リーンIT

リーンITは、リーン製造とリーンサービスの原則を情報技術（IT）製品とサービスの開発と管理に拡張したものです。ITの文脈で適用されるその中心的な関心事は、無駄を排除することです。ここでの無駄とは、製品やサービスに価値を追加しない作業のことです。^[1]

リーン原則は一般的に十分に確立されており、幅広い適用性がありますが、製造業からITへの拡張は、まだ^{始まったばかり}です。^{[ 2]}リーンITは、実践者にとって大きな課題を提起する一方で、それと同じくらい大きなメリットを約束しています。また、リーンITイニシアチブは範囲を限定して迅速に結果を出すことができますが、リーンITの実装は継続的で長期的なプロセスであり、リーン原則が組織の文化に根付くまでには何年もかかる場合があります。^[3]

1988年、アメリカのエンジニア、ジョン・クラフチックはマサチューセッツ工科大学（MIT）スローン経営大学院での論文に基づいて「リーン生産方式の勝利」と題する記事を発表しました。これ以前にクラフチックはカリフォルニア州フリーモントにあるトヨタとゼネラルモーターズの合弁会社NUMMI（ニューユナイテッドモーターマニュファクチャリング）の品質エンジニアでした。^[4]

MITでは、クラフチックの研究は国際自動車計画（IMVP）の一環として継続され、1990年にジェームズ・ティム・ウォマック（en）、ダニエル・T・ジョーンズ、ダニエル・ロスの共著による『世界を変えた機械』が出版された。この本は世界的な成功を収めた。^[5]

リーンスクールは1990年代に米国で公式化され、ダニエル・T・ジョーンズとジェームス・P・ウォマック（後者は米国トヨタのサプライヤーサポート部門の一員として大場元氏の手法の研修を受けた）による著書『リーン思考』（1996年）によって普及した。^[6]

リーン生産方式がより広く導入されるにつれて、リーン生産方式の原理の拡張が IT (および他のサービス産業) に広がり始めています^。 [ ^{7 ]業界}アナリストは、IT と製造業の間に多くの類似点または類似点を特定しています。^{[7] [8]}たとえば、製造部門は顧客にとって価値のある商品を製造しますが、IT 部門は親組織とその顧客にとって価値のあるビジネス サービスを「製造」します。製造と同様に、ビジネス サービスの開発には、リソース管理、需要管理、品質管理、セキュリティ問題などが伴います。^[8]

さらに、ほぼすべての業界セクターの企業がオンライン サービスやe ビジネスサービスの利用を拡大する方向に移行していることから、IT 機能が顧客に価値を提供するという企業の主要な活動に不可欠なものになるにつれて、リーン IT への関心が高まる可能性が示唆されています。今日でも、ビジネスにおける IT の役割は大きく、顧客が検索、注文、支払い、サポートを受けられるようにするサービスが提供されることがよくあります。また、IT はソフトウェアや通信技術を通じて従業員の生産性を向上させ、サプライヤーが共同作業を行い、納品し、支払いを受けることを可能にします。

リーンITのコンサルタントや伝道師は、レガシーインフラストラクチャや断片化されたプロセスなど、ビジネスサービスの「生産ライン」全体に無駄が多いことを明らかにしています。^[8]リーンエンタープライズITマネジメント（EITM）戦略を適用して無駄を削減することで、 Tesco、Fujitsu Services、TransUnionなどの企業のCIOやCTOは、ITをバックオフィスサポート機能の枠から顧客価値を提供する中心的な役割へと押し上げています。^[9]

Lean IT は、顧客サービスの低下、ビジネスの損失、必要以上のビジネス コスト、従業員の生産性の低下につながる無駄を特定して排除することを約束します。この目的のために、Lean IT は、完成した製品やサービス、または親組織に価値を追加しない IT 運用内の 8 つの要素をターゲットにします (表 1 を参照)。

表の各要素は、それ自体が大きな無駄の原因となる可能性がありますが、要素間のつながりによって無駄が連鎖的に発生することがあります (いわゆるドミノ効果)。たとえば、Web サーバーの応答時間を長くする障害のあるロード バランサー(無駄な要素: 欠陥) により、Web アプリケーションのユーザーを長時間待たせることになり (無駄な要素: 待機)、その結果、カスタマー サポートコール センターへの要求が過剰になり (無駄な要素: 過剰な動作)、サービスの可用性に関する懸念を和らげるためにアカウント担当者が主要顧客のサイトを訪問することになる可能性があります (無駄な要素: 輸送)。その間、この問題に対する企業の最も可能性の高い対応 (たとえば、追加のサーバー容量や冗長なロード バランシング ソフトウェアの導入)、および追加のカスタマー サポート エージェントの雇用が、さらに多くの無駄な要素 (過剰プロビジョニングと過剰在庫) を生み出す可能性があります。

IT におけるバリュー ストリームとは、顧客、サプライヤー、従業員、投資家、規制当局、メディア、その他の利害関係者が利用できるように、IT 部門が親組織に提供するサービスです。これらのサービスは、さらに次のように分類できます。

• ビジネス サービス (主要なバリュー ストリーム)。例: POS トランザクション処理、電子商取引、サプライ チェーンの最適化
• IT サービス (二次バリュー ストリーム)。例:アプリケーション パフォーマンス管理、データバックアップ、サービス カタログ

主要なバリュー ストリームと二次的なバリュー ストリームを区別することは重要です。無駄を削減するという Lean IT の目的を考えると、無駄とは製品やサービスに価値を追加しない作業であり、IT サービスはビジネス サービスに対して二次的 (つまり従属的または補助的) です。このように、IT サービスは主要なビジネス サービス バリュー ストリームに供給し、それを育む支流です。IT サービスがビジネス サービスに価値を提供していない場合、それは無駄の原因です。このような無駄は、通常、バリュー ストリーム マッピングによって明らかになります。

リーンITは、リーン製造業と同様に、バリューストリームマッピング^[10]の方法論を採用しています。バリューストリームマッピングとは、サービス（バリューストリーム）をコンポーネントプロセスステップに図式化して分析し、価値をもたらさないステップ（またはバリューストリーム全体）を排除するものです。

フローは、トヨタ生産方式で定式化されたリーン生産方式の基本概念の 1 つである「ムラ」に関係しています。日本語で「ムラ」と訳されるムラは、緊密に統合されたジャストインタイムシステムによって排除されます。たとえば、サーバーのプロビジョニングプロセスでは、労働力と材料がバリュー ストリームにスムーズに流れ込むため、在庫 (上記の表 1 の無駄な要素) はほとんどまたはまったく発生しません。

ムラ削減とフローに重点を置くと、ムダ（日本語で無駄）だけに焦点を当てていたのでは見逃されていたであろうメリットが得られる可能性があります。前者はシステム全体のアプローチを必要としますが、後者は最適ではない結果や意図しない結果を生み出す可能性があります。たとえば、ソフトウェア開発チームは、メンバーに馴染みがあり、チームにとって最適な言語（ムダゼロ）でコードを作成する場合があります。しかし、その言語にビジネス パートナーがコードにアクセスできるAPI標準がない場合、ムラに重点を置くと、この隠れた無駄の原因が明らかになります。

プル (需要とも呼ばれる) システム自体は、前述のフローの概念と密接に関連しています。プッシュ システムや供給システムとは対照的です。プル システムでは、プルはサービス リクエストです。最初のリクエストは、製品またはサービスの顧客または消費者からのものです。たとえば、顧客がオンライン購入を開始します。その最初のリクエストが次に後続のリクエスト (たとえば、製品の在庫を確認するためのデータベースへのクエリ) をトリガーし、それが次に追加のリクエスト (顧客のクレジットカード情報の入力、信用確認、経理部門による注文の処理、出荷リクエストの発行、サプライ チェーン管理システムによる補充など) をトリガーします。

プッシュ システムは大きく異なります。「ボトムアップ」の需要主導型のプル システムとは異なり、プッシュ システムは「トップダウン」の供給主導型システムであり、サプライヤが需要を計画または予測します。プッシュ システムは通常、顧客のニーズを見越して大量の在庫を蓄積します。IT では、プッシュ システムは「念のため」の在庫の過剰、製品またはサービスの構成の誤り、バージョン管理の問題、初期の品質問題など、無駄を招くことがよくあります。^[8]

実装は、1つまたは複数のITバリューストリームの特定と記述から始まります。^[11]たとえば、インタビューやアンケートを利用すると、POSビジネスサービスなどの主要なバリューストリームのバリューストリームは、表2のように記述できます。

表 2 は、店舗運営担当のエグゼクティブ バイス プレジデント (EVP) がPOSビジネス サービスの最終的な責任を負い、 CAPEX、OPEX 、チェックアウト速度などの指標を使用してこのサービスの価値を評価することを示しています。EVP がこれらの指標を求める需要の引き金または目的は、予算の見直しや店舗の再設計などです。ビジネス サービスの提供に関する正式なサービス レベル契約 (SLA) では、トランザクション速度、サービスの継続性、実装速度を監視することができます。この表ではさらに、POSサービスの他のユーザー(特にレジ係や買い物客) が他の価値指標、需要の引き金、SLA に関心を持つ可能性があることも示されています。

バリュー ストリームを特定して記述したら、実装は通常、バリュー ストリーム マップの構築に進みます。これは、最初の需要要求またはプルから始まり、バリュー ストリームを上に向かって進む情報の流れを図で表したものです。バリュー ストリームは、材料の流れがより具体的なリーン製造におけるバリュー ストリームほど簡単に視覚化できませんが、システム エンジニアや ITコンサルタントは、IT サービスを通る情報の流れを表す図式の構築に慣れています。^{[8]この目的のために、} Microsoft Visioなどの生産性ソフトウェアやコンピューター支援設計 (CAD)ツールを使用する場合があります。ただし、マッピング プロセスでは、これらの既製のアプリケーションに代わる方法の方が効率的 (かつ無駄が少ない) 場合があります。

代替案の1つは、 IT環境の重要なコンポーネントの承認された構成を記述する構成管理データベース（CMDB）^[15]の使用です。IT組織が多様なITインフラストラクチャにわたる複雑なビジネスワークロードのリアルタイムパフォーマンスを最適化するのに役立つワークロード自動化ソフトウェアやその他のアプリケーション依存関係マッピングツールは、バリューストリームマッピングの追加の助けになります。^[16]

1 つ以上のバリュー ストリームをマッピングした後、エンジニアとコンサルタントはストリームを分析して無駄の原因を探します。分析では、時間と動作の研究などの従来の効率化手法や、トヨタ生産システムとその派生システム向けに開発された最近のリーン手法を適応させて適用する場合があります。考えられる結果には、プロセスの再設計、負荷分散されたワークグループの設立 (たとえば、変化するビジネス ニーズに応じてさまざまなプロジェクトに取り組むソフトウェア開発者のクロストレーニング)、プロジェクトとビジネスのパフォーマンスを追跡して問題のある箇所をハイライトするパフォーマンス管理「ダッシュボード」の開発などの方法があります。^[3]

2007年12月の景気後退^[17]の始まりは、特に自身の経済的な将来に対する不確実性に直面した個人が商品やサービスに対して支払う意欲が低下したことを特徴としていました^{[18] 。一方、企業や消費者の信用の引き締め[19]} 、住宅市場の急激な落ち込み^[20]、増税^[21]、大規模な解雇^[22]、金融市場や債券市場における収益の減少^[23]により、商品やサービスの需要はさらに制限されました。

経済が好調なとき、ほとんどのビジネス リーダーは収益の伸びに焦点を当てます。商品やサービスの需要が抑制される不況期には、焦点はコスト削減に移ります。^[9]この傾向に沿って、不況は当初、大幅な値引き、過剰在庫の投げ売り、賃金凍結、短時間労働、より安価な供給品を優先して以前のサプライヤーとの関係を断つなど、積極的な (そして時にはパニックに陥った) 行動を引き起こします。このような行動は必要かつ賢明かもしれませんが、その影響は長続きしない可能性があります。^[18]ビジネス リーダーは、反応的で一般的なコスト削減では達成できない、より永続的な価値をもたらす取り組みを求めているため、リーン IT は経済不況時に支持を集めることが期待できます。^[24]

ITは伝統的に、配送や経理などの他のサポート機能と同様に、単なるビジネスのサポート機能でした。しかし、最近では、企業は多くのミッションクリティカルなビジネス機能をWebに移行しています。^{[25]企業が}サービス指向アーキテクチャへの投資を活用し、コストを削減し、効率を改善し、顧客、パートナー、従業員へのアクセスを増やしたいと考えているため、この移行はさらに加速する可能性があります。^[26]

ウェブベースの取引の普及により、ITとビジネスの融合が進んでいます。^[27]言い換えれば、ITサービスは顧客に価値を提供するという使命においてますます中心的な存在になっています。したがって、リーンITの取り組みは、周辺的な関心事ではなく、コアビジネスに固有の関心事になりつつあります。

同じ動機から生まれたわけではないが、リーンITの取り組みは、環境保護と廃棄物削減に向けた幅広い動きと一致しており、グリーン政策や実践として特徴付けられることが多い。グリーンITはこの幅広い動きの一部である。^[28]

廃棄物の削減は、エネルギー消費と炭素排出量の削減に直接相関しています。実際、IBMは、ITとエネルギーのコストが組織の設備投資の最大60％、運用費の75％を占める可能性があると主張しています。^{[29]このように、ITバリューストリームの特定と合理化は、}カーボンフットプリントやその他のグリーン指標の測定と改善をサポートします。 ^[30]たとえば、Lean ITイニシアチブの実装は、仮想化技術の採用とデータセンターの統合を通じてエネルギーを節約する可能性があります。^{[31] [32]}

Lean IT の原則と手法の由来であるリーン製造とは異なり、Lean IT は物理的で有形のバリュー ストリームではなく、デジタルで無形のバリュー ストリームに依存しています。このため、IT バリュー ストリームの視覚化が難しく、Lean IT の適用も困難です。Lean 製造の実践者は、トヨタ生産システムで使用されるカンバン カードなどの視覚的な管理システムを適用できますが、Lean IT の実践者は、IT バリュー ストリームのより抽象的なコンテキストを視覚化して分析するために、エンタープライズ IT 管理ツールを使用する必要があります。^[33]

IT 管理における新興分野 (導入と商業サポートを参照) として、リーン IT には比較的参照実装が少ない。さらに、それを支える理論と方法論の多くは、より確立されたリーン製造分野に根ざしているが、そうした理論と方法論を IT のデジタル サービス指向プロセスに適応させることも、まだ始まったばかりである。この不足により実装が困難になっており、2008 年 3 月のヒースロー空港ターミナル 5の開設時に経験した問題がその証拠である。英国空港当局BAAと、新ターミナルを独占的に使用する航空会社British Airwaysは、自動車業界から適応させたプロセス方法論を使用して、新ターミナルでのシステムの開発と統合における開発を迅速化し、コスト削減を達成した。 ^[34]しかし、開設は手荷物処理の遅れ、スタッフの駐車場問題、フライトのキャンセルによって台無しになった。^[35]

リーン IT イニシアチブの結論や推奨事項は、組織、運用、行動の変更を要求する可能性が高く、従業員、管理者、さらには上級管理職からの抵抗に遭遇する可能性があります。失業の恐れ、既存の作業慣行の方が優れているという信念、またはその他の懸念のいずれによっても、このような変更は抵抗に遭遇する可能性があります。たとえば、アプリケーション開発マネージャーと保守マネージャーが人員を共有する柔軟な人員配置を導入するというリーン IT の推奨事項は、長年特定の人員に依存してきた個々のマネージャーから抵抗に遭遇することがよくあります。また、既存のインセンティブと指標は、提案された人員共有と一致しない可能性があります。^{[3] [36]}

ビジネス サービスとそれに伴う情報の流れが複数の部門にまたがる場合でも、IT 組織は一般的に一連の運用中心または技術中心のサイロで構成され、それぞれが独自の管理ツールと方法を持ち、おそらく特定の無駄の側面のみに対処します。残念ながら、リーン IT の断片化された取り組みは、バリュー チェーン全体で累積的な無駄を管理するために必要な統合が欠如しているため、ほとんどメリットをもたらしません。^[8]

前述のIT部門の断片化の問題に関連して、すべてのビジネスパートナーだけでなく消費者も含めたサプライチェーン全体の統合が欠如しています。このため、リーンITコンサルタントは最近、リーン生産方式を補完するものとして、いわゆる製品とサービスのリーン消費を提案しています。 ^[37]この点で、提供と消費のプロセスは緊密に統合され、合理化され、総コストと無駄を最小限に抑え、新しい価値源を生み出します。

リーンITの導入は、主にアプリケーション開発と保守（ADM）に限定されています。この焦点は、ADMのコストを反映しています。^[8]低賃金経済へのADMアウトソーシングが増加する傾向にあるにもかかわらず、^[38]アプリケーションの開発と保守のコストは、依然として総IT予算の半分以上を占める可能性があります。^[3]この観点から、リーンITには生産性を最大40％向上させ、実行の品質と速度を向上させる可能性がある^[3]ため、ADMはIT部門内の主要なターゲットとなっています。

Lean IT を適用する機会は、ADM 以外にも IT の複数の領域に存在します。たとえば、サービス カタログ管理は、IT サービスのプロビジョニングに対する Lean IT アプローチです。たとえば、新しい従業員が会社に入社すると、従業員のマネージャーは Web ベースのカタログにログインして、必要なサービスを選択できます。この特定の従業員には、CAD ワークステーション、標準的なオフィス生産性ソフトウェア、および会社のエクストラネットへの限定的なアクセスが必要になる場合があります。この要求を送信すると、すべてのハードウェアとソフトウェアの要件のプロビジョニングが、Lean バリュー ストリームを通じて自動的に行われます。別の例では、アプリケーション パフォーマンス監視に対する Lean IT アプローチにより、顧客エクスペリエンス レベルでパフォーマンスの問題が自動的に検出され、トリアージ、サポート担当者への通知、および根本原因分析に役立つデータの収集が行われます。^[8]調査によると、IT 部門は、これらの領域や IT 機能の他の領域に投資することで、かなりの利益を得ることができる可能性があります。 ^[39]

リーンITを採用した企業の顕著な例としては、英国を拠点とする食料品店のテスコ^{[40]が挙げられる。同社は}プロクター・アンド・ギャンブル、ユニリーバ、コカ・コーラなど多くのサプライヤーと戦略的提携を結び、最終的には週1回の出荷を一日中続く配送に置き換えることに成功した。店舗の奥や高床式倉庫の在庫をなくすことで、テスコはジャストインタイムのプルシステム（プル/デマンドシステムを参照）に大幅に近づいた。^{[9] [41] [42]リーンITは、無駄を削減するという}リーン政府運動 の目的に沿って、公共部門の関心も集めている。一例としては、フロリダ州ケープコーラル市があり、同市では複数の部署がリーンITを導入している。^{[43]例えば、同市の警察記録課は、警察官が毎年切る約2万件の}交通切符の処理方法を見直し、警察官が切符を書く時間を半分に短縮し、200万ドルを節約した。公共事業、財務、消防、公園・レクリエーションなどの他の部門でも同様の利益が達成されている。^{[44] [45]}

Lean IT には通常、バリュー ストリームやバリュー ストリーム マッピングなどの特定の原則と方法が含まれますが、Lean IT は、より高いレベルでは、規定されたメトリックやプロセス方法論ではなく哲学です。このように、Lean IT は実用的で不可知論的です。Lean IT は、無駄を段階的に削減し、価値を高めることを目指しますが、既存のプロセスの大規模な見直しは必要なく、他の方法論の代替ではなく補完的なものです。

アジャイル ソフトウェア開発は、 CMMI、RUP、PMBOKを無差別に使用することで、通常、リード タイム、進行中の作業、およびプロジェクトでの非付加価値/付加価値アクティビティの比率を増加させる、肥大化した低速なソフトウェア開発プロセス^[要出典]を生み出すことへの対応として生まれた一連のソフトウェア開発手法です。アジャイル ソフトウェア開発手法には、XP、Scrum、FDD、AUP、DSDM、Crystal などがあります。

Scrum は、プロジェクト管理の最もよく知られたアジャイル手法の 1 つであり、その起源の 1 つとして Lean 思考の概念があります。また、Scrum は、複数の機能にまたがる複数の専門分野の作業セルで作業を編成します。進行中の作業を視覚化して制限するために、ある種のカンバン システムを使用し、Lean の基礎である PDCAサイクルと継続的な改善に従います。

リーン IT が顧客満足度と無駄の削減に重点を置いているのに対し、シックスシグマは品質管理、特に統計的手法を使用して、製造およびビジネス プロセスにおける欠陥 (エラー) と変動 (不一致) の原因を取り除くことに重点を置いています。^[46]シックス シグマは、組織内に特別な人員インフラストラクチャ (いわゆる「グリーン ベルト」と「ブラック ベルト」など) を導入する点でもリーン手法と異なります。シックス シグマは 2 つの特定の方法 ( DMAICとDMADV ) に重点を置いていますが、リーン IT はツールと方法のポートフォリオを採用しています。これらの違いにもかかわらず、リーン IT はシックス シグマと簡単に組み合わせることができ、後者は前者の成果の測定に統計的厳密さをもたらします。^[47]

カーネギーメロン大学ソフトウェアエンジニアリング研究所（ペンシルベニア州ピッツバーグ）の能力成熟度モデル統合（CMMI）は、単一のプロジェクト、部門、または組織全体に適用できるプロセス改善アプローチです。これは、従来は別々だった組織機能を統合し、プロセス改善の目標と優先順位を設定し、品質プロセスのガイダンスを提供し、現在のプロセスを評価するためのベンチマークまたは基準点を提供します。^[48]ただし、Lean ITとは異なり、CMMI（およびその他のプロセスモデル）は、ビジネスユニットとIT機能の整合性の欠如やソフトウェアアプリケーション内の不必要なアーキテクチャの複雑さなどの無駄の原因に直接対処しません。^[3]

ITIL には、IT 管理の幅広いトピックに関する概念、ポリシー、推奨プラクティスが含まれています。これらも、Lean IT の目的と方法と完全に一致しています。実際、別のベスト プラクティス フレームワークとして、ITIL はプロセス改善のためのCMMIや IT ガバナンスのためのCOBITと並んで検討される可能性があります。

ユニバーサル サービス管理知識体系 (USMBOK) は、Service Management 101 が発行する 1 冊の本で、サービス管理の決定版として数多くの専門業界団体から支持されています。USMBOK には、サービス システムと組織の詳細な仕様が含まれており、製品管理とマーケティングの専門家の間で定義されているサービス管理の豊かな歴史を活用しています。サービス組織の仕様では、役割に相当する 7 つの主要な知識ドメインと、実践とスキルの領域を表す 40 の知識エリアについて説明しています。これらのうち、サービス価値管理の知識ドメインには、リーン思考やバリュー マッピングなど、リーンに関連するスキルが多数含まれています。USMBOK では、継続的な改善プログラムの設計において、問題管理とリーン思考をアウトサイドイン (顧客中心) 思考と組み合わせる方法についても詳しく説明しています。

情報及び関連技術に対する統制目標（COBITとしてよく知られている）は、情報システム監査・統制協会（ISACA）とITガバナンス協会（ITGI）によって作成されたIT管理のフレームワークまたはベストプラクティスのセットです。^[49]これは、管理者、監査人、およびITユーザーに、ITの使用から得られる利益の最大化、サーベンス・オクスリー法などの規制への準拠の達成、およびIT投資とビジネス目標の整合を支援するための一連の指標、プロセス、およびベストプラクティスを提供します。COBITはまた、ITIL、CMMI、およびISO 17799を含むグローバルIT標準の統一を目指しています。^[50]

• Bell, Steve (2012)、「Run Grow Transform、ビジネスとリーン IT の統合」、 Productivity Press、ISBN 978-1-4665-0449-3。 
• Bell, Steve および Orzen, Mike (2010) Lean IT: リーン変革の実現と維持、 Productivity Press、ISBN 978-1-4398-1757-5。2011 年 Shingo Prize Research Award 受賞 
• Bell, Steve (2006) Lean Enterprise Systems、継続的な改善のための IT の活用、 John R. Wiley、ISBN 978-0-471-67784-0。 
• 門田康弘（1998）「トヨタ生産方式：ジャストインタイムへの統合的アプローチ」第3版、ジョージア州ノークロス：エンジニアリング＆マネジメントプレス、ISBN 0-412-83930-X。 
• Womack, James P.、Roos, Daniel T. (2007)、『世界を変えたマシン』、Free Press、ISBN 978-0-7432-9979-4。 
• Womack, James P. およびJones, Daniel T. (2005)「リーン消費」Harvard Business Review。