リーン生産方式

リーン生産方式とは、主に生産システム内の時間短縮と、サプライヤーおよび顧客からの応答時間の短縮を目的とした商品製造方法です。これは、ジャストインタイム生産方式（略してJIT生産方式）と呼ばれる別の概念と密接に関連しています。ジャストインタイム生産方式は 、注文された商品のみを供給することで生産を需要に合わせようとし、効率、生産性（継続的な改善への取り組みを含む）、および商品の製造者とサプライヤーの「無駄」の削減に重点を置いています。リーン生産方式はジャストインタイムアプローチを採用し、さらに、顧客にとって価値を追加しない活動をさらに排除することで、サイクル、フロー、およびスループット時間を短縮することに重点を置いています。^{[1]リーン生産方式には、}マーケティングやカスタマーサービスなど、製造プロセス以外で働く人々も関与します。

リーン生産方式は、戦後1950年代から1960年代にかけて日本の自動車会社トヨタが実施したトヨタ生産方式（TPS）と呼ばれる業務モデルと特に関連があり、米国では「トヨタ方式」として知られています。^{[2] [3]}トヨタのシステムは、ジャストインタイム在庫管理と自動品質管理の2つの柱の上に構築されました。トヨタのエンジニアである新郷茂雄によって最初に定式化された7つの「ムダ」（日本語ではムダ）は、原材料と完成品の過剰在庫のムダ、過剰生産のムダ（現在必要な量よりも多く生産すること）、過剰加工のムダ（顧客の期待する基準を超えて部品を加工または製造すること）、輸送のムダ（システム内での人や物の不必要な移動）、過剰動作のムダ（方法を改善する前に機械化または自動化すること）、待機のムダ（ジョブキューによる非アクティブな作業期間）、および不良品製造のムダ（製品やプロセスの回避可能な欠陥を修正するためのやり直し）です。^[4]

リーンという用語は、1988年にアメリカの実業家ジョン・クラフチックが論文「リーン生産方式の勝利」の中で作った造語であり、1996年にアメリカの研究者ジェームズ・ウォマックとダニエル・ジョーンズによって5つの主要原則として定義されました。「特定の製品ごとに価値を正確に指定し、各製品の価値の流れを特定し、価値の流れを中断することなく作り、顧客が生産者から価値を引き出せるようにし、完璧さを追求する。」^[5]

企業は効率を上げるためにこの戦略を採用しています。生産プロセスに必要な分だけ商品を受け取ることで、在庫コストと無駄が減り、生産性と利益が向上します。欠点は、サプライチェーンのわずかな遅れによってメリットが打ち消される可能性があるため、生産者が需要を正確に予測する必要があることです。また、ストレスの増加や柔軟性のない状況により、労働者に悪影響を与える可能性もあります。事業の成功は、企業が定期的な出力、高品質のプロセス、信頼できるサプライヤーを持っているかどうかにかかっています。

フレデリック・テイラーとヘンリー・フォードはこれらのトピックに関する観察結果を文書化し、新郷茂雄と大野耐一は、第二次世界大戦後の1940年代後半にトヨタでこのテーマに関する彼らの高度な考えを適用しました。その結果得られた方法は20世紀半ばに研究され、 1988年にジョン・クラフチックによってリーンと名付けられ、その後「世界を変えた機械」^{[6]で定義され、}ジェームズ・ウォマックとダニエル・ジョーンズによって「リーン思考」（1996年） でさらに詳細に説明されました。

日本でジャストインタイム製造が導入されたきっかけは、第二次世界大戦後の米国支援による日本の復興と占領にまで遡ります。この間、米国の経済学者W・エドワーズ・デミングと米国の統計学者ウォルター・A・シューハートが、最も初期の近代的製造方法と管理哲学のいくつかを開発しました。^[7]この分野の専門家2人は、第二次世界大戦中に防衛産業の製造効率を改善するために、新たに開発された統計モデルを初めて適用しました。しかし、当時、防衛産業以外の米国の製造業者は、これらの革新的な方法を受け入れるのに時間がかかりました。デミングは後に、ダグラス・マッカーサー将軍から製造コンサルタントとして日本の復興に参加するよう任命されました。米国での経験とは異なり、デミングは、日本人がこれらの新しい効率化方法を非常に受け入れていることに気付きました。デミングによって導入され、後に日本で革新された今日のリーン製造方法の多くは、現在私たちがリーン製造と呼んでいるものです。日本の製造業者は今でも、世界最高の製造業者にデミング賞を授与することで、現代の日本の効率化慣行へのデミングの貢献を認めている。^{[8] [9] [10] [11]}デミングの重要な影響に加えて、日本企業は第二次世界大戦後の極限状況に対する即時の解決策を必要とする立場にあった。アメリカのサプライチェーン専門家ゲルハルト・プレナートは、ここで言い換えると、かなり漠然とした4つの理由を挙げている。日本の第二次世界大戦後の復興（経済、インフラ、産業、政治、社会情緒の安定）の間：

1. 日本では現金が不足していたため、産業界が他国で一般的な大量生産、大量在庫生産方式に資金を投入することが困難でした。
2. 日本には在庫を積んだ大きな工場を建てるスペースがなかった。
3. 日本列島には製品を生産するための天然資源が不足しています。
4. 日本では失業率が高かったため、労働効率化の手法は産業の成功への明確な道筋ではありませんでした。

こうして、日本人はプロセスを「スリム化」した。「彼らはより小さな工場を建設した。そこでは、現在作業が行われている材料だけが工場に保管された。このようにして、在庫レベルは低く抑えられ、仕掛品在庫への投資は最小限に抑えられ、購入した天然資源への投資はすぐに回収され、追加の材料が購入された。」プレナートは、このリーン生産方式、つまりジャストインタイム生産方式の開発におけるトヨタの重要な役割について説明している。^[12]

アメリカの実業家たちは、1910 年代に海外の安価な労働力がアメリカの労働者に脅威を与えていることに気付き、その対策として現在リーン製造業と呼ばれている目標を明確に掲げた。アメリカ機械学会元会長のヘンリー・タウンは、フレデリック・ウィンスロー・テイラーの「ショップ・マネジメント」 (1911 年) の序文で次のように書いている。「私たちは、国内に蔓延している高い賃金率を当然誇りに思っており、他国のより安価な労働力で生産された製品が賃金率に干渉することを妬んでいる。この状態を維持し、国内市場の統制を強化し、とりわけ、他の工業国の製品と競争しなければならない海外市場でのチャンスを広げるためには、生産プロセスの効率を高める傾向にあるあらゆる影響を歓迎し、奨励すべきである。」^[13]

継続的な生産改善とそれに対するインセンティブは、テイラーの科学的管理法の原則（1911 年）に文書化されています。

• 「... 作業員が改善を提案するときはいつでも、新しい方法を注意深く分析し、必要に応じて一連の実験を行って、新しい提案と古い基準の相対的な利点を正確に判断することが、管理者の方針であるべきです。そして、新しい方法が古い方法よりも著しく優れていることが判明したときはいつでも、それを施設全体の標準として採用する必要があります。」
• 「...労働者は、より一生懸命働き、生産量を増やした結果、自分が行っている仕事の単価が2、3倍も下がった後では、雇用主側の事情を完全に見失い、怠慢（時間を稼ぐ、言われたことをただやる）で人件費を削減できるなら、これ以上削減はしないという厳しい決意に駆られる可能性が高い。」

新郷茂雄は、 1931年に『科学的管理法の原理』を読み、「科学的管理法の研究と実践を生涯の仕事にしようと強く感じた」と述べています。^{[14] [引用元を確認] 、[15] [ページが必要]}

大野真吾と大野耐一はトヨタの製造工程設計の鍵を握っていた。以前は繊維会社だったトヨタは、1934年に自動車製造に進出した。トヨタ自動車の創業者、豊田喜一郎はエンジン鋳造作業を指揮し、品質の悪い鋳物の修理に資源を浪費するなど、製造における多くの問題を発見した。トヨタは工程の各段階を徹底的に研究した。1936年にトヨタが日本政府から最初のトラック契約を獲得したとき、工程は新たな問題に直面したが、トヨタはカイゼン改善チームを結成して対応し、これがトヨタ生産方式（TPS）となり、その後トヨタウェイとなった。

戦後の日本経済は需要レベルが低く、その結果、規模の経済による製品当たりのコストの最小化を重視する大量生産はほとんど適用されませんでした。米国のスーパーマーケットを訪問して見た大野は、仕事のスケジュールは売上や生産目標ではなく、実際の売上に基づいて決定されるべきであることを認識しました。当時の財政状況を考えると、過剰生産は避ける必要があり、したがって「プル」（目標に基づく「プッシュ」ではなく「受注生産」）という概念が生産スケジュールの基盤となりました。

ジャストインタイム生産方式は、1950年代にオーストラリアのブリティッシュ・モーター・コーポレーション（British Motor Corporation）のシドニーにあるビクトリアパーク工場で導入され、その後このアイデアはトヨタへと伝わりました。^[16]ジャストインタイム/トヨタ生産方式に関するニュースは、1977年に日本から他の西側諸国に2つの英語の記事で伝えられました。1つは、トヨタ社内でこの方式の開発に尽力した大野耐一氏にちなんで、この方法論を「大野方式」と呼んでいました。^[17]トヨタの著者が国際誌に発表したもう1つの記事では、さらに詳しい説明が紹介されました。^[18]最終的に、これらの宣伝やその他の宣伝が1980年に実装され、米国やその他の先進国の産業界に急速に広まりました。 1980年の画期的な出来事は、デトロイトのフォード本社で開催された会議で、製造業の進歩を追求するために1979年にアメリカ生産在庫管理協会（APICS）内に設立された反復生産グループ（RMG）が共催した。主任講演者の張富士夫（後のトヨタ自動車社長）はトヨタ方式を説明して聴衆を刺激し、RMGが自動化などのものからジャストインタイム/トヨタ生産方式へと方向転換するきっかけとなった。^[19]

聴衆の動揺の少なくとも一部は、新しいジャストインタイム体制と、1960年代から1970年代に業界で普及したコンピュータソフトウェアベースの製造計画および制御システムである製造資源計画（MRP II）との間の衝突が認識されたことに関係していた。ジャストインタイムとMRP IIに関する専門家会議での議論に続いて、論文が出版された。その1つは「ジャストインタイムの盛衰」と題されていた。^[20]あまり対立的ではなかったのは、1982年のウォルト・ゴダードの「カンバン対MRP II - どちらがあなたにとって最適か？」である。 ^[21] 4年後、ゴダードはジャストインタイムを擁護する本で自らの疑問に答えた。^[22] MRP IIの最も有名な支持者の1人はジョージ・プロッスルで、彼はジャストインタイムのカンバン計画方法^[23]と「アメリカのジャパニング」に疑問を投げかける2つの論文を執筆した。^[24]しかし、ゴダードと同様に、プロッスルは後に「JITは時代が来た概念である」と書いた。^[25]

ジャストインタイム/TPS の導入は、1980 年代以降の多くのケーススタディ記事で見ることができます。1984 年発行のInc誌の記事^[26]には、チェーンソー、弾薬、木材積込機などを製造するOmark Industries が、米国独自の名称 ZIPS (ゼロ在庫生産システム) の下で、ジャストインタイムの広範な導入企業として登場した経緯が紹介されています。オレゴン州ポートランドにある Omark のマザー工場では、従業員が 40 時間の ZIPS トレーニングを受けた後、「自由に」なり、物事が起こり始めました。最初のステップは、「1 週間のリードタイムを任意に削減すること」でした。[その後] 物事はよりスムーズに進みました。「さらに 1 週​​間分削減してみてはどうかと人々が尋ねました」。その後、ZIPS は「アメーバのように」工場の業務全体に広がりました。また、記事では、パイロット プロジェクトから始まり、Omark の他の 20 の工場でも同様に ZIPS に取り組んでいたと記されています。たとえば、ミネソタ州メサビにあるオマーク社のドリルビット製造小規模工場の 1 つでは、「大型ドリルの在庫が 92% 削減され、生産性が 30% 向上し、スクラップと再加工が 20% 減少し、注文から完成品までのリードタイムが 3 週間から 3 日に短縮されました。」Inc.の記事によると、ジャストインタイムを最も広範に使用している企業には、「ビッグ フォー、ヒューレット パッカード、モトローラ、ウェスティングハウス エレクトリック、ゼネラル エレクトリック、ディア アンド カンパニー、ブラック アンド デッカー」が含まれます。^{[引用が必要]}

1986年までに、米国におけるジャストインタイムに関するケーススタディの本^[27]では、オマークのZIPSに1章を割くことができ、ヒューレット・パッカードのいくつかの工場でのジャストインタイムに関する2章、ハーレーダビッドソン、ジョンディア、IBM（ノースカロライナ州ローリー）とカリフォルニアに拠点を置くアップル社、トヨタのトラック荷台工場、トヨタとゼネラルモーターズの合弁会社であるニューユナイテッドモーターマニュファクチャリングに関する個別の章も出版されました。^[要出典]

英国から同時期に出版された類似の書籍 2 冊は、より国際的な範囲を扱っている。^[28]概念的な記事とケース スタディの両方が掲載されている書籍の 1 冊には、ジャスト イン タイムの実践に関する 3 つのセクションが含まれている。日本 (トヨタ、マツダ、東海電機など)、ヨーロッパ (JMG ボストロム、ルーカス エレクトリック、カミンズ エンジン、IBM、3M、データソルブ、ルノー、マッセイ ファーガソン)、米国とオーストラリア (レプコ マニュファクチャリング オーストラリア、ゼロックス コンピューター、ヒューレット パッカード 2 社) である。ジャスト イン タイム製造に関する第 1 回国際会議と銘打たれた会議のレポートである 2 冊目の書籍^[29]には、レプコ オーストラリア、IBM 英国、3M 英国の 3 社のケース スタディが含まれている。さらに、2 日目の基調講演では、ジャスト イン タイムが「会計やシステムから設計や製造まで、あらゆる分野に」適用されていると説明された。^{[29] : J1–J9}

ジョン・クラフチックは、 1988 年の論文「リーン生産システムの勝利」で「リーン」という用語を作り出した。 ^[30]論文では、(a) リーン製造工場は非リーン製造工場よりも生産性/品質のレベルが高く、(b) 「工場の技術レベルは、運用パフォーマンスにほとんど影響を及ぼさないようだ」と述べている (51 ページ)。論文によると、リーン導入に伴うリスクは、「よく訓練された柔軟な労働力、高品質で簡単に製造できる製品設計、協力的で高性能なサプライヤー ネットワークの開発」によって軽減できる (51 ページ)。

ジャストインタイムの実装を含むさらに3冊の本が1993年、^[31] 1995年、^[32] 1996年^[33 ] に出版されました。これらは、 1990年に出版された「世界を変えた機械^」[34]とともに始まったリーン製造業/リーン管理運動の立ち上げの年でした。その本は、リーンに関する他の本、記事、ケーススタディとともに、1990年代以降、ジャストインタイムの用語に取って代わりました。同じ時期に、同様の概念と方法論を別の名前で述べた本や記事が登場しました。サイクルタイム管理、^[35]、 時間ベースの競争、^[36] クイックレスポンス製造、^[37]フロー、^[38]プルベース生産システムなどです。^[39]

ジャストインタイムには、通常の製造業中心の説明以上の意味がある。製造業は、販売業者、小売業者、エンドユーザーへの注文履行で終わり、再製造、修理、保証請求も含まれるため、ジャストインタイムの概念と方法は、製造業自体の下流にも適用される。1993年の「世界クラスの流通ロジスティクス」に関する本では、工場から先のカンバンリンクについて説明されている。^[40]また、1980年代に米国で開発された製造業者から小売業者へのモデルは、クイックレスポンスと呼ばれ、^[41]時間の経過とともにファストファッションと呼ばれるものに変化した。^{[42] [43]}

リーンの戦略的要素は非常に複雑で、複数の要素から構成されています。リーンには4つの異なる概念が存在します。^[44]

1. 固定された状態または目標としてのリーン（リーンであること）
2. 継続的な変化プロセスとしてのリーン（リーンになる）
3. ツールや方法のセットとしてのリーン（リーンの実践/ツールボックスリーン）
4. 哲学としてのリーン（リーン思考）

市場リスクを回避し、効率的に供給を管理するもう一つの方法は、在庫を削減することです。P＆Gは、サプライヤー企業に直接在庫の対応システムを構築することで、ウォルマートや他の卸売企業と協力するという目標を達成しました。^[45]

1999年、スピアとボーエン^[46]は「トヨタDNA」を特徴付ける4つのルールを特定した。

1. すべての作業は、内容、順序、タイミング、および結果に関して厳密に指定されるものとします。
2. すべての顧客とサプライヤーの接続は直接的である必要があり、リクエストを送信して応答を受信するための明確な「はい」または「いいえ」の方法が必要です。
3. すべての製品とサービスへの道筋はシンプルで直接的である必要があります。
4. いかなる改善も、組織内の可能な限り最下層で、教師の指導の下、科学的方法に従って行われなければなりません。

これは、ほとんどの改善方法論とは根本的に異なるアプローチであり、ツールの基本的な適用よりも粘り強さが必要であり、それが部分的には人気のない理由かもしれません。^[47]「スムーズフロー」の実装により、すでに存在していた品質の問題が明らかになり、無駄の削減が自然な結果として起こります。これは、無駄な慣行自体に直接焦点を当てるのではなく、システム全体の視点です。

タクトタイムとは、顧客の需要を満たすために製品を生産する必要がある速度です。JITシステムはタクトタイムの速度で製品を生産するように設計されており、顧客の需要を満たすために製品がジャストインタイムで生産されることを保証します。^[48]

セフェリは、ジャストインタイム製造の「重要だが網羅的ではない」方法論のリストを提供している。^[49]

• ハウスキーピング: 物理的な組織と規律。
• 最初から正しく行う：欠陥を排除する。
• セットアップの削減: 柔軟な切り替えアプローチ。
• ロットサイズは 1 つ: 究極のロットサイズと柔軟性。
• 均一な植物負荷：制御メカニズムとしての平準化。
• バランスのとれたフロー: フロー スケジューリング スループットを整理します。
• スキルの多様化：多機能労働者。
• 可視性による制御: アクティビティのコミュニケーション メディア。
• 予防保守: 完璧な動作、欠陥なし。
• 使用適合性: 生産性、プロセス設計。
• コンパクトな工場レイアウト：製品指向の設計。
• 動きを合理化：材料の取り扱いをスムーズにします。
• サプライヤー ネットワーク: 工場の拡張。
• 労働者の参加：小グループによる改善活動。
• セル生産方式：フロー生産方式。
• プルシステム：信号[カンバン]補充/再供給システム。

ウォマックとジョーンズは、リーンを「より少ない労力、より少ない設備、より少ない時間、より少ないスペースでより多くのことを実現しながら、顧客がまさに望むものを提供することにますます近づく方法」と定義し、これを5つの主要な原則に翻訳しています。^[50]

1. 価値: 顧客が望む価値を指定します。「各製品ごとにチームを編成し、生産サイクル全体にわたってその製品にこだわります」、「顧客と対話します」(例:顧客の声)
2. バリューストリーム：価値を提供する各製品の価値ストリームを特定し、それを提供するために現在必要なすべての無駄なステップ（通常は10ステップ中9ステップ）に疑問を投げかける
3. フロー：製品を残りの付加価値ステップに連続的に流す
4. プル: 連続フローが可能なすべてのステップ間にプルを導入する
5. 完璧さ：顧客対応に必要な手順数、時間、情報量が継続的に減少するように、完璧さを目指して管理する。

リーンは、冗長な活動を排除しながら、製品とプロセスを継続的かつ段階的に改善するという概念に基づいています。「活動を追加する価値は、顧客が喜んで支払うものだけであり、それ以外はすべて無駄であり、排除、簡素化、削減、または統合する必要があります。」^[51]

原則 2 の廃棄物については、「トヨタ方式」の 7 つの基本的な廃棄物の種類を参照してください。追加の廃棄物の種類は次のとおりです。

• 不良品（顧客の需要や仕様を満たさない商品やサービスの製造、Womack 他、2003 年。リーン サービスを参照）
• スキルの無駄遣い（シックスシグマ）
• 十分に活用されていない能力（シックス シグマ）
• 不十分なトレーニングでタスクを委任する (シックス シグマ)
• メトリクス（間違ったメトリクスまたはメトリクスなしで作業する）（Mika Geoffrey、1999）
• 参加（アイデアや提案を提供せず、参加型経営に参加させないことで労働者を活用しない）（ミカ・ジェフリー、1999）
• コンピュータ（コンピュータの不適切な使用：適切なソフトウェアがない、使用方法のトレーニングを受けていない、ネットサーフィンやゲーム、ただの時間の無駄遣いなど）（ミカ・ジェフリー、1999年）^[52]

ある論文では、リーンを導入する組織には、「リーン リーダーシップ」によって開発された独自のリーン計画が必要であると示唆しています。これにより、リーン チームはマネージャーに提案することができ、マネージャーは実際に何を導入するか決定できます。組織がリーンを導入する際には、現場のスタッフに知識とスキルを伝えるためにコーチングが推奨されます。情報に基づいた意思決定には、改善指標が必要です。^[53]

リーン哲学と文化は、ツールや方法論と同じくらい重要です。経営陣は、現場の従業員に相談して真の問題を理解することなく、解決策を決定すべきではありません。^[54]

特定の企業の特定の問題に対する解決策は、一般化できるものではないかもしれない。解決策は問題に適合したものでなければならない。^[55]

バリューストリームマッピング（VSM）と5Sは、企業がリーンへの第一歩を踏み出す際に最もよく使われるアプローチです。リーンは特定のプロセスに焦点を当てることも、サプライチェーン全体をカバーすることもできます。最前線の労働者はVSM活動に参加する必要があります。サプライチェーンに沿って一連の小さな改善を段階的に実施することで、生産性を向上させることができます。^[56]

JIT 生産方式の代替用語もいくつかある。モトローラの選択はショートサイクル生産方式 (SCM) だった。^{[57] [58]} IBMの選択は連続フロー生産方式 (CFM) だった。^{[59] [60]}そしてデマンドフロー生産方式 (DFM) は、コロラド工科大学のコンサルタント、ジョン・コンスタンザから受け継いだ用語である。^[61]さらに別の代替用語としてゴダードが挙げた用語がある。彼は「トヨタ生産方式はしばしば誤って「カンバン方式」と呼ばれる」と述べ、カンバンはJIT 生産方式と同様に TPS の要素の 1 つに過ぎないと指摘した。^{[22] : 11}

1980年代を通じてJIT製造という用語が広く使われていたが、1990年代には急速に廃れ、新しい用語であるリーン製造が「JITのより新しい名前」として定着した^{[62] [要出典] 、[63] [要出典] 。 [64]} 2つの用語の共通性を証明する1つの証拠として、^トヨタ生産方式（TPS）は、JITとリーン製造の同義語として広く使用されてきた。^{[65] [要出典] 、[66]}

JIT 製造の目的と利点は、主に 2 つの方法で説明できます。1 つ目は、公開されたケース スタディを通じて具体的かつ定量的に説明する方法、2 つ目は、一般的なリストと説明です。

1999年のダマンプロダクツ社のケーススタディ要約では、サイクルタイムの97%短縮、セットアップ時間の50%短縮、リードタイムの​​4～8週間から5～10日への短縮、フロー距離の90%短縮といったメリットが挙げられている。これは、4つの集中型（セルラー）工場、プルスケジューリング、カンバン、ビジュアル管理、従業員のエンパワーメントによって達成された。^[67]

受注生産のATMメーカーであるNCR（スコットランド、ダンディー）が1998年に実施した別の調査でも、JIT購買に焦点を当てながら、同様の利点がいくつか挙げられています。1998年の週末にJITに切り替えたところ、バッファ在庫がなくなり、在庫が47日から5日に短縮され、フロータイムが15日から2日に短縮され、購入した部品の60％がJITで到着し、77％がドックツーラインで出荷され、サプライヤーが480社から165社に減少しました。^[68]

西側諸国の産業で最も早くJITを実装した企業の一つであるヒューレット・パッカードは、1980年代半ばのHPの4つの部門の4つのケーススタディを提供している。^[69]グリーリー、フォートコリンズ、コンピュータシステム、バンクーバーの4つの部門は、同じ対策の一部を採用したが、すべてを採用したわけではない。当時、HPの52部門のうち約半数がJITを採用していた。

リーン原則は、コールセンターやヘルスケアなど、さまざまな分野やサービスにうまく適用されてきました。前者では、リーンの無駄削減プラクティスを使用して、処理時間、エージェント内およびエージェント間の差異、アクセントの障壁を削減し、ほぼ完璧なプロセス遵守を達成しました。^{[70] [確認するには引用が必要]}後者では、いくつかの病院が患者を優先する概念であるリーン病院の考え方を採用し、従業員のコミットメントとモチベーションを高め、医療の質と費用対効果を高めています。^{[71] [確認するには引用が必要]}

リーン原則は、ソフトウェア開発と保守、および情報技術 (IT) の他の分野にも適用されます。^[72]より一般的には、情報技術におけるリーンの使用は、リーン ITとして知られています。^[要出典]リーン手法は公共部門にも適用できますが、ほとんどの結果は、リーンが提供するよりもはるかに限定された範囲の技術を使用して達成されています。^{[73] [要ページ]}

リーンをサービス分野へ移行する際の課題は、リーン製造のツールや手法を直接適用するとどのように機能し、どのような影響があるかを知ることができる、広く入手可能なリファレンス実装が不足していることである。このため、強力な実装に必要と思われるレベルの信頼を築くことがより困難になっている。しかし、一部の研究では、小売業や航空会社における成功の広く認知された例をリーンの基本原則に関連付けている。^[74]それにもかかわらず、実装のより顕著なアプローチをサポートするために、直接的な製造業の「技術」や「ツール」の例をサービス分野に「翻訳」する必要があることは変わりない。このアプローチは、実装者に出発点を与えるレベルの作業や宣伝をまだ受けていない。この結果、トヨタの初期の産業工学の実践と同様に、各実装はしばしば「手探り」で進むことになる。このため、これらの実験的な開発を奨励し保護するためのスポンサーシップが非常に重要になる。^[要出典]

リーン経営は、現在では非製造プロセスや管理プロセスにも導入されています。非製造プロセスには、最適化と効率化の大きな可能性がまだあります。^[75]子供たちにリーン思考を教えるために、コンピュータサイエンスの代わりにSTEMリソースを使用することを提唱する人もいます。^[76]

リーン生産方式は、公的医療において一般的に実践されており、一般的にリーンヘルスケアとして知られています。^[77]競争が激しい環境のため、リーンアプローチは、最適化されたリソース管理とパフォーマンスの改善を達成するための選択肢として医療分野でますます注目を集めています。^[78]

ウィリアムズによれば、近くにいるか、事前の通知が少な​​ければ迅速に材料を供給できるサプライヤーを見つける必要がある。しかし、少量の材料を注文する場合、サプライヤーの最小注文ポリシーが問題になる可能性がある。^[79]

ジャストインタイムやフレキシブルな生産技術を採用している工場で雇用されている場合、従業員は不安定な労働に陥るリスクがある。1970年以降の米国の労働者の縦断的研究によると、需要と供給の状況に応じて労働力を容易に調整しようとする雇用主は、契約や臨時雇用などの非標準的な労働形態を増やすことで対応している。 ^[80]

自然災害や人為的災害は、エネルギー、商品、サービスの流れを混乱させる。これらの商品やサービスの下流の顧客は、入荷した商品を「ジャストインタイム」で受け取ることを期待していたため、在庫がほとんどないか全くなく、製品を生産したりサービスを提供したりすることができなくなる。経済システムの混乱は、元の災害の性質と深刻さに応じてある程度連鎖し、不足を引き起こす可能性がある。^[81]災害が大きいほど、ジャストインタイムの失敗の影響は大きくなる。電力はジャストインタイムの配送の究極の例である。激しい磁気嵐は、地域的または地球規模で、数時間から数年間にわたって電力供給を混乱させる可能性がある。電力システムを修復するための供給品が不足すると、壊滅的な影響が生じる。^[82]

COVID -19パンデミックはJITの実践に混乱を引き起こしており、国際貿易や商業活動全般に対するさまざまな検疫制限により供給が中断し、混乱に対応するための備蓄が不足している。また、個人用保護具（PPE）や人工呼吸器などの医療用品の需要が増加し、トイレットペーパーの買い占めなど、さまざまな国内製造品（したがって脆弱性が低い）製品を含む買い占めが通常の需要を妨げている。このため、備蓄とサプライヤーの多様化にもっと重点を置くべきだという提案が出ている。^{[83] [84] [85] [86]}

リーン経営の批判者は、この経営手法には、特にリーン経営を採用している企業の従業員にとって大きな欠点があると主張している。リーン経営に対する一般的な批判は、従業員の安全と健康が考慮されていないというものである。リーン経営は、完璧さが求められる職場環境において、わずかな誤差しか許容されない従業員のストレスレベルの増加と関連している。また、リーン経営は無駄の削減に重点を置きすぎるため、経営陣は、会社の短期的な生産性には不可欠ではないが、会社の遺産にとって重要な部門を削減する可能性がある。また、リーン経営は現在に重点を置きすぎるため、会社の将来計画の妨げとなる。^[87]

批評家たちはまた、労働運動によって闘われ、1930年代には時代遅れとみなされていた19世紀の科学的管理法とリーンを否定的に比較している。最後に、リーンには標準的な方法論が欠けていると批判されている。「リーンは方法というより文化であり、標準的なリーン生産モデルは存在しない。」^[87]

トヨタのリーン生産方式が長年成功を収めた後、サプライチェーンネットワークの統合により、トヨタは急速な拡大を遂げ、世界最大の自動車メーカーの地位に上り詰めた。2010年にトヨタで起きた安全関連問題の危機により、トヨタのサプライチェーンシステムを模倣した他の自動車メーカーは、同じリコール問題が自分たちにも起こるのではないかと警戒した。ジェームズ・ウォマックはトヨタに対し、単一のアウトソーシングサプライヤーと協力すると予期せぬ問題が発生する可能性があると警告していた。^[88]

リーン製造はリーン企業とは異なります。最近の研究では、リーン製造プロセスはいくつか存在するものの、リーン企業はわずかであることが報告されています。^[89]リーン会計と標準原価計算には、1つの際立った特徴があります。標準原価計算では、SKUを把握するのが困難です。SKUには仮説と変動が多すぎるため、SKUには不確定性が多すぎます。製造業では、従来の会計から脱却し、リーン会計を採用することを検討する必要があるかもしれません。リーン会計を使用すると、期待される利点の1つは、活動ベースのコスト可視性、つまり、労働と供給に限定される従来の原価計算ではなく、活動の各ステップで直接コストと間接コストを測定することです。^{[引用が必要]}

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