危機管理

危機管理とは、組織やその利害関係者に危害を及ぼす恐れのある、破壊的で予期せぬ出来事に組織が対処するプロセスである。^[1]危機管理の研究は、1980年代の大規模な産業災害や環境災害から始まった。^{[2] [3]危機管理は}広報活動において最も重要なプロセスであると考えられている。^[3]

危機には、(a) 組織への脅威、(b) 意外性、(c) 短い意思決定時間の 3 つの要素が共通しています。^[4]ベネットは、「危機とは、古いシステムが維持できなくなる変革のプロセスである」と主張しています。^[5]したがって、4 番目の定義となる性質は、変化の必要性です。変化が必要ない場合、その出来事は、より正確には失敗またはインシデントとして説明できます。

潜在的な脅威を評価し、それらの脅威を回避する最善の方法を見つけることを含むリスク管理とは対照的に、危機管理は、脅威が発生する前、発生中、発生後に脅威に対処することを含みます。危機管理は、管理のより広い文脈内の分野であり、特にそれが最初に発生した瞬間から回復手順が開始される時点まで、深刻な状況を識別、評価、理解、および対処するために必要なスキルとテクニックで構成されます。

危機管理は、会社全体の組織要件に関連する明確な役割と責任およびプロセスを含む、状況に基づく管理システムです。対応には、危機の予防、危機の評価、危機の対処、危機の終結という領域での行動が含まれます。危機管理の目的は、危機に十分備え、危機に対して迅速かつ適切に対応し、危機発生時に明確な報告とコミュニケーションを維持し、危機終結のルールに合意することです。

危機管理の手法には、企業に対する危機の影響を理解することから、さまざまな種類の危機を防止、軽減、克服するまでの一連のステップが含まれます。^[要出典]危機管理は、次のようなさまざまな側面から構成されます。

• 危機の現実と認識の両方に対応するために使用される方法。
• どのようなシナリオが危機を構成するかを定義し、その結果として必要な対応メカニズムをトリガーするための基準を確立します。
• 緊急管理シナリオの対応フェーズ内で行われる通信。

企業や組織の危機管理方法は、危機管理計画と呼ばれます。英国規格 BS11200:2014 は、危機に関連する用語とフレームワークを理解するための有用な基礎を提供します。この文書では、特に組織にとって重大な戦略的脅威となるブラック スワン イベントに対する企業のリスクへの露出に焦点が当てられています。現在、国際規格の開発作業が進行中です。

危機管理はインシデント管理と呼ばれることもありますが、ピーター・パワーなどの業界専門家は「危機管理」という用語の方が正確だと主張しています。^[6]

危機管理には、最悪のシナリオを考えながら同時に多数の解決策を提案する能力が必要です。第一線の防御策が機能しない可能性があるため、試行錯誤は受け入れられた規律です。緊急時対応計画のリストを維持し、常に警戒を怠らないことが必要です。組織や個人は、分析、訓練、演習を必要とする緊急事態への迅速な対応計画を常に準備しておく必要があります。^[7]

組織の信頼性と評判は、危機的状況における対応に対する認識に大きく左右されます。危機にタイムリーに対応するために組織とコミュニケーションをとることは、企業にとって課題となります。危機コミュニケーションプロセスを成功させるには、階層全体でオープンで一貫したコミュニケーションが必要です。

関連用語である緊急管理と事業継続管理は、それぞれ、迅速だが短命な「応急処置」タイプの対応 (例: 消火) と、より長期的な復旧および修復段階 (例: 業務を別の場所に移す) に焦点を当てています。危機はリスク管理の一側面でもありますが、大災害が発生する可能性を完全に軽減することは決して不可能であるため、危機管理がリスク管理の失敗を表すと言うのはおそらく真実ではありません。

危機管理プロセスにおいては、危機の種類を識別することが重要であり、異なる危機には異なる危機管理戦略が必要となる。^[8]潜在的な危機は膨大であるが、危機は集中する可能性がある。^[8]

ラービンガー^[9]は危機を8つのタイプに分類した。

1. 自然災害
2. 技術危機
3. 対決
4. 悪意
5. 組織的不正行為
6. 職場における暴力
7. 噂
8. テロ攻撃/人災

自然災害関連の危機、典型的には自然災害は、地震、火山の噴火、竜巻やハリケーン、洪水、地滑り、津波、暴風雨、干ばつなど、生命、財産、そして環境そのものを脅かす環境現象である。^{[8] [9]}

例: 2004年インド洋地震(津波)

技術的危機は、人間による科学技術の応用によって引き起こされます。技術的事故は、技術が複雑化して結合し、システム全体に何らかの問題が発生すると必然的に発生します（技術的故障）。技術的危機の中には、人為的ミスが混乱を引き起こすときに発生するものもあります（人為的故障^[8]）。技術は人間の操作の対象となるため、人々は技術的災害の責任を他人に押し付ける傾向があります。とはいえ、かなりの量の研究により、技術的危機（データ侵害など）後の救済策または対応戦略が、組織の全体的な評判に大きく貢献できることが実証されています。企業間でも横断的な違いがあり、評判の高い企業は技術的危機の責任を負わされることの影響が少ない傾向があります。^[10]対照的に、人々は自然災害の責任を誰にも負わせません。事故が重大な環境被害を引き起こす場合、その危機はメガダメージとして分類されます。^[8]例として、ソフトウェア障害、産業事故、石油流出などがあります。^{[8] [9]}

例:チェルノブイリ原発事故、エクソンバルディーズ号原油流出事故、ハートブリードのセキュリティバグ

対立危機は、不満を持つ個人やグループが、自分たちの要求や期待を受け入れてもらうために企業、政府、さまざまな利益団体と闘うときに発生します。対立危機の一般的なタイプはボイコットですが、その他のタイプとしては、ピケ、座り込み、権力者への最後通牒、建物の封鎖や占拠、警察への抵抗や不服従などがあります。

例: Rainbow/PUSH (People United to Serve Humanity)によるナイキのボイコット

組織が悪意の危機に直面するのは、敵対者や悪意ある個人が、企業、国、経済システムに対して敵意や怒りを表明したり、利益を求めたりするために、あるいはその不安定化や破壊を目的として、犯罪的手段やその他の極端な戦術を使用した場合である。危機の例としては、製品の改ざん、誘拐、悪意のある噂、テロ、サイバー犯罪、スパイ活動などがある。^{[8] [9]}

例:シカゴのタイレノール殺人事件

危機は、経営陣が十分な予防措置を講じずに、利害関係者に危害を加えたり、危害のリスクを負わせたりする行動をとった場合に発生します。^[8]ラービンガー^[9]は、組織の不正行為による危機を、経営価値観の歪みによる危機、欺瞞による危機、経営陣の不正行為による危機の3種類に分けました。

経営価値観の偏りによる危機は、経営者が短期的な経済的利益を優先し、投資家以外のより広範な社会的価値やステークホルダーを無視したときに発生します。この偏った価値観の状態は、株主の利益に焦点を当て、顧客、従業員、コミュニティなどの他のステークホルダーの利益を無視する傾向がある古典的なビジネス信条に根ざしています。

例: ^{[例が必要]}

欺瞞の危機は、経営陣が消費者やその他の人々との取引において、自社や自社の製品に関する情報を隠したり、虚偽を伝えたりした場合に発生します。

例:ダウコーニングのシリコンゲル乳房インプラント

一部の危機は、歪んだ価値観や欺瞞だけでなく、意図的な非道徳や違法行為によって引き起こされます。

危機は、従業員または元従業員が組織上の理由で他の従業員に対して暴力を振るった場合に発生します。

例: ^{[例が必要]}

組織やその製品に関する虚偽の情報は、組織の評判を傷つける危機を引き起こします。例としては、組織を過激派グループと結び付けたり、その製品が汚染されているという話が挙げられます。^[8]

例:プロクター・アンド・ギャンブルのロゴ神話

これらは、世界的な金融危機、交通事故、大規模な破壊など、人によって引き起こされた危機の際に発生します。

危機管理の先駆者であるアラン・ヒルバーグは、組織危機を急性危機と慢性危機に分類しています。ヒルバーグは、危機アークの概念も考案しました。バージニア大学ダーデン経営大学院の組織心理学者エリカ・ヘイズ・ジェームズは、組織危機を主に 2 つのタイプに分類しています。^[11]ジェームズは、組織危機を「いったん公になると、利害関係者の否定的な反応を招き、それによって企業またはその一部の財務状況、評判、存続を脅かす可能性のある、感情的に緊張した状況」と定義しています。^[12]

1. 突然の危機
2. くすぶる危機

突然の危機とは、予告なく、組織の制御を超えて発生する状況です。したがって、突然の危機は、ほとんどの場合、組織とその指導者に責任がない状況です。

くすぶる危機は突発的な危機とは異なり、管理者の不注意により小さな内部問題として始まり、危機状態にまで発展する。これは、リーダーが危機とそれが問題となっている組織に及ぼすその後の影響について非難される状況である。^[12]

ジェームズは、危機を5つの段階に分類し、それぞれに特定の危機リーダーシップ能力が必要であるとしている。^[12]各段階には、組織の構造と運営を改善するためにリーダーが克服しなければならない障害が含まれている。たとえば、金融サービス部門の危機に関するジェームズのケーススタディでは、危機的出来事がリーダーシップに対する国民の信頼を損なう理由を探っている。ジェームズの研究は、誠実さ、前向きな意図、能力、相互尊重、透明性といったリーダーシップ能力が信頼構築プロセスにどのように影響するかを示している。^[13]

1. 信号検出
2. 準備と予防
3. 封じ込めと被害抑制
4. 事業回復
5. 学ぶ

シグナル検出とは、危機の可能性を示唆する早期警告シグナル（危険信号）をリーダーが感知すべき段階ですが、必ずしもそうとは限りません。危機の検出段階には次のものがあります。

• 意味づけ: 起こったことを振り返って秩序を作り、意味づけようとする試みを表します。
• 視点の取り入れ: 他の人またはグループの視点を考慮する能力。

この段階で、危機管理担当者は、シグナル検出段階で予兆があった危機に備え、または回避し始めます。ヒルバーグは、影響/確率モデルを使用すると、組織が危機のシナリオをかなり正確に予測できることを実証しました。彼は、組織にとって最大の課題は、本当に最悪のシナリオを予測するために「権力に真実を語る」ことであると認識しました。赤十字などの組織の主な使命は、危機的状況の拡大に備え、それを防ぐことです。ウォルマートは、ハリケーン・カトリーナに備えて米国のメキシコ湾岸に物資を届ける、信じられないほど迅速かつよく調整された取り組みを目の当たりにした後、緊急救援の旗手と評されました^[要出典]。

通常、最も鮮明な段階である危機封じ込めと被害管理の目標は、評判、財務、安全、および企業の存続に対するその他の脅威を制限することです。危機管理担当者は、この段階で熱心に作業し、できるだけ早く危機を終わらせて組織への悪評を抑え、事業回復段階に移行します。

危機が発生した場合、組織は危機の最中でも業務を継続すると同時に、危機によって生じた損害からどのように回復するかを計画する必要があります。危機対応担当者は、継続計画 (組織の運営を継続するために必要な人材、財務、技術リソースの決定) に取り組むだけでなく、組織の回復力も積極的に追求します。

危機の発生後、組織の意思決定者は学習志向を採用し、過去の経験を活用して新しいルーチンと行動を開発し、最終的に組織の運営方法を変えます。優れたリーダーはこれを認識し、あらゆる危機的状況に内在する学習機会を意図的に巧みに見つけます。

組織の評判に悪影響を与える可能性のある予期せぬ出来事が発生したときに、組織が一般の人々や利害関係者とコミュニケーションをとるために行う努力。これは、壊滅的な影響を与える可能性のある潜在的な危険を従業員や一般の人々に知らせるための努力を指すこともあります。組織がコミュニケーション危機に備え、耐えるために実行できる重要なステップは 3 つあります。1) 理念を定義する。2) 脆弱性を評価する。3) プロトコルを開発する。^[14]

危機管理戦略（CMS）^[15]は、危機を予防し、その後の会社の発展を主眼に設計された企業開発戦略です。したがって、CMSは戦略的管理の統合です。これには、ビジネスの内部および外部環境の継続的な監視に基づく将来の予測、危機予防戦略の選択と実行、および運用管理が含まれます。これには、内部および外部環境の継続的な監視に基づく現状管理、および危機対処戦略の選択と実行が含まれます。

危機をうまく管理するには、危機が発生する前から、どのように対処するかを理解する必要があります。アラン・ヒルバーグは危機の弧について語っています。この弧は、危機の回避、危機の緩和、危機の回復で構成されています。ゴンザレス・ヘレロとプラットは、危機管理のさまざまな段階を発見しました。

危機管理には、以下に示すように3つの段階があります。

1. 差し迫ったトラブルや危険信号の診断。
2. 適切なターンアラウンド戦略を選択する。
3. 変更プロセスの実施とその監視

企業は、自社の事業に重大な混乱を引き起こすような状況、特にマスコミの大規模な報道を誘発するような状況に直面することを望んでいません。世間の監視は、財政、政治、法律、政府に悪影響を及ぼす可能性があります。危機管理計画は、危機に対して最善の対応を提供することを扱います。^[16]

サイバー攻撃の脅威が増大する中、「従来の情報技術インシデント対応計画では、大規模なサイバー危機が発生したときに回復力を維持するために実行する必要がある組織間の活動が考慮されていないことが多く、その結果、遅れ、混乱、非構造化、断片的な対応が発生します。サイバー危機管理計画は、慎重な事前計画を通じてこれらのリスクを軽減するように設計されています。したがって、サイバー危機管理計画を策定するには、組織がサイバー危機計画に総合的なアプローチを取る必要があります。サイバー危機管理計画を積極的に構築することで、危機が発生する前に、組織の独自の要求を満たす、より広範で慎重に検討され、統合され、検証された計画を策定できます。」^[17]

危機管理計画の一環として、事前に緊急時対応計画を準備することは、組織が危機に適切に対応できるようにするための第一歩です。危機管理チームは、模擬シナリオを作成して訓練に使用し、危機管理計画をリハーサルすることができます。計画では、危機について公に話すことができるのは、会社のスポークスマンや危機管理チームのメンバーなどの指定された人物だけであることを明確に規定する必要があります。理想的には、いつでも電話に出られるスポークスマンが 1 人いる必要があります。危機的状況ではメディアとの協力が不可欠です。すべての質問に時間どおりに回答し、状況を解決するために何が行われたかに関する情報を提供する必要があります。危機発生後の最初の数時間は最も重要であるため、迅速かつ効率的に作業することが重要であり、計画では各機能をどのくらいの速さで実行する必要があるかを示す必要があります。外部および内部に声明を出す準備をする際は、情報が正確で透明性がなければなりません。不正確な情報や操作された情報を提供すると、逆効果になる傾向があり、状況を大幅に悪化させます。緊急時対応計画には、意思決定者があらゆる決定の短期的な結果だけでなく長期的な影響を考慮するのに役立つ情報とガイダンスが含まれている必要があります。^[16]

危機が組織に重大な混乱を引き起こすことは間違いありませんが、ビジネス継続計画は混乱を最小限に抑えるのに役立ちます。まず、組織を運営し続けるために必要な重要な機能とプロセスを特定する必要があります。^[18]この計画部分は、最も早い段階で実施する必要があり、「組織はどの程度の損失を被る可能性があるか」を示すビジネス影響分析フェーズの一部です (Osborne、2007)。実践的なビジネス継続管理。ビジネス管理: 効果的で現実的なビジネス継続管理のためのヒント)。

それぞれの重要な機能やプロセスには、機能やプロセスの 1 つが停止したり故障したりした場合に備えた独自の緊急時対応計画が必要です。そうすることで、ビジネスや組織の回復力が高まり、それ自体が復旧計画を発動する必要性を低下させるメカニズムとなります (Osborne、2007)。シミュレーションで必要なアクションをリハーサルしてこれらの緊急時対応計画をテストすることで、関係者は危機の可能性をより強く認識できるようになります。その結果、実際の危機が発生した場合、チーム メンバーはより迅速かつ効果的に行動できるようになります。^[16]

訓練シナリオを計画する際の注意点として、シミュレーションは創意工夫や適切なレベルのリアリティを欠くことが多く、その結果、訓練の価値が失われる可能性があります。この部分は、組織文化の一部ではなく、危機に対する組織の対応をテストできる外部の演習設計者を雇用することで改善できます。これにより、重要なシステムを管理する人々の信頼の危機をもたらすことができます。^[19]

シミュレーション演習の後には、あらゆる危機シミュレーションの重要な要素として、徹底的かつ体系的な報告会を実施する必要がある。その目的は、シミュレーションされた表現の現実と現実世界の現実を結び付け、そこから教訓を引き出すことである。^[20]

事業継続計画に関連するプロセス全体は、現在の計画を無効にする可能性のある変更を特定するために定期的に見直す必要があります。^[21]

危機時に組織に情報を提供することは、効果的な危機管理にとって重要です。構造機能システム理論は、情報ネットワークと組織コミュニケーションを構成する指揮レベルの複雑さを扱っています。構造機能理論は、組織内の情報の流れを「メンバー」で構成された「ネットワーク」として識別します。組織内の情報は、ネットワークと呼ばれるパターンで流れます。^[22]

情報共有に適用できるもう 1 つの理論は、イノベーションの普及理論です。エベレット ロジャースによって開発されたこの理論は、イノベーションが特定のチャネルを通じて一定期間にわたってどのように普及し、伝達されるかを説明しています。コミュニケーションにおけるイノベーションの普及は、個人が新しいアイデアを 1 人または複数人に伝達するときに発生します。最も基本的な形式では、このプロセスには次のものが含まれます。(1) イノベーション、(2) イノベーションに関する知識または使用経験を持つ個人またはその他の採用単位、(3) イノベーションについてまだ知らない別の個人またはその他の単位、(4) 2 つの単位を接続するコミュニケーション チャネル。コミュニケーション チャネルは、メッセージを 1 人の個人から別の個人に届ける手段です。

危機管理における謝罪の役割については議論があり、謝罪は組織に法的責任を負わせる可能性があると主張する人もいる。「しかし、いくつかの証拠は、補償と同情という2つのより安価な戦略が、組織が危機の責任を負うという人々の認識を形成する上で謝罪と同じくらい効果的であることを示しています。なぜなら、これらの戦略は被害者のニーズに焦点を当てているからです。同情的な対応は被害者への配慮を表し、補償は被害者に苦しみを相殺するものを提供します。」^[23]

ジェームズは、危機の最中および危機後の組織再編を促進する 5 つのリーダーシップ能力を特定しています。

1. 信頼の環境を構築する
2. 組織の意識改革
3. 組織の明白な脆弱性と隠れた脆弱性を特定する
4. 賢明かつ迅速な決断と勇気ある行動
5. 危機から学び、変化を起こす。

危機リーダーシップ研究では、危機におけるリーダーシップの行動は組織の能力を反映すると結論づけています。なぜなら、危機のテストは、組織のリーダーシップ構造が組織の目標にどれだけ貢献し、危機に耐えられるかを示すからです。 ^[12] 危機管理のエグゼクティブリーダーシップを通じて組織能力を構築するには、効果的な人材を育成することが不可欠です。^[24]

ジェームズは、差別訴訟が組織危機の原因となる可能性があると仮定している。 ^{[25]ジェームズの}人的資本と社会的地位の不平等の理論は、少数派の従業員は経営幹部にアクセスできる従業員よりも組織からの報酬が少ないという結論を導き出した人的資本と社会的資本の経済理論に由来している。フォーチュン500企業のマネージャーを対象とした最近の研究では、人種が昇進の機会の有無を予測する因子であることが判明した。^[26]したがって、差別訴訟は利害関係者の否定的な反応を招き、会社の評判を傷つけ、企業の存続を脅かす可能性がある。

ソーシャルメディアは、危機に関する情報が広がるスピードを加速させました。Twitterなどのソーシャルネットワークのバイラル効果により、関係者は従来のメディアよりも早くニュースを発信することができ、危機管理が難しくなっています。^[27]適切なトレーニングとポリシーを導入し、危機発生の兆候を検知するための適切なソーシャルメディア監視ツールを導入することで、この問題を軽減できます。^[28]ソーシャルメディアはまた、危機管理チームが危機が関係者の感情にどのような影響を与えているか、関係者が最も懸念している問題についてのリアルタイム情報にアクセスできるようにします。

ソーシャルメディアの出現は危機管理の分野を劇的に変え、利害関係者に権限を与え、組織は行動に対する説明責任をより強く負うようになった。組織とその利害関係者の間で双方向の対称的なコミュニケーションのためのプラットフォームを作成することで、ソーシャルメディアは組織危機の増加を促し、インターネット接続があれば世界中の利害関係者が組織と公にコミュニケーションをとることができるようになった。ソーシャルメディア上で好ましくない行動が公開されることと、オンラインで情報が共有される驚異的なスピードが相まって、危機管理計画プロセスにソーシャルメディア戦略を組み込む必要性が生まれた。利害関係者は、組織がオンラインで発生する危機に迅速かつ効果的に対応することを期待している。^[29]

組織は、危機が発生した場合にメディアに情報を公開するための計画的なアプローチを持つ必要があります。メディア対応計画には、危機管理チーム（CMT）の一部として企業のメディア担当者を含める必要があります。危機時には常にある程度の予測不可能なことが起こるため、CMTメンバー全員がメディアへの対応方法を理解し、そのような状況に陥った場合に備え準備しておくことが最善です。^[30]

2010年、プロクター・アンド・ギャンブル社は、ドライマックス配合の新製品パンパースが発疹やその他の皮膚炎を引き起こしたという報道を「完全な誤り」と呼び、25年ぶりの最大の紙おむつイノベーションに対する広報上の脅威を封じ込めようとした。「パンパース、オールド・クルーザー/スワドラーを復活させよう」というFacebookグループは、4,500人以上の会員にまで増加した。パンパースはこの主張を否定し、販売された紙おむつ100万枚につき2件の苦情しか受けていないと述べた。^[31]パンパースはソーシャルメディアを通じて懸念を表明する人々にすぐに働きかけ、噂を払拭するために影響力のある「ママブロガー」4人とのサミットを開催した。パンパースは、競合他社や批評家が火に油を注ぐ前に、新たな危機に対して迅速かつ断固とした行動を取った。

1982年秋、殺人犯が店頭のタイレノールのカプセルに65ミリグラムのシアン化物を混入し、7人が死亡した。うち3人は1家族だった。ジョンソン・エンド・ジョンソンは3100万個のカプセルを回収し、1億ドルの費用をかけて廃棄した。愛想のいいCEO、ジェームズ・バークはテレビ広告や記者会見に登場し、消費者に同社の対応を知らせた。不正開封防止包装が急速に導入され、タイレノールの売上は危機前の水準に急速に回復した。^[32]

店でまた別の汚染されたタイレノールの瓶が発見されたとき、製造業者はわずか数分のうちに、カプセルの形でこの薬を使用しないよう全国的に警告を発した。^[33]

オドワラ社のリンゴジュースが大腸菌感染症の発生原因であると考えられたとき、同社の時価総額は3分の1を失った。1996年10月、ワシントン州、カリフォルニア州、コロラド州、ブリティッシュコロンビア州で大腸菌感染症の発生が、天然ジュース製造業者オドワラ社が製造した低温殺菌されていないリンゴジュースに起因することが判明した。幼児1人の死亡を含む49件の症例が報告された。24時間以内にオドワラ社はFDAおよびワシントン州保健当局と協議し、毎日の記者会見のスケジュールを設定し、リコールを発表するプレスリリースを発送し、反省、懸念、謝罪を表明し、自社製品によって被害を受けたすべての人に責任を持ち、大腸菌中毒の症状を詳しく説明し、影響を受けた製品を消費者がどう扱うべきかを説明した。その後オドワラ社は、コンサルタントの協力を得て、生産再開時に製品の風味を損なわない効果的な熱処理工程を開発した。

玩具メーカーのマテル社は、28件以上の製品リコールに悩まされており、2007年夏には中国からの輸出問題で2週間に2件の製品リコールに直面した。同社は「メッセージを広めるためにできる限りのことをし、消費者や小売業者から高い評価を得た。状況に動揺しながらも、彼らは同社の対応に感謝していた。マテル社では、連邦当局が午前7時にリコールを発表した直後、16人の広報スタッフが40の大手メディアの記者に電話を掛ける予定だった。彼らは各記者に、リコールの概要を記したニュースリリースを電子メールで確認するよう指示し、幹部との電話会議に招待し、テレビ出演やマテル社の最高経営責任者との電話会談を予定した。マテル社のCEOロバート・エッカートは、8月のある火曜日に14回のテレビインタビューを受け、約20回記者と電話会談を行った。その週の終わりまでに、マテル社は米国だけで300件以上のメディアの問い合わせに回答した。」^[34]

ペプシ社は1993年にダイエットペプシの缶の中に注射器が入っているというクレームから始まった危機に直面した。ペプシは缶を保管して状況を調査している間、商品を棚から撤去しないよう店舗に要請した。これが逮捕につながり、ペプシはこれを公表し、その後、最初のビデオニュースリリースで製造工程を示し、工場内でそのような改ざんは不可能であることを証明した。2番目のビデオニュースリリースでは、逮捕された男性が映し出された。3番目のビデオでは、コンビニエンスストアの監視カメラで缶に注射器を入れている女性が捕まった。^[35]同社は危機の間、FDAと公に協力した。これにより、危機の間中、公的なコミュニケーションが効果的であった。危機が解決した後、同社は、同社を支えてくれた人々に感謝し、さらなる補償のためのクーポンを提供する特別キャンペーンを実施した。このケースは、他の危機的状況への対処方法の指針となった。^[36]

危機前、危機中、危機後のコミュニケーション不足により何千人もの命が失われたボパール災害は、危機管理計画に異文化コミュニケーションを組み込むことの重要性を物語っている。アメリカン大学の貿易環境データベース事例研究 (1997) によると、地元住民はユニオンカーバイド工場からの潜在的脅威の警告にどう反応したらよいか分からなかった。英語のみで印刷された操作マニュアルは管理ミスの極端な例だが、情報拡散に対する組織的な障壁を示している。ユニオンカーバイド自身の事件年表 (2006) によると、危機の翌日、ユニオンカーバイドの上層部はインドに到着したが、インド政府によって自宅軟禁されていたため、救援活動に協力することができなかった。象徴的な介入は逆効果になる可能性がある。危機管理戦略は、上層部が災害シナリオにどのように対応すべきかをより慎重に決定するのに役立つ。ボパールの事件は、多国籍事業に一貫して管理基準を適用することの難しさと、明確な管理計画の欠如からしばしば生じる責任転嫁を物語っている。^[37]

フォードとファイアストン・タイヤ・アンド・ラバー・カンパニーの紛争は2000年8月に発生した。15インチのウィルダネスAT、ラジアルATX、ATX IIタイヤのトレッドがタイヤコアから剥がれ、衝突事故につながるというクレームを受けて、ブリヂストン/ファイアストンは650万本のタイヤをリコールした。これらのタイヤは主に、世界で最も売れているスポーツ用多目的車（SUV）であるフォード・エクスプローラーに使用されていた。 ^[38]

危機専門家によると、両社は早い段階で3つの大きな失策を犯した。まず、タイヤの空気圧が適切でないと消費者を責めた。次に、タイヤの欠陥と車両の設計の欠陥を互いのせいにした。そして、100人以上の死者を出した問題を解決するために何をしていたかについて、ワシントンに呼び出されて議会で証言するまでほとんど何も語らなかった。^[39]

1989 年 3 月 24 日、エクソン社のタンカーがアラスカのプリンス ウィリアム湾で座礁しました。エクソン バルディーズ号からバルディーズ沖に数百万ガロンの原油が流出し、何千もの魚、家禽、ラッコが死にました。何百マイルにもわたる海岸線が汚染され、サケの産卵が妨げられ、多くの漁師、特にネイティブ アメリカンが生計を失いました。対照的に、エクソンはメディアや一般大衆への対応という点では迅速に対応せず、CEO のローレンス ロウルは PR 活動に積極的に参加せず、むしろ一般大衆の関与を避けました。同社にはこの出来事に対処するためのコミュニケーション プランもコミュニケーション チームも存在せず、実際、事故から 4 年後の 1993 年まで、経営陣に PR マネージャーを任命していませんでした。エクソンはメディアセンターをバルディーズに設置したが、そこはメディアの集中砲火に耐えるには小さすぎ、遠すぎた。同社は一般市民に対して防御的な対応をとり、時には沿岸警備隊などの他の団体に責任を負わせることさえあった。こうした対応も事件発生から数日以内に行われた。^[40]

大災害が組織の株価に与える影響について行われた最も著名な研究の 1 つは、ロリー・ナイト博士とデボラ・プリティ博士によって完了されました (1996 年、オックスフォード大学テンプルトン カレッジ、セジウィック グループの委託による)。この研究では、大災害を経験した組織の株価 (影響後) の詳細な分析が行われました。この研究では、株価が回復し、大災害前の価格を超えた組織 (回復組織) と、株価が回復しなかった組織 (非回復組織) が特定されました。回復組織の株主価値への平均累積影響は、元の株価の 5% 以上でした。したがって、この段階までの株主価値への正味の影響は実際にはプラスでした。非回復組織は、大災害後 5 日目から 50 日目まではほとんど変化がありませんでした

この研究の主要な結論の 1 つは、「災害保険が災害の経済的影響をヘッジするかどうかよりも、災害の影響を効果的に管理することがより重要な要素であると思われる」というものです。

この報告書には技術的な要素もありますが、経営幹部に危機管理の価値を理解してもらいたいと考えている方には強く推奨されます。^[41]

ヒルバーグは、あらゆる危機は、組織の性格、ブランドプロミスへのコミットメント、組織の価値を示す機会であると主張している。このような株主への影響に対処するには、経営陣は危機を管理する考え方から危機リーダーシップを生み出す考え方に移行する必要がある。 ^[11]調査によると、組織の寄与要因は、幹部が効果的な「危機を機会として」の考え方を採用する傾向に影響を与えることがわかっている。^[42]プレッシャーは危機の引き金であると同時に結果でもあるため、プレッシャーの下でうまく機能するリーダーは、そのような危機を通じて組織を効果的に導くことができる。 ^[43]

ジェームズは、ほとんどの幹部がコミュニケーションと広報に反応的な戦略として焦点を当てていると主張している。株主に対する会社の評判、財務状況、存続がすべて危機にさらされている一方で、評判への潜在的なダメージは危機問題の実際の管理から生じる可能性がある。^{[11]さらに、リスク}管理グループが危機が十分に「統計的に重要」であるかどうかを特定する 間、企業は停滞する可能性がある。 ^[44] 一方、危機リーダーシップは、会社の現在および将来の状況に対する損害と影響、および改善の機会の両方に即座に対処する。 ^[12]

危機の危険にさらされているのは、アメリカの企業だけではありません。学校での銃乱射事件、公衆衛生上の危機、あるいはテロ攻撃など、国民が選挙で選ばれた公務員の冷静で安定したリーダーシップに安らぎを求めるような事態であっても、社会のどの分野も危機から逃れることはできません。この現実に対応するため、危機管理のポリシー、戦略、実践が複数の分野にわたって開発され、適応されてきました。

コロンバイン高校銃乱射事件、 2001年9月11日の同時多発テロ、バージニア工科大学銃乱射事件を含む大学キャンパスでの銃乱射事件を受けて、あらゆるレベルの教育機関が危機管理に重点を置いています。^[45]

アーカンソー大学医学部（UAMS）とアーカンソー小児病院研究所（ACHRI）が実施した全国調査では、多くの公立学区で緊急時および災害時の計画に重大な欠陥があることが示されています（学校暴力リソースセンター、2003年）。これに対応して、リソースセンターは、学校が危機管理計画を策定するのを支援するための包括的なリソースセットを編成しました。^[要出典]ミン・リュー、アイザック・ブランクソン、ローレル・サーヴィーズ・ブルックスの研究者が緊急対応計画に関して実施した調査では、高等教育機関における緊急時および危機時の訓練が不足しているという肯定的な情報を含む多くの発見が得られました。また、大学スタッフの知識と自己効力感には正の相関関係があることもわかりました。つまり、知識が豊富であればあるほど、さまざまな危機的状況に効率的に対応できる自信が増し、教育機関における危機管理計画とコミュニケーションの必要性がさらに裏付けられるということです。^[46]

危機管理計画は、爆弾脅迫、児童虐待、自然災害、自殺、薬物乱用、ギャング活動など、多種多様な事件をカバーしています。^[47]同様に、計画は親、メディア、法執行官など、情報を必要とするすべての対象者に対応することを目指しています。^[48]

歴史的に、地方、州、国家のあらゆるレベルの政府が危機管理に大きな役割を果たしてきました。実際、多くの政治哲学者はこれを政府の主要な役割の 1 つとみなしてきました。地方レベルの消防署や警察署、連邦レベルの米国州兵などの緊急サービスは、危機的状況において重要な役割を果たすことがよくあります。

危機対応段階におけるコミュニケーションの調整を支援するため、国土安全保障省傘下の米国連邦緊急事態管理庁（FEMA）は国家対応計画（NRP）を運営している。この計画は、複数の関係者が動員される際に共通言語を提供し、指揮系統を概説することで、官民の対応を統合することを目的としています。この計画は、インシデントは可能な限り組織の最下層で対処されるべきであるという前提に基づいています。NRPは、特に重要なインフラの保護と復旧の分野において、民間部門を国内のインシデント管理における重要なパートナーとして認識しています。^[49]

NRPは国家インシデント管理システムの補助であり、原因、規模、複雑さに関係なく、インシデント管理のためのより一般的なテンプレートとして機能します。^[49]

FEMAは、緊急事態管理研究所を通じて、国家対応計画に関する無料のウェブベースのトレーニングを提供しています。^[50]

共通警報プロトコル(CAP) は、さまざまなメディアやシステム間での危機コミュニケーションを容易にする比較的新しいメカニズムです。CAP は、音声と視覚の両方のメディアを通じて、地理的および言語的に多様な対象者に届く一貫した緊急警報形式を作成するのに役立ちます。^{[引用が必要]}

1994年、国際的な精神分析学者のグループが、国家間の紛争を管理するという意味での危機管理に貢献するプロジェクトを開始しました。彼らは自分たちを「集団的残虐行為に立ち向かうパートナー」と呼びました。^{[51]彼らは、}タヴィストック研究所が開発したレスター会議をモデルにした、いわゆるナザレ会議から活動を開始しました。

歴史的に、政治と危機は密接に関係しています。危機について、エイブラハム・リンカーン大統領は「我々は警戒の真っ只中に生きており、不安が未来を曇らせている。新聞を読むたびに、新たな災害を予想している」と述べました。^{[引用が必要]}

危機管理は現代の統治の特徴となっている。危機の際には、コミュニティや組織のメンバーは、公的リーダーが目の前の危機の影響を最小限に抑えることを期待する一方で、批評家や官僚の競争相手は、その機会を利用して現政権とその政策を非難しようとする。このような極端な環境において、政策立案者は何らかの方法で平常心を確立し、危機の経験から集団的な学習を促進しなければならない。^[52]

危機に直面したリーダーは、直面する戦略的課題、遭遇する政治的リスクと機会、犯す過ち、避けるべき落とし穴、危機から逃れる道筋に対処しなければなりません。24時間ニュースサイクルの到来と、常に変化する技術をすぐに利用できるインターネットに精通した視聴者の増加により、管理の必要性はさらに高まっています。^[52]

公的リーダーには、危機の悪影響から社会を守る特別な責任がある。危機管理の専門家は、この責任を真剣に受け止めるリーダーは、危機のすべての段階、すなわち潜伏段階、発生段階、そしてその後の状況を考慮に入れなければならないと指摘している。危機管理には、意味づけ、意思決定、意味づけ、終結、学習という5つの重要なタスクが含まれる。^[52]

危機管理リーダーシップの5つの側面の簡単な説明は次のとおりです。^[53]

1. センスメイキングは、意思決定における古典的な状況評価ステップと考えることができます。
2. 意思決定とは、決定を下す行為であると同時に、その決定を実行する行為でもあります。
3. 意味づけとは、危機管理を政治的コミュニケーションとして捉えることです。
4. 危機を終わらせることができるのは、公的リーダーが説明責任の問題に正しく対処した場合のみです。
5. 学習とは、危機から実際に学ぶことが限られていることを意味します。著者らは、危機は良くも悪くも改革の機会となることが多いと指摘しています。

すべての国は存続の過程でさまざまな危機に遭遇しますが、それぞれの国はそれぞれの構造や状況を反映したさまざまな戦略を活用します。^[54]独裁的かつ中央集権化された政府は、民主主義国家ではできない方法で危機に対処する可能性があります。これらの違いは、同様の緊急事態に対するさまざまなアプローチを比較する機会を提供します。

COVID-19危機は、危機管理が国によってどのように異なるかを見るための有用なレンズであることが証明されました。^[55]たとえば、イタリアやスペインのような民主主義国では、医療はより地方分権化されており、管理は中央政府と地方政府の間で共有されています。^[56]この地方分権化により、より大きな自律性と柔軟性が可能になるかもしれませんが、大規模な世界的危機の際には、対応の調整が困難になる可能性があります。機関間のコミュニケーションが限られており、異なる地域や異なるレベルの政府を管理する2つの反対政党が原因で、いくつかの制度上の課題と政治的対立が発生しました。これは、地域主義政党である同盟が大きな影響力を持っていた北イタリアの地域で特に当てはまりました。^[56]スペインでは、COVIDの第2波が襲うまで、異なる政府間の基本的な調整が確立されていませんでした。^[56]

独裁国家であるイランは、現場での柔軟性を保ちながら、COVID-19危機を中央集権的に管理することができた。イランは中央集権的な管理体制を維持しつつ、行動経済学を活用して国民の順守と参加を促した。^[55]長年の制裁の後、イランはある程度の自立性を確立することができ、それが今回の公衆衛生危機の際に役立った。^[55]政府は地域によって差のない普遍的な対策を実施し、国民の参加を促す国民中心のアプローチを開発した。^[57]イラン人は独自の医療用品を生産し、国産ワクチンを開発して配布した。イランはイタリアやスペインよりも危機管理に成功した。^[55]しかし、イランは他の地域で発生している問題の一部から免れることができなかった。政府は依然として順守措置の実施に苦戦しており、一部の国民は制限された活動に従事した。^[55]

COVID-19危機における注目すべき課題の1つは、イデオロギーの違いが危機管理の意思決定と実施プロセスに及ぼす影響である。イデオロギーは、制度の構築方法や政府内の対立する派閥間の調整の程度において重要な役割を果たしている。^[54]西側諸国が地方分権を重視したことで、COVID-19の蔓延に対する政府の対応の有効性が妨げられている面もある。医療の管理を地方に委ねることで、政党は国家や国際のより大きな目標を達成できない矛盾した対策を実施することができる。^[54]

2022年、欧州委員会への科学的助言メカニズムは、欧州連合における戦略的危機管理に関する主要な助言を発表した。これには、欧州の既存の緊急事態管理機関とメカニズムの詳細な調査、および緊急事態に対する欧州連合の回復力と準備を更新および改善するための勧告が含まれていた。科学者の主要な勧告の1つは、「既存および将来の法律と手段は、ますます体系的かつ大規模な危機に構造的に対処できる枠組みに統合されるべきである」というものだった。^[58]

ほとんどの研究は1つか2つの国に特有の例に焦点を当てているが、世界レベルでの危機管理を考えることも重要である。^[59]各国が独自の危機管理スタイルを追求しているため、国際的な調整を進めるのは複雑であることが判明している。国際機関や多国籍企業は、各国の相反する慣行に合わせて業務を調整するのに苦労するだろう。^[59]国際保健機関も、過去の危機の際に期待に応えられなかったとして世界中から精査されており、これらの国際グループに対する不信感は深まっている。^[60]これらの問題は、世界市場の統合が進み、国家間のサプライチェーンが拡大していることから憂慮すべきものである。複数の国に影響を及ぼす危機はより頻繁に発生し、より大きな影響を及ぼすだろう。^[59]

事業再生の専門家や学者にアドバイス、資料、連絡先を提供する専門業界団体は数多くあります。その一部を以下に示します。

1. 国際緊急事態管理者協会（国際）

2. ターンアラウンドマネジメント協会（国際 / ヨーロッパ中心）

3. ターンアラウンド研究所（イギリス）

4. ターンアラウンドマネジメント協会（国際）

5. Unternehmenssanierungen 標準化研究所 (ドイツ)

6. 災害復旧研究所（国際）

• 事業継続性
• 共通アラートプロトコル
• 緊急時対応計画
• 危機
• 異文化コミュニケーション
• 緊急サービス
• 緊急管理
• 連邦緊急事態管理庁
• ISO/TC 223 社会安全保障
• 管理
• 例外による管理
• リスク管理
• 社会的責任

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• 危機管理ニュースレターは、危機管理関連のトピックに関する 600 以上の記事の無料コレクションです。2011 年 7 月 7 日にWayback Machineにアーカイブされました。
• 危機管理とコミュニケーション エントリー パブリックリレーションズ研究所の記事
• 危機管理と事業継続 MITで提供される短期プログラム
• ターンアラウンドマネジメント協会 認定ターンアラウンドプロフェッショナル/危機管理担当者の認定機関
• 国際危機コミュニケーション研究グループの出版物および危機対応機関データベース
• 危機管理業界における専門家の需要の高まりを視覚的に説明するインフォグラフィック