量が制限されます。

サービス環境のサイズ: サービス環境には固定されたスペースがあります。レストランには指定された数のテーブルがあり、ホテルには限られた数の部屋があり、バスや電車は指定された数の乗客を運ぶことが許可されています。

需要の不均衡に寄与する要因はより複雑で予測が困難である。需要の構成要素は、長期的な需要パターン（傾向）、短期的な季節変動、不規則な影響から構成されると考えられる。^[35]

長期的な需要パターン:ほとんどの業界では、長期間にわたって需要の基本的な傾向が見られます。傾向とは、時系列における長期的な方向です。売上は増加傾向、減少傾向、それとも安定傾向でしょうか。売上の傾向は、多くの場合、製品ライフサイクルの段階に関係しています。たとえば、成長段階にある業界では売上が急激に増加しますが、成熟段階にある業界では売上高が頭打ちになることがあります。長期的な需要パターンは安定しており、比較的簡単に予測できます。

季節要因:季節要素は、売上における体系的な、暦に関連した動きです。季節要因は繰り返し発生し、比較的予測しやすいものです。季節要因には、観光リゾートのピークシーズンとオフピークシーズンが含まれます。ただし、レストランの場合、ピークシーズンは毎日のメインの食事時間帯と一致する可能性があります。その他の季節要因には、取引日の影響や休日期間が含まれます。

不規則な変動: 不規則な変動は非体系的な短期的な変動です。不規則な影響は予測が非常に困難です。たとえば、悪天候により空港が閉鎖され、地元のホテルは事前の警告がほとんどない状態で数千人のゲストを収容せざるを得なくなります。また、予期せぬ雷雨により傘の需要が急増します。

需要が低い場合、キャパシティが十分に活用されない可能性があり、一方で需要が多すぎるとサービスシステムに多大な負担がかかります。サービス管理者は、さまざまな状況下で需要と供給を管理するための戦略を策定する必要があります。キャパシティを管理するための戦略には、需要側の考慮事項と供給側の考慮事項の両方を慎重に考慮する必要があります。^[36]

容量面では：^[34]

キャパシティの増強- 追加のスタッフを雇用する（例：ピーク時の臨時スタッフまたは一時スタッフ）、スペースを追加する（例：小売店や接客業での追加フロアスペース、または輸送サービスで車両サイズを増やす）。キャパシティの増強にはサービスの再設計が必要になる場合があり、キャパシティの問題に対する長期的な解決策となります。

内部空間の再構成- 内部を慎重に再構成することで、より多くの顧客を収容できるようになる可能性があります。たとえば、航空会社では、足元のスペースを減らして座席数を増やすことができます。

顧客を活用して生産性を向上– 顧客の労働力を活用して、セルフサービスや電子チケット発行などのシステムへの負担を軽減できます。

距離を置いてビジネスを取引する- インターネットまたは仮想配信システムを使用してビジネスを取引します。

顧客にサードパーティの利用を依頼する– 可能な場合は、顧客にエージェントまたはブローカーを利用してもらい、個別の連絡の数を最小限に抑え、サービス システムへの負担を軽減します。

キャパシティの共有– 他の企業とキャパシティを共有できる場合があります。たとえば、航空会社は他の運航会社と戦略的提携を結び、過剰な需要を予約したり、既知の提携先に紹介したりすることができます (乗客がマイレージ ポイントを失うことはありません)。

需要側：^[37]

異なる需要パターンを持つ市場セグメントを特定してターゲットにします。たとえば、スキーリゾートでは、従来のオフピークシーズンの需要を高めるために、ブッシュウォーカーや釣り人向けに釣りや観光のパッケージを開発できます。

オフピーク期間向けの革新的な製品を開発する- たとえば、航空会社は、ミステリーフライト、南極上空を飛ぶ特別フライト、シングルフライト、ブルースやジャズのフライト、グルメフライト、神経質な旅行者向けの戦闘感受性トレーニングフライト、ウィンターワンダーランドスペシャルなどを開発できます (中期戦略)。

効率に基づく価格設定方法を使用します。時間ベースの差別価格設定（ピークとオフピーク）、市場ベースの差別価格設定（エコノミークラスとビジネスクラスなど）、価格数量割引などの価格インセンティブ、優れた予測を可能にする事前予約を促す価格設定の使用（例：レンタカー会社 Uber は、需要が高い期間に急増価格設定を使用します）。

予約システムを使用して需要を管理します。これは、セグメントごとの需要予測と微妙な価格調整を組み合わせた収益管理または動的価格設定です (需要を分析するには高度なソフトウェア プログラムが必要です)。たとえば、ホテルや航空会社は収益管理を利用して、需要パターンに基づいて価格を設定します。

スタンバイ システムを使用する- 直前の空席や「無断キャンセル」の席を顧客に選択させます。

需要の形成- 経営陣は、顧客教育プログラムやロビー活動を通じて需要パターンを形成しようと試みる場合があります。たとえば、婚約したカップルに土曜日以外の日に結婚式を挙げるよう奨励し、需要を曜日全体でより均等に分散させたり、休日サービスの需要を年間を通じてより均等に分散させるために、さまざまな州当局に学校の休暇期間をずらすようロビー活動を行ったりします。

需要がキャパシティを超えると、サービス品質の低下が予想されます。混雑や長い待ち行列は、顧客体験を損ない、従業員やサービス システムに負担をかける可能性があります。従業員は、より多くの人にサービスを提供しようと各顧客に費やす時間を最小限に抑えることでこれを補うかもしれませんが、そのような対応はサービス提供に人為的ミスをもたらす可能性があります。キャパシティが供給をはるかに上回ると、キャパシティは遊休状態になります。余剰キャパシティは非生産的であり、リソースの非効率的な使用です。余剰キャパシティに対する短期的な解決策は、運用コストの削減を模索することです。たとえば、経営陣は、コスト節約を実現する手段として、スタッフに休暇を取るよう依頼し、開いているチェックイン カウンターの数を減らし、稼働しているエレベーターの数を制限し、建物のフロア全体を閉鎖して、オフピーク時の運用コストを削減する場合があります。さらに、ダウンタイムを伴う定期的なメンテナンス作業や計画的な改修作業は、利用者への混乱を最小限に抑えるためにオフピーク時に実行する必要があります。

需要がキャパシティを超えると、顧客はサービスを待たなければならない場合があります。ラブロックは、さまざまな種類の待ち行列または待ち行列システムを特定しています。^[38]

シングル ライン/シングル サーバー キュー: シングル ライン キューは最も一般的なキューの 1 つです。街中のカフェやサンドイッチ バーでその例を見つけることができます。たとえば、ディズニーランドでは、訪問者の数が多いにもかかわらず、シングル ライン キューが採用されています。ただし、ディズニーは気を紛らわすために、待機列を巡回するエンターテイナーを用意しています。

平行列/複数のサーバー: 平行列は、サービス ステーションが複数ある場合に便利です。ただし、大きな欠点は、列が進む速度が異なることです。列が遅いと顧客が感じると、不公平感が生じる可能性があります。このタイプのキューのバリエーションとして、いくつかのステーションを異なるクラスの顧客専用にする方法があります。このバリエーションは、小さなバスケットの商品を持つ顧客用にエクスプレス レーンを設置できるスーパーマーケットで使用されます。また、空港のチェックイン カウンターでも使用され、エコノミー クラスの乗客とビジネス クラスの乗客で異なる列が形成されます。

スネーク キュー: スネーク キューは、物理的な競争を利用して顧客をサービス ステーションに誘導します。その主な利点は、すべての顧客が先着順でサービスを受けられることです。これは、多くの人にとって最も公平なシステムです。

番号取得: 番号取得システムでは、お客様は番号を割り当てられたら整然と列に並ぶ必要がありません。その代わりに、お客様は番号が呼ばれるまでリラックスしてサービス会社の施設を楽しむことができます。

その他のキュー システム: もちろん、サービス環境では他の種類のシステムも見られます。たとえば、病院の救急科ではトリアージが使用されています。トリアージでは、トリアージ ナースが患者の状態を評価し、症状の重症度をランク付けして、必要に応じて医師を割り当てます。

サービスには異なるマーケティング戦略が必要であるという主張は、サービスが商品とは根本的に異なり、サービスマーケティングには顧客へのサービスのマーケティングを理解するための異なるモデルが必要であるという洞察に基づいています。^[39] 「マーケティングミックス」（4Pとも呼ばれる）はマーケティングの基礎概念であり、1960年代以来、いわゆる経営アプローチを定義してきました。マーケティングミックスまたはマーケティングプログラムは、「企業がターゲット市場でマーケティング目標を追求するために使用するマーケティングツールのセット」を指すと理解されています。^{[40]従来のマーケティングミックスは、}製品、価格、プロモーション、場所という4つの広範なレベルのマーケティング決定を指します。^{[41] [42]}

サービスに対するマーケティング ミックスの拡大と変更の見通しは、1981 年にサービス マーケティングに特化した最初の AMA カンファレンスで初めて浮上し、4 P 概念の多くの重要な限界を指摘した以前の理論的研究に基づいていました。^[43]このカンファレンスで発表された論文を総合すると、サービス マーケティング担当者は、サービスは製品とは根本的に異なるため、異なるツールと戦略が必要であるという理解に基づき、一般的なマーケティング ミックスの改訂を検討していたことがわかります。1981 年のサービス マーケティング カンファレンスで、Booms と Bitner は、サービス マーケティングにより適した 7 P モデルを提案しました。これは、元の 4 P にプロセス、人、物理的証拠を加えたものです。 ^[44]それ以来、サービス マーケティング ミックスのさまざまな提案が行われています (P の数は 6 P、7 P、8 P、9 P、場合によってはそれ以上)。 7Pモデルは広く受け入れられており、一部の理論家は、ブームスとビトナーが提案した7Pフレームワークを4Pの代わりに製品に適用すべきだと主張している。^[45]

サービス向けの拡張マーケティング ミックスは、単に 3 つの P を追加するだけではありません。むしろ、製品、価格、場所、プロモーションの従来の組み合わせを変更して、サービスに優れた形で適用します。

サービス製品は、有形要素と無形要素の束から構成されると概念化されている。^[46]

コアサービス：ビジネスの基本的な目的、消費者の問題を解決するもの

補足的な商品およびサービス:コア製品を補完または付加価値化し、競合他社とのサービスの差別化に役立ちます (例: コンサルティング、保管、おもてなし、例外)

促進サービス: (配送サービスと呼ばれることもあります): コアサービス (配送に必須) の配送と消費を促進します (例: 情報提供、注文受付、請求、支払い方法)

サポート サービス: コアをサポートし、コアを不安定にすることなく削除できます。

補助サービスと促進サービスの区別は、サービスの性質によって異なります。たとえば、コーヒーや紅茶の提供は銀行では補助サービスと見なされますが、ベッド＆ブレックファースト施設では促進サービスと見なされます。要素が促進サービスとサポートサービスのどちらに分類されるかは、状況によって異なります。

サービス マーケティング担当者は、価格設定と価格管理において、次のようなさまざまな問題を考慮する必要があります。

• 請求価格:従来の価格決定。
• 支払いのタイミング:顧客はサービス プロセスの一部であり、顧客によっては数日、数か月、さらには数年間プロセスに留まることもあるため (例: ゲストハウス、ホテルの宿泊、大学の授業料)、サービス エンカウンターの開始時、エンカウンター中、またはエンカウンターの終了時に支払いを要求するかどうかを決定する必要があります。デポジット、分割払い、退出手数料はすべて検討できるオプションです。
• 支払い方法:顧客はサービス プロバイダーと長期的な関係を築くため、一部の顧客は口座での支払いを期待している可能性があります。支払いオプションには、EFTPOS、直接送金、現金/クレジット小切手、請求書などがあります。

多くのサービス企業は、職業倫理規範や政府の影響によって価格が制限されている業界で事業を展開しており、それが価格設定に影響を与える可能性があります。3つの大きなシナリオを特定することができます。^[47]

• 公的規制の対象となるサービス（例：医療、公共交通機関）
• 正式な自主規制の対象となるサービス（大学、学校など）
• 市場の規制の対象となるサービス（例：接客、観光、レジャーサービス）

サービスが何らかの公的規制の対象となる状況では、政府機関が請求できる金額を事実上制限する 上限価格を設定することがあります。

社会的価格の概念は、サービスマーケティング担当者にとってより重要かもしれない。社会的価格とは、「価格の非金銭的側面」を指す。ファインは社会的価格を、時間、労力、ライフスタイル、心理の4つのタイプに分類している。^{[48]実際には、これは消費者がサービスの消費に関連する機会費用をより敏感に認識している可能性があることを意味する。実際には、これはサービスの消費者が}時間的リスクの感覚を高めていることを意味するかもしれない。

サービスマーケティングで最も広く使われている価格設定戦術は以下のとおりです。^[49]

• 差別価格の高低
• 柔軟な価格設定
• 転換価格設定
• オフセット価格設定
• 保証された価格
• ロスリーダー価格設定
• 割引価格

場所を決定する際には、いくつかの関連する質問をする必要があります。配布プログラムの目的は何ですか? 顧客は誰ですか? 仲介者は誰であるべきですか?

• 配布目的: 大量配布、選択配布または独占配布
• 流通チャネルのレベル数：直接流通とマルチマーケティングおよび場所の決定^{[50] [51] [52]}
• 仲介者：代理店と再販業者、ブローカーとその他の当事者、代理消費者^{[53] [54]}

現代のサービスマーケティングのテキストは、 7Pまたは8Pのフレームワークを中心に構成される傾向があります。7Pは、元の4Pにプロセス、人、物理的環境を加えたものです。[55] 8Pフレームワークは、7Pに^サービスパフォーマンスまたはサービス品質の基準を指すパフォーマンスを加えたものです。 ^[56]

サービスは目に見えないものであるため、消費者はサービスの質を評価する際に物理的な証拠に頼ることが多い。そのため、サービスマーケティング担当者は、顧客の五感（嗅覚、味覚、聴覚、視覚、触覚）のうち1つ以上に影響を及ぼすサービス環境のあらゆる要素を含む物理的証拠を管理しなければならない。^[57]理論家は、物理的証拠を2種類に分類している。^[58]

周辺証拠:実際にはサービスの購入の一部として所有されているが、サービスによって裏付けられない限り独立した価値はありません。例: 小切手帳、クレジットカード、入場券、ホテルの文房具。

必須証拠:周辺証拠とは異なり、クライアントが所有することはできません。建物や家具、レイアウト、設備、人々など、雰囲気やイメージに貢献します。

サービス環境の研究には、刺激-生物-反応 (SOR) モデル、環境心理学、記号論、サービススケープなど、さまざまな理論的伝統が活用できます。

SOR モデル (刺激→生物→反応モデル) は、顧客と従業員の両方を含む生物が環境刺激に反応する方法を説明します。サービス環境では、環境刺激には照明、周囲温度、バックグラウンド ミュージック、レイアウト、インテリア デザインが含まれます。基本的に、このモデルは、人々の反応は外部環境の刺激に対する感情的および行動的反応の両方を示すと提唱しています。

環境心理学者は空間環境が行動に与える影響を調査します。環境刺激に対する感情的反応は、快楽、覚醒、優位性の3つの次元に分けられます。個人の感情状態は、行動反応、つまり環境への接近または回避行動を媒介すると考えられています。建築家やデザイナーは、環境心理学からの洞察を利用して、望ましい感情的または行動的結果を促進する環境を設計することができます。^[59]

モデルでは3つの感情的反応が示唆されている。これらの反応は個別の感情ではなく連続体として理解されるべきであり、顧客は連続体のどの位置にいても視覚化できる。^[60]

快・不快とは、消費者と従業員がサービス体験にどの程度満足しているかを反映する感情状態を指します。

覚醒・非覚醒とは、消費者や従業員が興奮し刺激されている度合いを反映する感情状態を指します。

支配性と服従性は、消費者と従業員がサービス環境内でどの程度コントロールでき、自由に行動できると感じているかを反映する感情状態を指します。

個人の感情的反応は、接近→回避という個人の行動的反応を媒介します。接近とは、物理的に何かに向かって移動する行為を指し、回避は人々の相互作用能力を妨害します。サービス環境では、接近行動は、なじみのない環境を探索したい、サービス環境に留まりたい、環境や環境内の他の人と相互作用したい、その環境内でタスクを実行する意欲があるといった欲求によって特徴付けられます。回避行動は、施設を離れたいという欲求、サービス環境を無視したい、サービス体験に失望したいといった欲求によって特徴付けられます。人々がコントロールできないと感じる環境は魅力的ではありません。顧客は、特定の場所が「魅力的に見える」とコメントするときに、接近の概念を直感的に理解することがよくあります。望ましい感情的覚醒のレベルは、状況によって異なります。たとえば、ジムでは、覚醒は快楽よりも重要かもしれません (苦痛なくして得るものなし)。レジャー環境では、快楽の方が重要かもしれません。環境が満足できるものであれば、顧客はより長く滞在し、サービスが提供するものをすべて探索するようになります。興奮しすぎると逆効果になることがあります。たとえば、ロマンチックなカップルは、混雑して騒がしく、雑然としたレストランでは場違いに感じるかもしれません。言うまでもなく、購買意欲を刺激するには、ある程度の興奮が必要です。顧客が環境に長く滞在すればするほど、さまざまなサービス提供をクロスセルする機会が増えます。

メラビアンとラッセルは、情報処理と刺激の程度に基づいて2種類の環境を特定した。^[61]

高負荷：なじみのない、新しい、複雑な、予測できない、または混雑した環境は高負荷です。

低負荷: 使い慣れていて、シンプルで、意外性がなく、整理された環境は低負荷です。

負荷の低いアクティビティやタスクでは、最適なパフォーマンスを得るために、より刺激的な環境が必要です。実行されるタスクが比較的単純、日常的、または退屈な場合、ユーザーは少し刺激的な環境から恩恵を受けます。一方、複雑または困難なタスクは、低負荷環境から恩恵を受ける場合があります。サービス環境では、高負荷環境は、利用者がさまざまなサービス提供やスペースに入り、探索することを促します。

サービススケープ モデルは Mary Jo Bitner によって開発され、1992 年に公開されました。これは、サービス環境の分析に役立てるために特別に開発された応用モデルであり、刺激反応理論と環境心理学の両方の影響を受けています。

サービススケープモデルの図が示すように、サービス環境は刺激として機能する物理的環境次元で構成されています。環境シミュレーションは通常、次の3つの大まかなカテゴリに分類されます。^{[62] [63]}

周囲の条件: 温度、空気の質、周囲の騒音、照明、BGM、臭気など。

空間・機能：レジなどの設備、レイアウト、家具・調度品など

標識、シンボル、工芸品: 方向標識、個人の工芸品（例：お土産、記念品）、企業のロゴや装飾スタイル（配色を含む）、シンボルなど

物理的環境の各要素は特定の役割を果たしますが、複数の役割を果たすものもあります。標識は情報を提供するだけでなく、複雑なサービス環境を顧客がナビゲートするのに役立つこともあります。たとえば、家具は座席を提供するという機能的な役割を果たしますが、布地、タペストリー、ベルベットなどの建築材料は象徴的な役割を果たすことがあります。豪華な布地とたっぷりとしたカーテンはエレガントで高級な会場を暗示し、プラスチックの椅子は安価で家族向けの会場を意味する場合があります。サービス環境を評価するときは、すべての要素の複合的な効果も考慮する必要があります。

消費者がサービススケープに入ると、周囲の状況、レイアウト、家具、工芸品をスキャンし、それらを集約して環境の全体的な印象を導き出します。言い換えれば、全体的な環境は、ほとんどが一瞬で処理される複数の刺激の累積的な効果を表しています。これらのタイプの全体的な判断は、複数の刺激を処理して消費者の心に単一の全体的な印象を形成することの合計を表しています。^[64]

物理的環境と周囲の状況を注意深く設計することで、管理者はサービス会社の価値と位置づけを伝えることができます。理想的には、物理​​的環境は望ましい行動結果を達成するように設計されます。スペースを巧みに利用することで、常連客の滞在時間を長くすることができます。滞在時間が長ければ、サービスを販売する機会が増えるからです。また、周囲の状況を操作して回避行動を促すこともできます。たとえば、忙しい夜の営業が終わると、バーのマネージャーはエアコンのスイッチを入れ、照明を明るくし、BGM を消して、テーブルの上に椅子を積み上げ始めるかもしれません。これらの行動は、閉店時間であることを常連客に知らせます。

顧客と従業員は、サービス スケープに定期的に存在する 2 つのグループです。それぞれが異なる目的と動機で空間に来るため、環境に対する認識は異なる可能性があります。たとえば、レストランのウェイターは、顧客が増えるとチップが増えるため、混雑したダイニング ルームを見ると喜ぶでしょう。一方、顧客は、騒音や行列によってサービス体験が損なわれる可能性があるため、混雑した空間に満足しない可能性があります。

サービススケープモデルでは、モデレーターは、快‐不快、覚醒‐非覚醒、支配‐服従といった標準的な刺激‐反応感情状態を変化させるものであり、メディエーターは、通常、内部反応（認知、感情、生理的反応）の観点から、反応行動を説明する。^[65]消費者の環境に対する反応は、少なくとも部分的には、その環境にいる目的や理由などの状況要因によって決まる。^[66]たとえば、レストランのウェイターは、顧客が増えればチップも増えるので、ダイニングルームが混雑しているのを見ると喜ぶだろう。一方、顧客は、騒音や行列によってサービス体験が損なわれる可能性があるため、混雑した空間に満足しないかもしれない。

モデルは、個別の反応（接近と回避）と相互作用の反応（社会的相互作用など）という異なるタイプの反応があることを示しています。

サービススケープの文脈では、アプローチには特別な意味があります。それは、顧客がサービスエンカウンター中およびエンカウンター後に空間をどのように活用するかを指します。エンカウンター中に示されるアプローチ行動には以下が含まれます。^[67]

参入して探索する- 総合的なサービス提供を探索したいという意欲、より多くのことを行う意欲、会社のすべての製品とサービスについて学ぶ意欲を示す。提示されたクロスセリングの機会に興味を示す。

滞在時間が長くなる– 物理的な環境内に留まる意欲を示す。滞在時間が長くなると、クロスセル、アップセル、衝動買いの機会が増える。いくつかの研究では、滞在時間と平均的な顧客支出額の間に相関関係があることが示されている。

計画を実行する– 提供された情報に基づいて行動する意欲を示し、経験に完全に没頭し、個人的な目標を達成する決意を示す

社交的な交流とは、顧客と従業員の交流だけでなく、顧客同士の交流も意味します。クラブ、バー、ツアーなどの一部のサービスでは、他の人と会ったり、他の顧客と交流したりする行為が、サービス体験の不可欠な部分を形成します。管理者は、顧客同士の交流を促進するために使用できる設計機能について考える必要があります。たとえば、カフェテリアやカジュアルダイニング施設の中には、顧客同士が交流し、交流を深めることを促すために、共用のダイニングテーブルを設置しているところもあります。

接触の終了時または接触後に示されるさまざまな種類のアプローチ行動には、次のようなものがあります。所属- 常連ユーザーになる意欲、再訪問の意図の形成。コミットメント- ブランドの支持者になる意図の形成、紹介の提供、好意的なオンラインレビューの執筆、または肯定的な口コミによる推奨。^[68]

ビトナーのサービススケープに関する先駆的な研究では、サービス環境を2つの大まかなタイプに分類しました。^[69]

リーン サービススケープ– 比較的少ないスペース、少ない要素、顧客と従業員のやり取りが少ない環境。例: キオスク、自動販売機、セルフサービス小売店、ファーストフード店。リーン環境の設計は比較的簡単です。

精巧なサービス スケープ- 複数のスペースで構成され、物理的要素と象徴性に富んだ環境には、顧客と従業員の間で多くのやり取りを伴う接触の多いサービスが含まれます。例としては、宿泊設備、コンシェルジュ、バー、レストラン、プール、ジム、その他の補足サービスを備えた国際的なホテルや定期船が挙げられます。宿泊客は、滞在中に複数のスタッフとやり取りし、そのやり取りは複数日にわたることもあります。精巧な環境を設計するには、望ましい行動結果と企業ビジョンを十分に理解している熟練した設計チームが必要です。

このモデルの開発者によると、サービススケープは「製品のパッケージ」のような役割を果たし、顧客に全体像を伝え、サービスの利用方法に関する情報を提供します。また、市場のどのセグメントにサービスを提供しているかを伝え、組織を位置づけ、競争上の独自性を伝えることで、差別化のポイントとしても機能します。^[70]

顧客がサービス企業に入ると、彼らはプロセスに参加します。そのプロセスの間、顧客は準従業員になります。つまり、部分的な生産者であり、従業員の視点から組織を見る機会があります。製造業に例えると、顧客は「未完成品」、つまり欠陥のある商品や不良品を調べることができ、生産システムの不具合が丸見えになり、顧客の楽しみと満足度に明らかな影響を及ぼします。さらに、従業員や他の顧客との顧客のやり取りは、サービス体験全体の一部となり、サービス品質と生産性に明らかな影響を及ぼします。顧客とスタッフの両方が、プロセスを効果的に使用できるように教育される必要があります。サービス提供プロセスの制御は、単なる管理の問題ではありません。システム内に顧客が存在するということは、サービス プロセスをマーケティングの問題として扱う必要があることを意味します。

ブループリントとは、目に見える顧客体験を文書化するために考案された手法である。^[71]最も単純な形のサービスブループリントは、応用プロセスチャートであり、顧客の視点からサービス提供プロセスを示す。オリジナルのサービスブループリントは、サービスプロセスにおける主要なコンタクトポイントとコンタクトの性質（物理的証拠、人員、手順など）を示す、非常に視覚的なグラフィカルマップである。これは、水平軸が時間、垂直軸がプロセスの基本ステップを表す2次元マップとして考えることができる。顧客に見えるアクションと見えないアクションを区別するために、可視性の線が含まれている。従業員にサービスプロセスを変更するために与えられる裁量の大きさを指す従業員の自由度は、図に示すステップ a に付いたコールアウトサインによってマップ上に表示されている。プロセスの複雑さは、プロセス内のステップ数で単純に示される。

もともとはサービス設計と構造的位置付けを支援するツールとして使用することを意図していました。^[72] しかし、発足以来、運用上の非効率性や、障害点やボトルネックなどの潜在的なトラブルスポットを検出するために診断ツールとして広く使用されています。^{[73] [74] [75]}ブループリント作成プロセスによって欠陥が特定された場合、経営陣はプロセスの重要なステップの運用基準を策定できます。^{[76] [77]}

サービス ブループリントを解釈する際には、複雑性と相違性という 2 つの基本的な考慮事項があります。複雑性とは、サービスを実行するために必要な手順の数と複雑さを指します。相違性とは、プロセスの任意の手順内で許可される自由度、自由度、判断、裁量、可変性、または状況への適応の程度を指します。

ブループリント図の操作には、ステップを追加して複雑さを増すことや、従業員が各ステップを変更する自由度を高めることで相違を増やすことが含まれる。一般的に、個々の顧客のニーズを満たすためにステップを変更する従業員の裁量が高いサービスプロセスは、カスタマイズに向かっている。一方、各ステップを標準化して相違を減らすことは、複雑さを増すことが多いが、サービスプロセス設計に対する生産ラインアプローチにつながる可能性がある。複雑さと相違を操作することで、4つの異なるポジショニング戦略を想定することができる。^[78]

複雑さの軽減:専門化戦略

乖離の縮小:ボリューム操作

複雑さの増大: 製品開発

相違の拡大：ニッチ市場戦略

サブウェイのサンドイッチ バーは、企業がプロセス設計とサービス環境の両方を顧客の店内体験に統合する方法の優れた例です。多くのファーストフード レストランと同様に、サブウェイは顧客を囲い込み、一方通行に誘導するためにレースを利用しています。目立つように表示された「In」と「Out」の標識は、望ましい交通の流れの方向を強調します。顧客は列に並んで待っている間に頭上のバックライト付きメニューをじっくり読むことができるため、注文処理が迅速化され、ボトルネックが発生する可能性が減ります。その他の標識は、パンの選択、具材の選択、ソースの選択、支払い、終了など、サブウェイのプロセスに関する情報を顧客に提供します。ガラス カウンターの後ろの食べ物の配置は、サンドイッチの具材の選択肢を表示するだけでなく、顧客がレジに向かってゆっくりと進みながら特定の順序で好みを選択しなければならないため、プロセスをサポートします。オーストラリアでは、サブウェイの顧客がレースに沿ってシャッフルし、サンドイッチのパンと具材を選択する独特の動きは、愛情を込めて「サブウェイ シャッフル」と呼ばれています。^{[79] [80]}サブウェイの店舗デザインとレイアウトのあらゆる側面は、カスタマイズ、大量処理（すなわち迅速な回転）、および運用効率という中核的な目的を強化しています。

人間の側面は、サービスエンカウンターの参加者である人間の行為者、すなわち従業員と顧客を指します。^[81]多くのサービスマーケターにとって、人間の相互作用はサービス体験の中核を構成します。^{[82]サービス担当者は、会社の}顔であり、顧客に対して会社の価値を代表するため重要です。顧客は、事業を営む理由であり、収益源であるため重要です。サービス企業は、顧客間の相互作用と従業員と顧客間の相互作用を管理する必要があります。^[83]学者は、サービス環境で顧客と企業が互いにどのように相互作用するかを理解するために、サービス利益連鎖の概念を開発しました。^[84]戦略的に、サービス担当者は差別化の源です。^[85]

従業員は、顧客と交流し、情報を組織にフィードバックすることで組織と外部環境を結びつけるため、境界を越える役割を担っていると言われています。 ^{[86] [87]}境界を越える役割を担う第一線のスタッフは、その役割に伴うさまざまなストレスに遭遇する可能性があります。研究によると、感情労働は、仕事関連のストレス、燃え尽き症候群、仕事への不満、退職など、従業員にとって望ましくない結果につながる可能性があります。これらのタイプのストレス要因は、治療せずに放置すると、士気に非常に大きなダメージを与える可能性があります。

サービス提供における顧客と従業員の行動を管理することは困難である。一貫した行動を規定することはできない。しかし、微妙で間接的な方法で育成することは可能である。^{[88]採用と研修は、サービス企業が}適切な人材を 雇用することを保証するのに役立つ。

一部のマーケティング理論家にとって、サービスは演劇に似ている。このアナロジーは劇作学的観点としても知られている。このようなアナロジーでは、サービス担当者は俳優、顧客は観客、ユニフォームは衣装、職場環境は舞台（相互作用が発生するエリアは前舞台、顧客が立ち入り禁止のエリアは舞台裏）、サービスプロセスにおける個別のステップはシーン、そして最後に発生する言葉や行動がパフォーマンスを表す。 [ ^{89] [90]}

ドラマツルギー的な視点は、特定のサービスのコンテキストでは適切である可能性があります。

• 高接触サービス^[91]
• 大規模な観客を対象とするサービス（例：スポーツスタジアム、教育機関）^[92]

ドラマトゥルギー的視点から生み出される経営上の洞察には次のようなものがある: ^[93]

• サービスと製造品を区別する - サービスパフォーマンスを記述および評価するためのフレームワークと語彙を提供する
• サービス業務を熟練したパフォーマンスとして正当化する - サービス業務は芸術的かつ創造的な取り組みであると認識する
• サービス従事者に、役割に関連したストレス要因を理解し、対処するメカニズムを提供する（彼らが「役柄」を理解していることで、困難な顧客などとのやり取りによって個人的に影響を受ける可能性が低くなる）
• 採用と研修に経営の注意を集中する - 必要なスキルを持つ人材を採用し、俳優として訓練する
• マネージャーは脚本、演出、シーン、衣装、役割など、舞台管理の技術について考えるよう強いられる。

感情労働を求められた場合、従業員は次の2つのアプローチのいずれかを採用することができます。^[94]

深い演技：サービスワーカーは、最初から実際に感情を変えることで、サービス環境を評価し、内面の感情を調整します。

表面的な演技:サービスワーカーは、ルールやポリシーに沿った感情表現をしているふりをする

ある証拠によれば、役割に完全に没頭し、深い演技をすることができる従業員は、役割に関連するストレスに対してより耐性があるという。さらに、深い演技はより本物らしく見られることが多く、表面的な演技は不自然で本物らしくないと見なされることがある。^[95]サービス業務は、その性質上、従業員にとってストレスの多い仕事である。管理者は、従業員が役割に関連するストレスを管理できるように支援する技術を開発する必要がある。

研究者や実務家の間では、サービス品質は定義や測定が難しい、とらえどころのない抽象的な概念であるという意見が広く共有されている。^[96]サービス品質は多次元構造であると考えられているが、具体的な次元を構成するものについてはほとんど合意が得られていない。実際、一部の研究者は、サービス品質の次元は業界によって異なる可能性があり、あらゆる状況に当てはまる普遍的な次元は存在しないと主張している。^[97]

サービス マーケティングの文献には、北欧学派、ギャップ モデル (アメリカ モデルとも呼ばれる)、パフォーマンスのみのアプローチなど、サービス品質の理解に役立つさまざまな理論的伝統があります。

北欧学派は、サービス品質を定義し測定する最も初期の試みの一つである。この学派では、サービス品質は2つの大きな次元から構成されると概念化されている。^[98]

技術的品質: (提供されたもの)

機能品質: (納品方法)

技術的な側面は通常は測定可能ですが、機能的な側面は顧客ごとに異なる主観的な解釈があるため測定が困難です。^[99]

サービス品質モデル、または一般にギャップモデルとして知られるモデルは、 1980年代半ばから後半にかけて、パラシュラマン、ツァイタムル、ベリーの研究者チームによって開発されました。 ^[100]サービス品質の問題を特定し、その原因を診断するための主要なアプローチとなっています。^[101]このアプローチでは、サービス品質を、今後のサービス体験に対する消費者の期待と、その体験に対する実際の認識とのギャップとして概念化しています。^[102]したがって、サービス品質は次の式で表すことができます。^[103]

SQ = P − E

どこ

SQはサービス品質です

Pは、与えられたサービスの提供に対する個人の認識である。

Eは、特定のサービス提供に対する個人の期待である。

全体的な概念的枠組みを提供するモデルは、アナリストがサービス品質ギャップ（モデル内のギャップ5）を特定し、サービス品質に関連する問題（モデル内のギャップ1-4）の考えられる原因を理解するのに役立ちます。モデルの診断的価値は、少なくとも部分的には、サービス品質研究におけるこのツールの継続的な有効性を説明するものです。^{[104] [105] [106]}

このモデルの開発者は、サービス品質の問題の大きさと方向性（ギャップ 5）を測定するための SERVQUAL と呼ばれる調査手段も考案しました。^[107]この質問票は多次元の手段であり、サービス品質の 5 つの側面、つまり信頼性、保証、有形性、共感、応答性を捉えるように設計されており、これらは消費者のサービス品質に対する理解を表すと考えられています。質問票は、22 の期待項目と 22 の認識項目の対応するペアで構成されており、消費者のサービス品質側面のメンタル マップと一致する 5 つの側面に整理されています。質問票の期待要素と認識要素はどちらも合計 22 項目で構成されており、有形性を捉える 4 項目、信頼性を捉える 5 項目、応答性を 4 項目、保証を捉える 5 項目、共感を捉える 5 項目で構成されています。^[108]アンケートは対面で実施するように設計されており、統計的信頼性のために中規模から大規模のサンプルを必要とし、時間がかかり、回答者に届くまでに1時間以上かかることがあります。実際には、研究者は回答者の人口統計プロファイル、ブランドまたはカテゴリに関する過去の経験、行動意図（再訪問/再購入の意図、ロイヤルティ意図、口コミによる紹介の傾向）に関する情報を取得するために、44のSERVQUAL項目に追加項目を追加するのが一般的です。したがって、最終的なアンケートには最大60項目が含まれることがあり、管理、コーディング、データ分析の面でかなりの時間とコストがかかります。

クロニンとテイラーは、SERVQUALのよりシンプルな代替案として、知覚されたパフォーマンスのみ（つまり、期待を除外したもの）に基づいた尺度を開発した。^[110]この尺度はSERVPERFとして知られ、SERVQUALよりもかなり短いため、実施が簡単で安価である。SERVPERFの使用結果はSERVQUALとよく相関している。^[111]このアプローチは、サービス品質の異なる概念化を利用しており、次の式で表すことができる。

SQ = P

どこ;

SQはサービス品質です

Pは、与えられたサービスの提供に対する個人の認識である。

SERVPERF は管理面で多くの利点があるが、批判も集めている。パフォーマンスのみのツールは、SERVQUAL の診断価値を欠いている。SERVQUAL は 2 つの変数 (P と E) を含むより豊富なデータを含むのに対し、SERVQUAL は 1 つの変数 (P) しか含まないからである。^{[112] [113]}例として、顧客が非現実的なほど高い期待を持っている場合に発生する品質関連の問題の原因の 1 つを考えてみよう。SERVQUAL はそのような問題を検出するのに問題がないが、SERVPERF は期待を捉えていないため、この問題を検出することはできない。サービス品質の調査に適切なツールを選択する場合、サービス マーケティング担当者は SERVPERF の利便性と SERVQUAL の診断力を比較検討しなければならない。

サービス優位論理 (SDL) は、マーケティング、特に商品とサービスの区分に関する新しい考え方であり、顧客価値と価値創造プロセスに関する新しい考え方です。Vargo と Lusch は、サービス優位論理を、日常的なマーケティングの問題や課題に対する解決策を提供する実用的な理論として発表するつもりはありませんでした。代わりに、商品とサービスについて考えるためのフレームワークを提供しました。彼らの研究は、経験的にテストできる仮説を提示したのではなく、「基礎的な命題」を提示しました。最初の論文では、そのような命題が 8 つ提示され^[114]、その後さらに 2 つの命題が追加され、合計 10 になりました。^[115]

文献で特定されている影響には次のようなものがあります。

SDL は、統一されたマーケティング理論の可能性を秘めています。現在まで、マーケティング研究と実践は、伝統的な商品/サービスの二分法を統合することに失敗してきました。製品が商品とサービスの複合語として受け入れられるようにし、提供、パッケージ、ソリューションを、消費者が購入するものに対する包括的な概念として使用するためのいくつかの取り組みが行われてきましたが、これは成功していません。^[116]しかし、サービス主導のロジックは、真に統一されたフレームワークを約束します。多くの学者にとって、これは最もエキサイティングな意味合いです。中心的なマーケティングフレームワークとしての 4P は、終わりを迎えようとしている可能性が非常に高いです。

革新的な共同制作と共同創造による競争: 一部の理論家は、インターネットのおかげで、消費者はメーカーやサービス プロバイダーと積極的に対話するようになったと指摘しています。^[117]サービス企業にとっての課題は、共同制作と共同創造を実現するための革新的な方法を見つけることです。顧客との共同創造は、YouTube、Myspace、Twitter などのソーシャル共有 Web サイトの基本概念となっています。多くの企業が、研究室という人工的で不自然な条件での製品テストから、顧客環境での製品テストに移行しています。たとえば、Microsoft では、消費者が製品研究者として行動し、ネイティブ環境で Windows 2000 をテストしました。別のアプローチは、組み込みのインテリジェンスを使用して、強化されたパーソナライズされたエクスペリエンスを提供することです。

研究の優先事項: SDL は、この分野に研究の優先事項の見直しを迫りました。研究者や学者は、より詳細な調査を必要とするさまざまな主題を特定し始めています。一部の理論家は、マーケティングの実践者は、顧客の価値創造を理解し、顧客の消費プロセスにサプライヤーを関与させることを目的としたマーケティング戦略を開発する新しい方法を見つけ、顧客満足度を高める必要があると主張しています。^[118]その他の研究の優先事項には、パーソナライズされた顧客体験、^[119]リソースの統合、^[120]生産性の向上とサービスの標準化を目的としたプロセスとアクティビティのマッピングにおける IT の使用の改善などがあります。

• 消費者行動
• 顧客体験
• 目的地マーケティング
• サービスビジネスモデルの産業化
• サービスブループリント
• サービスデザイン
• サービス品質
• サービスシステム
• サービススケープ
• サービス主導のロジック
• 製品のサービス化ビジネスモデル
• サーブクアル

• アラン・ウィルソン、ヴァレリー・ツァイタムル、メアリー・ジョー・ビトナー、ドウェイン・D・グレムラー、「サービスマーケティング：企業全体で顧客重視を統合する」、マグロウヒル、2012年、ISBN 9780077131715 
• ハリー・ベックウィズ『Selling The Invisible: A field Guide To Modern Marketing』、ワーナー・ブックス、1997年。

• ウィキメディア・コモンズのサービスマーケティングに関連するメディア