Loading article…
トヨタウェイは、トヨタ自動車の組織文化を定義する一連の原則です。[1] [2]トヨタ生産システムと、他の組織が採用できる方法論としてのリーン生産方式への影響についての数十年にわたる学術研究の後、同社は2001年にトヨタウェイを公式化しました。 [3]トヨタウェイの2つの柱は、人々の尊重と継続的な改善です。[4]ジェフリー・K・ライカーは、2004年の著書「トヨタウェイ：世界最大の製造業が教える14の経営原則」でこの哲学を広めました。[5]その後の研究では、トヨタウェイを他の状況にどの程度適用できるかが検討されました。[6]
背景
これらの原則は、最初に同社のパンフレット「トヨタウェイ2001」の中で1つの文書にまとめられ、同社の組織文化を成文化するのに役立ちました。その後、この哲学は、産業工学研究者のジェフリー・ライカーによって2004年に出版された書籍「トヨタウェイ」で分析され、経営管理教育や企業統治の分野で注目を集めています。
原則
トヨタウェイの原則は、継続的改善と人材の尊重という2つの大きなカテゴリーに分かれています。[7] [8] [9]継続的改善の基準には、長期ビジョンの設定、課題への段階的なアプローチ、問題の根本原因の探求、継続的な革新への取り組みなどの指示が含まれています。この基準は個人の尊重に関するものであり、感謝と協力を築く方法が組み込まれています。
このシステムは14の原則に要約されている: [10]
- 「短期的な財務目標を犠牲にしても、長期的な哲学に基づいて経営上の決定を下してください。」
- 「問題を表面化させるための継続的なプロセスフローを作成する。」継続的な改善（カイゼン）を通じて、過剰生産や待ち時間などの無駄（ムダ）を排除するように作業プロセスを再設計します。
- 「過剰生産を避けるために「プル」システムを使用します。」プル システムでは、後続の操作で必要性が示された後、必要な材料のみを生産します。
- 「作業負荷を平準化せよ（ウサギではなくカメのように働け）」この原則は、人や設備に過度の負担がかかり、生産レベルにばらつき（ムラ）が生じるのを防ぐことを目的としています。
- 「最初から品質を正しくするために、立ち止まって問題を解決する文化を築きましょう。」品質が優先されます (自働化)。どの従業員もプロセスを停止して品質の問題を知らせることができます。
- 「標準化されたタスクとプロセスは、継続的な改善と従業員のエンパワーメントの基盤となります。」
- 「問題が隠れないように視覚的な管理を行う」この原則には、 5Sプログラムが含まれます。これは、すべての作業スペースを効率的かつ生産的にし、ワークステーションを共有し、必要なツールを探す時間を短縮し、作業環境を改善するために使用される手順です。
- 「人々とプロセスに役立つ、信頼性が高く徹底的にテストされたテクノロジーのみを使用してください。」
- 「仕事について徹底的に理解し、哲学を体現し、それを他の人に教えるリーダーを育成する」この原則は、組織を維持するためにはトレーニングと根付いた視点が必要であると主張しています。
- 「会社の理念に従う優秀な人材とチームを育成します。」
- 「パートナーやサプライヤーの広範なネットワークを尊重し、彼らに挑戦し、改善を支援してください。」自動車メーカーは、従業員が使用しているのと同じ原則をサプライヤーにも適用するつもりです。
- 「現地現物」。トヨタの管理者は、業務を自ら体験し、改善方法を見極めることが求められている。
- 「あらゆる選択肢を徹底的に検討しながら、合意に基づいてゆっくりと決定を下し、決定を迅速に実行する（根回し）」
- 「不断の反省と継続的な改善を通じて学習する組織になる。」問題の根本原因を特定するための一般的な問題解決手法には、初期の問題認識、トラブルの明確化、原因の特定、根本原因の分析、対策の適用、再評価、標準化が含まれます。
研究結果
2004年、ミシガン大学の産業工学教授ジェフリー・ライカーは『トヨタ方式』を出版した。ライカーは著書の中でトヨタ方式を「人々が継続的に仕事を改善するためのツールを提供するように設計されたシステム」と呼んでいる。[11]
ライカー氏によると、トヨタウェイの 14 の原則は 4 つのセクションに分かれています。
- 長期的な哲学、
- 正しいプロセスは正しい結果を生み出す。
- 人材を育成することで組織に価値を付加し、
- 根本的な問題を継続的に解決することで、組織学習が促進されます。
長期的な哲学
最初の原則は、短期的な利益ではなく長期的な視点で管理することです。これは、人々がモチベーションを見つけて目標を設定するには目的が必要であるという信念を反映しています。
正しいプロセスは正しい結果を生み出す
以下の 7 つの原則は、品質結果に目を向けたプロセスに焦点を当てています。これらの原則に従って、継続的な改善 (カイゼン)を通じて無駄 (ムダ) を排除するように作業プロセスが再設計されます。7 つのムダの種類は、(1) 過剰生産、(2) 待機、手持ち時間、(3) 不要な輸送または運搬、(4) 過剰処理または誤った処理、(5) 過剰在庫、(6) 動作、および (7) 欠陥です。
このセクションの原則は、自動車メーカーの官僚的なプロセスにかかわらず、従業員に権限を与えます。トヨタ生産システムでは、どの従業員も品質の問題を知らせるために生産を停止する権限を持ち、品質が優先されることを強調しています (自働化)。トヨタの官僚的システムの実装方法は、そのシステムの影響を受ける人々による継続的な改善 (カイゼン) を可能にし、どの従業員も会社の成長と改善に貢献できるようにします。
従業員の価値を認識することも、平準化の原則の一部です。作業負荷を平準化することで、人や設備への過度の負担 (ムリ) を避けることができますが、これは無駄 (ムダ) を最小限に抑え、生産レベルの不均一 (ムラ)を避けることも目的としています。
これらの原則は、必要な材料のみが使用されること（過剰生産を避けるため）、作業環境が効率的に維持されること（5Sプログラム）によりワークステーションを共有し、必要なツールを探す時間を短縮できること、および使用されるテクノロジーが信頼性が高く、徹底的にテストされていることを保証するように設計されています。
「標準化された作業」の概念は、管理者にまで拡張され、「（経営）リーダーシップのための標準化された作業」（またはリーダー標準作業）[12]などの要素に注目しています 。
- 社内外の顧客のニーズを満たすリーダーシップの定義
- リーダーが業務を遂行するために使用するビジネス原則の正確な説明
- ビジネスプロセスを円滑に運営するための標準的なスキルセット[13]
人材育成による組織への価値
人材育成は、原則 9 から 11 の焦点です。原則 9 では、リーダーが企業理念を受け入れ、推進する必要性を強調しています。ライカー氏によると、これは、生き残るためにはこれらの原則を従業員に根付かせなければならないという信念を反映しています。原則 10 では、個人と作業チームが会社の理念を受け入れる必要性を強調しています。4 ～ 5 人のチームは、個人の努力ではなくチームの成果によって成功が判断されます。原則 11 は、トヨタが従業員を扱うのとまったく同じように扱うビジネス パートナーに目を向けています。トヨタは、ビジネス パートナーに改善を促し、その達成を支援します。トヨタは、サプライヤーが問題を発見して修正し、より堅牢で優れたサプライヤーになるのを支援するために、部門横断的なチームを提供しています。
根本的な問題を解決することが組織学習を促進する
最後の原則は、徹底した理解、合意に基づく解決策の迅速な実施、継続的な反省 (反省)、改善 (改善) を強調する問題解決の哲学を取り入れています。12 番目の原則 (現地現物) は、管理者が自ら業務を評価して状況と問題を直接理解することが期待されていることを示しています。13 番目の原則は、合意プロセスを通じて可能な解決策を徹底的に検討し、決定が下されたらすぐに実行すること (根回し) を推奨しています。最後の原則では、トヨタが「学習する組織」となり、その実践を継続的に振り返り、改善に努めることが求められています。ライカーによると、学習する組織になるには、自分が行うことのあらゆる側面を批判する必要があります。
原則を翻訳する
トヨタが多くの国で生産活動を展開している現在、この原則が受け入れられるかどうかは疑問である。トヨタの製造が日本国内のみだったときには、企業文化は口コミで急速に広まったかもしれないが、世界規模で生産を行うとなると、多くの異なる文化を考慮する必要がある。[14]「問題の相互所有」、つまり「現地現物」（机の後ろではなく源泉で問題を解決する）や「改善精神」（会社の絶え間ない改善への取り組みの背後にある絶え間ない危機感）などの概念は、北米や他の文化圏の人々には馴染みがないかもしれない。[14]この自動車メーカーの車両リコールの増加は、部分的には「トヨタが海外の工場労働者や管理者の間で職人技へのこだわりを広めることができなかった」ことによるのかもしれない。[14]トヨタは、米国とタイに研修所を設立することで、これらのニーズに対処しようとしている。[14]
結果
トヨタウェイは、あらゆるレベルの従業員の精神に深く浸透しており、戦略から企業文化の重要な要素へと変化しました。[15]トヨタに関する数冊の著書がある猿田正樹氏によると、「本当のトヨタウェイは管理の文化です。」[16] [17]経営コンサルタントの観点から見たトヨタウェイは、「全従業員に継続的に仕事の改善を指導し、訓練する価値だけでなく、全員の利益のために全従業員にそうするよう委ねる力も持っていました。」[18]このように、トヨタウェイは会社への強い忠誠心を報いますが、同時に、権威に異議を唱える人々の声は必ず抑えられます。[19] [20]「より良いやり方に到達するために建設的な批判を行うトヨタウェイは、必ずしも社内で好意的に受け止められるわけではありません。」[21]自動車メーカーにおけるトヨタウェイの経営アプローチは、「うまく機能しなくなった」[15]
その結果、トヨタは車両の急加速の報告を受け、高額なリコールに直面した。トヨタの危機は同社が原則を見失ったことによるものではないかという疑問が浮上した。[22]トヨタ方式では問題に対処せず、自動車メーカーがとるべき対応について指示を与えなかった。[23]その代わりに、経営陣は会社を擁護した。[23]彼らは全面的に否定し、責任を他人に転嫁した。[23]自動車メーカーの行動の結果、2009年から2011年にかけてトヨタ車がリコールされた。トヨタ方式の原則の1つは「最初から品質を正しくするために、立ち止まって問題を解決する文化を築く」ことだが、豊田章男社長兼CEOは議会公聴会で、問題の原因は「会社が急速に成長しすぎた」ことだと述べた。[24]トヨタの経営陣は、世界最大の自動車メーカーになることを目標としていた。[25]一部の経営コンサルタントによると、成長の追求が優先されたとき、自動車メーカーは「そもそもその評判をもたらした重要な価値を見失った」とのことです。[26]
参照
- カンバン：トヨタのジャストインタイムワークフロー管理システム
参考文献
- ^ Marksberry, Phillip (2011年5月31日). 「トヨタ方式 - 定量的アプローチ」. International Journal of Lean Six Sigma . 2 (2): 132–150. doi :10.1108/20401461111135028. ISSN 2040-4166 . 2024年2月15日閲覧。
- ^ ソリマン、モハメッド・ハメド・アハメド（2021年3月）。トヨタ標準作業：カイゼンの基礎。KDP、PersonalLean。ISBN 979-8721554254。
{{cite book}}: CS1 メンテナンス: 日付と年 (リンク) - ^ Jayamaha, Nihal P.; Wagner, Jürgen P.; Grigg, Nigel P.; Campbell-Adam, Nicky M.; Harvie, Warwick (2014 年 7 月)。「『トヨタ方式』の基礎となる理論モデルのテスト - トヨタの施設の大規模なグローバル サンプルを含む実証研究」。International Journal of Production Research。52 ( 14): 4332–4350。doi : 10.1080 /00207543.2014.883467。S2CID 109063964 。
- ^ ライカー、ジェフリー・K. (2008)。トヨタ文化：トヨタ流の心と魂。ニューヨーク：マグロウヒル。pp. xxvii。ISBN 9780071492171。
- ^ トヨタウェイフィールドブック（初版）。マグロウヒルエデュケーション。2006年。ISBN 978-0-07-144893-2。
- ^ Lander, E.; Liker, JK (2007 年 8 月)。「トヨタ生産方式とアート: トヨタ流の高度にカスタマイズされたクリエイティブな製品の製造」。International Journal of Production Research。45 ( 16): 3681–3698。doi : 10.1080 /00207540701223519。S2CID 110872906 。
- ^ 「環境・社会報告書2003」（PDF）。トヨタ自動車（日本）。p.80。2004年11月29日時点のオリジナル（PDF）よりアーカイブ。 2021年3月25日閲覧。
- ^ トヨタ自動車株式会社 年次報告書 2003 年 19 ページ。 「トヨタウェイは、創業以来受け継がれてきた独自の価値観であり、モノづくりの理念です。今後、当社の事業はますますグローバル化していくことは明らかです。このことを念頭に、従業員の多様な言語や文化を超えて、当社の理念を従業員に伝えるために、『トヨタウェイ 2001』という小冊子を作成しました。」(トヨタ自動車株式会社 社長 張 富士夫)
- ^ 「サステナビリティレポート2009」（PDF）。トヨタ自動車（グローバル） 。54ページ。 2013年7月31日時点のオリジナル（PDF）よりアーカイブ。 2021年3月25日閲覧。
- ^ ライカー、ジェフリー・K. (2004)。トヨタ流：世界最大のメーカーが教える14の経営原則。マグロウヒル。ISBN 9780071392310。
- ^ Liker, Jeffrey (2004). 「トヨタ方式の14原則：TPSの背後にある文化の要約」（PDF） 。ミシガン大学。36ページ。 2012年9月15日時点のオリジナル（PDF）からアーカイブ。 2021年3月25日閲覧。
- ^ Mogaramedi, Michael; Nel, Hannelie; Marnewick, Annlize (2020年8月30日). 「リーン導入時に従業員の創造性が発揮されないことに対するリーダーの標準作業の影響」.南アフリカ工業工学ジャーナル. 31 (2): 1–10. doi : 10.7166/31-2-1842 . ISSN 2224-7890.
- ^ 「リーダーシップと組織開発ジャーナル | Emerald Insight」www.emeraldinsight.com 。 2024年2月25日閲覧。
- ^ abcd Fackler, Martin (2007年2月15日). 「『トヨタ流』が新世代の外国人マネージャー向けに翻訳される」ニューヨーク・タイムズ. 2012年3月26日閲覧。
- ^ ab ヘスケット、ジェームズ L (2012)。文化サイクル：パフォーマンスを変革する目に見えない力を形作る方法。FT プレス。p. 130。ISBN 9780132779784. 2014年1月29日閲覧。
トヨタの発表はあまりにも衝撃的だったため、忠実な顧客だけでなく、ある程度の否定も招いたかもしれない。
- ^ Glionna, John M. (2010年3月24日). 「リコール問題でトヨタの厳格な企業文化が批判される - 自動車メーカーのトヨタウェイハンドブックは、従業員の生活の詳細を、休暇中も含めて規定している」シカゴトリビューン。2014年2月2日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2014年1月29日閲覧。
- ^ 日野 聡 (2006)。トヨタの思考：永続的な成長のための経営原則。生産性出版社。p. 65。ISBN 9781563273001. 2014年1月29日閲覧。
- ^ Armfield, Dawn A. (2020年9月10日). 「トヨタはまだ重要か?」ValueFlo Consulting . 2024年2月15日閲覧。
- ^ “従業員との関係”.トヨタ自動車. 2014年5月31日時点のオリジナルよりアーカイブ。2021年3月25日閲覧。
- ^ 「トヨタ行動規範」（PDF）。トヨタ自動車（ヨーロッパ） 。2006年10月。 2012年9月14日時点のオリジナル（PDF）からアーカイブ。2014年1月29日閲覧。
- ^ スタンフォード、ナオミ (2013)。「家庭では常に良い精神で受け入れられるわけではない」。企業文化：正しい理解。ワイリー。130 ページ。ISBN 9781118163276. 2021年3月25日閲覧。
- ^ Tseng, Nin-Hai (2010年3月10日). 「トヨタ流はトヨタのやり方を生き残れるか？」CNN Money . 2014年2月3日時点のオリジナルよりアーカイブ。 2021年3月25日閲覧。
- ^ abc Ordonez, Edward (2010年12月1日). 「トヨタのやり方が間違っていたとき」.リスクマネジメント. 2021年2月24日時点のオリジナルよりアーカイブ。2021年3月25日閲覧。
- ^ 「監視・政府改革委員会での公聴会：トヨタのアクセルペダル：国民は危険にさらされているか」。米国政府印刷局、シリアル番号111-75。2010年2月24日。 2021年3月25日閲覧。
- ^ ハーデン、ブレイン（2010年2月13日）。「『トヨタ方式』は驚異的な世界的成長への道で失われた」ワシントンポスト。 2021年3月25日閲覧。
- ^ ハリソン、デニス。「成功は失敗の種をまく - トヨタの慢心が評判を失墜させる」。簡易戦略計画センター。 2021年3月25日閲覧。