サービスブループリント

サービスブループリントは、顧客の観点からサービス提供プロセスを示す応用プロセス チャートです。サービス ブループリントは、サービス運用、サービス設計、サービスの管理に最も広く使用されているツールの 1 つです。

ブループリントについて考える簡単な方法は、入力、プロセス、出力で構成されるプロセス チャートとして考えることです。

入力（原材料）→プロセス（変換）→出力（完成品）

サービスブループリントは常に顧客の視点から構築されます。典型的なサービスブループリントでは、次のことが特定されます。^[1]

• 顧客アクション: サービス提供プロセスの一環として顧客が実行する手順。
• フロントステージ（目に見える接触従業員）のアクション: 対面サービスの一環として接触従業員が実行する手順。
• バックステージ（目に見えないコンタクト従業員）のアクション：（「可視ライン」はフロントステージとバックステージのアクションを分離します）。可視ラインの背後にいるコンタクト従業員が実行する目に見えない手順。例：電話でホテルやレストランの予約を取る。
• サポート プロセス: コンタクト スタッフではないが、サービスの提供に必要なアクションを実行する従業員によって実行されるアクティビティ。
• 物理的証拠: ユニフォーム、配達用バンなど、サービス体験に対する顧客の認識に影響を与える可能性のある各ステップに関連する具体的な要素
• 在庫（必要な場合）: 各ステップに必要な在庫量
• 可視ライン: 舞台裏と舞台裏のアクションを分けるライン

オプションの含有物 – 用途に応じて異なります: ^{[2] [3]}

• 顧客のアクションとサービス プロバイダーのアクションを分離するインタラクション ライン。
• バックオフィスとサポートプロセスを分離する内部インタラクションのライン。
• 管理ゾーンとサポートゾーンを分離する実装ライン。つまり、管理は計画と制御の責任を負い、サポート活動には準備が含まれます。
• 矢印: 利害関係者間の関係。単一の矢印は一方向の関係/依存関係を示し、双方向の矢印は双方向の関係/相互依存関係を示します。
• 所要時間: 顧客アクションごとの時間。サービスのタイミングが考慮すべき要素である場合は、各顧客フェーズの推定時間を含めます。
• 感情: 顧客または利害関係者の感情。満足度が考慮すべき要素である場合、ユーザーまたは利害関係者の感情状態をマッピングすると、顧客や従業員の全体的なジャーニーのコンテキストを提供するのに役立つ場合があります。

しかし、他の学者や実務家は、次のような異なる行を追加することを推奨している。

• 顧客主導の活動と顧客に依存しない活動を区別する受注浸透ライン
• 予想される最小待ち時間
• 潜在的なボトルネックおよび/または失敗ポイント^[4]

サービスブループリントは、もともとサービス設計に使われていた手法ですが、業務効率の問題の診断にも応用されています。この手法は、 1984年に銀行幹部のG.リン・ショスタックによってハーバードビジネスレビューで初めて紹介されました。^[5]

当初の開発以来、多くの学者がさまざまな修正を加えて追加情報やより多くの境界線を提供することで、その有用性を高めようとしてきました。Zeithaml と Bitner は、マップに 4 本の線を追加することを推奨しています。(1) 可視性の線 (オリジナルと同じ)、(2) 顧客行動とサービス プロバイダー行動を分離する相互作用の線、(3) フロント オフィスとバック オフィスを分離する内部相互作用の線、(4) 管理ゾーンとサポート ゾーンを分離する実装の線です。^[6]これらの線を追加すると、計画と制御の機能を準備などのサポート活動から分離するのに役立ちます。しかし、他の学者や実務家は、(5) 顧客誘発活動と顧客非依存活動を分離する注文浸透の線など、異なる線を追加することを推奨しています。^[7]

Lovelock、Patterson、Walker (2001) は、サービス ブループリントは、顧客の品質と適時性に対する認識に影響を与えずに、プロセスの各ステップで許容される標準からの変動レベルを指定するのにも役立つ可能性があると示唆しています。^[8] Zeithaml、Bitner、Gremler (2006) も、マップにボトルネックと失敗ポイントを追加することを推奨しています。ボトルネックとは、システム内で消費者の待ち時間が平均または最小許容期待を超える可能性のあるポイントです。失敗ポイントとは、エンカウンター内で顧客満足度または品質に影響を与える可能性のあるポイントです。^[9]これらの追加により、サービス ブループリントの診断価値が高まります。

サービス ブループリントには、単純な表現、運用上の欠陥の診断、サービス設計 (構造変更や新しいサービスの開発の計画) という 3 つの主な用途があります。

（１）単純な表現

ブループリントの基本的な用途は、現在の業務で実際に何が起こっているかをシンプルな形で表現またはコード化することです。視覚的な形式では、ブループリントはトレーニング プログラムや従業員マニュアルで使用して、サービス プロセスを明確にするのに役立ちます。ブループリントは、市場調査で、調査対象者が調査の焦点となる可能性のあるサービスの側面を視覚化するのに役立つ手段として使用できます。^[10]ブループリントは、従業員のトレーニング プログラムやマニュアルでも使用して、スタッフがサービス プロセスとプロセス内のステップ間の関係を視覚化するのに役立ちます。

（２）業務上の欠陥の診断

ブループリントは、運用上の弱点を発見し、冗長性を減らすために設計された診断ツールとしても広く応用されています。多くの学者がブループリントの診断的価値を主張しています。^{[11] [12] : 123–129}

この手法は多くのユースケースに適用できますが、サービスブループリントは部門間のコラボレーションにおいて最も価値があります。^[13]サービス内のほとんどの場合、各部門はフロントフェイスであれバックフェイスであれ、その部門が責任を負うタッチポイントを所有します。各部門は、そのようなタッチポイントでサービスまたは製品を提供できるかどうかによって成功基準を定義します。特定の部門が提供できない場合、組織全体の目標に影響を与える可能性があります。サービスブループリントにより、企業はカスタマージャーニーマップに関連してすべての部門の貢献を集約でき、運用上の弱点がどこで発生しているかを理解できます。

青写真は、各連絡ポイントで提供される物理的証拠の適切性と、活動に関連する連絡担当者の適性の観点から分析することができます。青写真作成プロセスで欠陥が特定された場合、経営陣はプロセスの重要なステップの運用基準を策定することができます。^[14]

（３）サービスデザイン：構造変化・新サービス開発の企画

ショスタックの当初の意図は、ブループリントを計画ツールとして使用することでした。^[15]プロセスをシンプルな図式で表現することで、経営陣は「もし～だったら？」というシナリオを提示し、ブループリント形式でサービス プロセスを再構成することができ、リアルタイムで大きな混乱を引き起こすことはありません。たとえば、プランナーは次のように質問するかもしれません。従業員にもっと広い裁量を与えたらどうなるでしょうか。すべてのステップをスクリプト化して裁量を減らしたらどうなるでしょうか。2 つ以上のステップを 1 つの手順に組み合わせて複雑さを減らしたらどうなるでしょうか。各ステップに異なる担当者が責任を持つことで複雑さが増したらどうなるでしょうか。

オリジナルのサービス ブループリントは、サービス プロセスにおける主要なコンタクト ポイントとコンタクトの性質 (物理的証拠、人員、手順など) を詳細に表す、非常に視覚的なグラフィカル マップです。これは、水平軸が時間、垂直軸がプロセスの基本ステップを表す 2 次元マップとして考えることができます。顧客に見えるアクションと見えないアクションを区別するために、可視性の線が含まれています。従業員の自由度 (サービス プロセスを変更するために従業員に与えられる裁量の範囲) は、マップ上のステップに付いたコールアウト サインで示されます。プロセスの複雑さは、プロセス内のステップ数で示されます。

ブループリントを構築するプロセスには、意図されたアプリケーションに応じて5〜7つのステップが含まれます。^[16]当初から、ブループリントは顧客の視点から見られるように設計されており、同時に経営陣に洞察を提供します。したがって、出発点は、顧客のステップごとのコンタクトポイントを想像することであり、わかっている場合は、各ステップで許容できる最小の待ち時間に関して顧客の期待を示す必要があります。

基本的なサービスブループリント

1. 活動、活動の順序、活動間のつながりを特定する。活動には以下が含まれる。

   （a）顧客の行動

   （b）フロントステージコンタクト担当者の行動

   （c）舞台裏の連絡係の行動

   （d）支援活動

2. 可視ラインを特定し、青写真に追加します。
3. 各ステップの標準と許容範囲、スクリプト、操作手順、サポート サービス、および在庫を特定し、青写真に追加します。
4. 必要に応じて、物理的な相互作用の線や IT 相互作用の線などの追加の線を描画します (オプションですが、複雑なサービスの場合は推奨されます)。
5. 時間枠を指定します。各ステップの平均タイミングまたは許容可能な最小顧客期待を示し、担当者を示します。
   診断情報 (オプション)
6. 失敗ポイントと過度の待機を特定して記録します。
7. 相違と複雑さを操作します。

従来、サービス ブループリントは、ユーザー アクションからサポート プロセスまで、あらゆるものを線とテキスト ボックスで表してきました。アナリストの判断で、失敗ポイント、ボトルネック、各ステップにかかる平均時間も追加できます。サービス ブループリントに含まれる情報の量は、その使用方法によって大きく異なります。長年にわたり、サービス ブループリントに関連する一般に受け入れられているシンボルのシステムが開発されてきました。ブループリントの作成は難しくありませんが、完成したプロセス マップをどのように提示するかについては、世界共通の合意はありません。

サービス ブループリントを解釈する際には、複雑性と相違という 2 つの基本的な考慮事項があります。

複雑さとは、サービスを実行するために必要な手順の数と複雑さを指します。複雑なサービス プロセスとは、多くの手順があるプロセスです。

相違とは、プロセスの任意のステップ内で許可される自由度、自由度、判断、裁量、可変性、または状況適応の程度を指します。ステップに添付されたコールアウト サインの数は、サービス提供プロセス内のステップを変更する広い自由度を許可するサービス プロセスの指標です。

ブループリント図の操作には、ステップを追加して複雑さを増すことや、従業員が各ステップを変更する自由度を高めることで相違を増やすことが含まれる。一般的に、個々の顧客のニーズを満たすためにステップを変更する従業員の裁量が高いサービスプロセスは、カスタマイズに向かっている。一方、各ステップを標準化して相違を減らすことは、複雑さを増すことが多いが、サービスプロセス設計に対する生産ラインアプローチにつながる可能性がある。複雑さと相違を操作することで、4つの異なるポジショニング戦略を想定することができる。^[17]

複雑さの軽減:専門化戦略

乖離の縮小:ボリューム操作

複雑さの増大: 製品開発

相違の拡大：ニッチ市場戦略

サービスブループリントの検討により、「配信システムの再構成、特定の要素の追加または削除、または他のセグメントにアピールするためのサービスの再配置によって達成できる可能性のある製品改善の機会が示唆される可能性がある」^[18] 。複雑性と相違を操作することで、サービスプロセスの改善、サービス製品の改善、または新しいサービスイノベーションを構想することが可能になる。

相違を減らす: 相違を減らすには、通常、労働力を機器に置き換え、顧客にセルフサービスを導入し、標準化された運用手順を導入する必要があります。その結果、統一性が生まれ、コストが削減され、生産性が向上します。このアプローチでは通常、大量/低マージンのポジショニングへの移行が伴い、成功するには大量市場へのアクセスが必要です。このアプローチの弱点は、カスタマイズと柔軟性が低下することです。

相違点の拡大: 相違点の拡大は、実質的にニッチ市場戦略です。カスタマイズと柔軟性のレベルを高めるには、人材、採用、トレーニングへの多大な投資が必要であり、これらすべてがコストの増加につながります。このアプローチでは通常、高級市場セグメントへの移行が伴い、カスタマイズされたサービスにプレミアムを支払う意思のある顧客にアクセスする必要があります。相違点の拡大の脆弱性は、プロセスの管理、制御、配布がより困難になることです。

複雑さの軽減: 複雑さの軽減には通常、専門化戦略が伴います。プロセスから手順が削除されるにつれて、サービス会社はより狭い範囲のサービスに集中します。例としては、産科医、放射線科医などがあります。このアプローチの利点は、サービス プロバイダーが高度な専門知識を開発でき、配布と管理が容易になることです。このアプローチの脆弱性は、特に競合他社がフル サービスの代替手段の利便性を提供し続ける場合、サービス会社がリスクにさらされることです。

複雑性の増加: 複雑性の増加は、サービス製品開発オプションです (つまり、既存の市場にさまざまな製品を販売する)。このオプションでは、サービス企業は各顧客から得られる収益を最大化する機会が増えます。このアプローチに固有の脆弱性は、企業の市場ポジショニングが混乱する可能性があることです。より広範な製品を管理すると、企業は努力が分散しすぎて全体的なサービス品質が損なわれるリスクにさらされる可能性もあります。

ブループリントは運用上の欠陥に注意を喚起しますが、ブループリント自体が解決策を提案することはできません。運用上の問題に対する潜在的な解決策を特定するには、アナリストはサービス プロセスを調べ、問題を引き起こす可能性のある要因を考慮する必要があります。さらに、考えられる解決策の範囲は、組織の使命、現在の市場での地位、リソースへのアクセスによって制限される可能性があります。

膨大なマーケティング文献が、ブループリントを通じて特定された問題に対する可能な解決策の問題を取り上げています。経営上の洞察を得るためにブループリントを使用する膨大な研究を正当に評価することは困難です。主要な経営行動の簡単な要約は次のとおりです。

手順を標準化する

サービス提供のパフォーマンスが一定しないのは、主に不可分性と人的要因によるものです。バックオフィスでも、標準化の欠如は顧客プロセスに間接的に影響を及ぼします。多くの組織では、従業員が独自のファイル保存システムを選択しています。Swank (2003: 125) は、保険会社の例を挙げています。この会社では、従業員の中には保険契約者 (アルファベット順)、保険証券番号 (時系列)、受取日順にファイルを保存する従業員もいます。従業員が不在の場合、代理の従業員はファイルがどこに保存されているか把握できないことがあり、ファイルの取得プロセスが遅れました。^[19]

この変動を減らすために、サービス会社にはいくつかの選択肢があります。

生産ライン化– 生産ライン化アプローチは、ハードとソフトの技術を組み合わせて、生産を容易にし、手順を標準化し、人為的ミスによる逸脱を最小限に抑えます。このアプローチは、通常、タスクの簡素化、明確な分業、従業員の自由度の低さが特徴です。^[20]

標準操作手順の導入– 人間の労働力を機器に置き換えることが不可能または望ましくないサービスでは、ソフト テクノロジーのみで標準化を実現できます。標準には、技術的に正しいパフォーマンスのスクリプトの指定、従業員の制服または服装規定の規定、操作手順の成文化などが含まれます。可能な限り、標準には測定可能なコンポーネントを含める必要があります。

技術コアを分離する– 技術コアをサービス システムの他の側面から切り離すことによっても、逸脱を減らすことができます。たとえば、劇場ではすべての予約にチケット販売代理店を使用し、チケット売り場を廃止することを選択できます。このアプローチでは、シームレスな実装を確実にするために、顧客教育プログラムを伴う必要がある場合があります。

標準化は、品質の一貫性を向上させ、経営陣がプロセスを評価しやすくするために、サービス提供をより厳密に管理することを目的としています。その他の利点としては、コストの削減や生産性の向上などがあります。ただし、標準化によって得られる運用効率の向上は、通常、柔軟性とカスタマイズを犠牲にすることを伴います。アナリストにとって、運用効率の向上とカスタマイズされた提供の間には常にトレードオフがあります。

重大なインシデントの特定と管理

多少の逸脱はサービスインタラクションの正常な側面ですが、顧客の価値認識に影響を与える可能性のある逸脱は、満足度に直接影響します。特に満足度や不満足度につながる可能性のあるインシデントはクリティカルインシデントと呼ばれ、標準化された手順から恩恵を受けることができます。^[21] 顧客の待ち時間はクリティカルインシデントと見なされることが多く、基準や許容範囲を策定する必要がある場合もあります。

接触点の数を減らす

サービスプロセスにおけるコンタクトポイントの数を減らすと、システムに障害が入り込む可能性のあるポイントの総数が減るため、効率性が向上するとよく言われます。^[22] 提供プロセスを簡素化するための最も一般的な方法は、セルフサービス技術またはセルフガイドプロセスを通じて顧客に活動を委任することです。ただし、人間を技術に置き換えると、サービスプロセスの柔軟性が低下し、最終的には市場でのサービス提供の差別化の機会が減る可能性があります。計画者は、プロセス制御と全体的なポジショニング戦略の競合する利益のバランスを取る必要がある場合があります。

顧客の参加を増やす

顧客参加は顧客との接触と混同してはならない。顧客参加とは、サービスを生み出し提供するために必要な精神的および肉体的な努力と関与の度合いである。^[23]顧客参加度が高いサービスの例としては、セルフ洗車、サラダバーやビュッフェ、遠隔（キャンパス外）教育サービスなどがある。

顧客参加のレベルは、サービス提供者に単純な情報を提供するものから、サービススタッフの支援を受けた共同制作、顧客が唯一の制作者（つまりセルフサービス）となるものまでさまざまです。顧客参加は、サービス製品の提供に関連するコストの削減に重点を置いています。^[24]たとえば、銀行が店頭で顧客にサービスを提供する場合のコストは約 3 ドルですが、インターネット経由の場合は 1 セントです。顧客が実行しなければならない追加の「作業」は、サービス時間の延長、時間の節約、場合によっては金銭の節約などのメリットにつながる可能性がありますが、これらのメリットはすぐには明らかではないため、宣伝する必要があります。

複雑さを分離する

銀行で列に並んで、一人の窓口係が顧客の長い取引に対応しているのを見たことのある人なら、この原則は理解できるだろう。一つの解決策は、同様の難易度のタスクを、それぞれ独自の手順とパフォーマンスを持つ別々のグループにまとめることである。^{[12] : 124}たとえば、小売顧客（比較的単純な取引）と商業顧客（多額の預金や引き出しを行う）が多数いる銀行支店では、顧客グループごとに別々の窓口を導入するとよいだろう。

リンクされたプロセスを物理的に近接して配置する

複雑なサービスには多くのステップが伴い、連絡担当者、バックオフィス、サポート部門の間で書類や顧客ファイルをやりとりする必要があるかもしれません。書類や顧客を移動するのに要する時間は、時間と効率の面で非常にコストがかかります。高等教育機関の学生登録は、顧客フレンドリーではないことが多い複雑なプロセスの好例です。学生はまずアカデミックアドバイザーに会ってコースの進捗が順調であることを確認し、次に事務アドバイザーに会って書類が整っていることを確認し、最後にレジ係に会って授業料を支払い、延滞した図書館の図書などの罰金を支払ってから、登録を完了できます。多くの教育機関では、この登録プロセスに半日かかることがあり、学生は各ステップを完了するためにあちこち走り回る必要があります。各段階を近くに配置することには多くの利点があります。運用効率が向上するだけでなく、サービススタッフがプロセス全体に集中し、自分の行動がシステムの他の部分にどのような影響を与えるかをよりよく理解できる可能性があります。つまり、従業員は自分が直接担当する活動だけでなく、他の活動にも集中するよう強いられるのです。

ループバックを排除

製造業では、ループバックは、作業がさらに処理するために前のステップに戻されるときに発生します。ループバックは、生産ラインで結果的に問題を引き起こすため、通常、遅延を引き起こします。サービスプロセスには機械ではなく人間が関与するため、従業員がどのタスクを実行し、どのようにスケジュールするかを選択することで、処理が複雑になる可能性があります。ループバックが問題となる場合、管理者は、サービスプロセス全体における従業員の位置に焦点を当てることで、従業員が役割とタスクを明確にできるように支援できます。^{[12] : 129}

制御障害ポイント

サービスプロセスの失敗は、サービスプロバイダーまたは顧客のいずれかに起因する可能性があります。サービスプロバイダーが顧客のニーズに最も適した方法でリソースを活用しなかった可能性があります。または、サービスプロバイダーの失敗は、管理ミスによって引き起こされる場合があります。たとえば、スクリプトから逸脱することを選択した従業員は、顧客に適切にサービスを提供できない可能性があります。最後に、プロセスを理解しておらず、何をすべきかわからない顧客によって失敗が発生する可能性があります。たとえば、顧客は銀行のマネージャーまたは弁護士との面会に適切な文書を提供しない場合があります。^[25]

解決策を実装する前に、失敗の原因を診断する時間を取ることが重要です。顧客に起因する失敗は、多くの場合、誤った情報によるものです。そのような場合、サービス会社は、たとえば、顧客が予約を取った時点で情報チェックリストを提供することができます。リソース不足による失敗の場合、当面の問題を軽減するための短期的な解決策が必要になる場合がありますが、リソースの獲得を含む長期的な解決策を追求することができます。

• サービスデザイン
• サービスマーケティング
• サービススケープ

• サービス ブループリンティング: サービス イノベーションのための実践的テクニック、MJ ビトナー、AL オストロム、FN モーガン著
• サービス革新の鍵: サービスブループリント
• Ceric, A.、D'Alessandro, S.、Soutar, G.、Johnson, L.、「ブループリントとベンチマーキングを使用して顧客価値の共創に役立つマーケティング リソースを特定する」、Journal of Business Research、 Vol. 69、2016 年、pp 5653-5661
• キュアデール、ロバート (2018)。マッピング手法 2: ステップバイステップガイド、エクスペリエンスマップ、ジャーニーマップ、サービスブループリント、親和図法、共感マップ、ビジネスモデルキャンバス(第 2 版)。デザインコミュニティカレッジインコーポレイテッド。ISBN 978-1940805375。
• Curedale, Robert (2018)。サービスブループリントステップバイステップガイド：第2版第2版（第2版）。Design Community College Incorporated。ISBN 978-1940805405。

• サービスデザインネットワーク – サービスデザインネットワークが主催する、サービスデザインに関する問題を扱うポータル
• サービスデザイン – サービスデザインネットワークが主催する用語集