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Compaq Computer Corporation [ c ]は、1982 年に設立されたアメリカの情報技術企業で、コンピュータおよび関連製品とサービスの開発、販売、サポートを行っていました。Compaq は、 IBM PC 互換コンピュータの初期製品を製造し、 Columbia Data Products [ 3 ]に次いでIBM Personal ComputerのBIOSを合法的にリバースエンジニアリングした2 番目の企業でした。[ 4 ] [ 5 ] 1990 年代にはPC システムの最大のサプライヤーに成長しました。同社は当初、テキサス州ハリス郡に拠点を置いていました。
同社は、元テキサス・インスツルメンツの上級管理職であったロッド・キャニオン、ジム・ハリス、ビル・ムルトによって設立された。3人とも1991年に社内の混乱によりコンパックを退社し、エックハルト・ファイファーが社長兼CEOに任命され、1990年代を通じてその職を務めた。ベン・ローゼンは、この新興企業にベンチャーキャピタルによる資金を提供し、1983年から2000年9月28日に退任するまで17年間取締役会長を務め、その後マイケル・カペラスが後任となり、合併まで最後の会長兼CEOを務めた。[ 6 ] [ 7 ]
Compaq は、世界のトップPCメーカーとしてDellに2 回追い抜かれました。1 回は 1999 年[ 8 ]、もう 1 回は 2001 年[ 9 ]です。Dell との価格競争、 1994 年のADI Corporationとの合弁事業の開始、1998 年のDECのリスクの高い買収( DEC Alphaファミリー CPU の継承を含む) [ 10 ]など、競合他社に追いつくのに苦労していた Compaq は、 2002 年にHewlett-Packard (HP) に 250 億ドルで買収されました[ 11 ] [ 12 ] 。2003 年にCompaq Evoの後継としてHP 独自のHP Compaqブランドのビジネス コンピュータや、2009 年にHP ProBookブランドで Compaq の名前が使用されたにもかかわらず、Compaq ブランド全体としては、2013 年に廃止されるまで、HP によって低価格システムで使用され続けました。[ 13 ] 2015年にHP自体が2つの会社に分割され、法的後継会社であるHP Inc.とHewlett Packard Enterpriseが誕生した。[ 14 ]
2025年現在Compaqブランドは現在、北米以外の第三者にライセンス供与されており、ラテンアメリカ（メキシコやブラジルなど）やインドの電子機器で使用されています。[ 15 ] [ 16 ]
Compaq は、半導体メーカーTexas Instrumentsの上級管理職であったRod Canion、Jim Harris、Bill Murto の 3 名によって 1982 年 2 月 16 日に設立されました。[ 17 ] 3 名は TI の経営陣に対する信頼の欠如と信用の喪失により退職し、当初はメキシコ料理店のチェーンを始めることを検討しましたが、最終的には断念しました。[ 18 ] [ 19 ]それぞれが 1,000 ドルを投資して会社を設立し、仮称は「Gateway Technology」でした。 「COMPAQ」という名前は「Compa tibility and Quality」に由来すると言われていますが、この説明は後付けです。この名前はOgilvy & Matherが提案した多くの名前の中から、最も却下されなかった名前として選ばれました。最初のCompaq PC は、創業者たちとパイ店(ヒューストンのHouse of Piesという店)で食事をしていたときに、Ted Papajohn がランチョンマットにスケッチしました。 [ 18 ] [ 20 ]彼らの最初のベンチャーキャピタルはベンジャミン・M・ローゼンとセビン・ローゼン・ファンドから提供され、彼らは新興企業が最初のコンピュータを製造するために150万ドルを確保するのを支援した。 [ 21 ]全体として、創業者たちはベンチャーキャピタリストから2500万ドルを調達することに成功し、これにより新会社に安定性がもたらされ、ディーラーや仲介業者にも安心感が与えられた。
Compaq は、価格を主眼に置かず、携帯性やより優れた技術などの新機能に重点を置き、IBM PC と同等の価格で製品を提供することで、他のIBM PC クローンとの差別化を図った。 [ 22 ] [ 23 ] InfoWorld が1985 年 9 月に価格を調べた9 台のPC ATクローンのうち、Compaq の製品だけが IBM オリジナルよりも高価だった。[ 24 ] Dell やGateway 2000とは対照的に、Compaq は平均 15 年の経験を持つベテラン エンジニアを採用し、顧客の間で Compaq の信頼性の評判に信憑性を与えた。[ 25 ] [ 26 ] Intelとの提携により、Compaq は次世代の各 Intel x86プロセッサを搭載したコンピュータを最初に発売した企業として、市場で技術的優位性を維持することができた。[ 18 ]
キャニオンの指示の下、コンパックは、直接販売チャネルが生み出す可能性のある競争を避けるために、販売店を通じてのみコンピュータを販売し、再販業者間の忠誠心を育むのに役立った。販売店にコンパック製品の価格設定に関してかなりの裁量権を与え、利益を増やすために大幅な値上げをするか、販売を増やすために値下げをするかのどちらかにすることで、販売店はコンパックを宣伝する大きなインセンティブを得た。[ 25 ] [ 26 ]
同社は、最初の販売年度（事業開始2年目）に53,000台のPCを販売し、売上高は1億1,100万ドルに達しました。これは、創業間もない企業としては初めて、これほど早く1億ドルの売上を達成した企業です。Compaqは1983年にニューヨーク証券取引所に上場し、6,700万ドルを調達しました。1986年には、15万台のPCで3億2,900万ドルの記録的な売上を達成し、史上最年少でFortune 500にランクインしました。1985年には、売上高は5億400万ドルに達しました。[ 27 ]同社は1986年4月に50万台目のコンピュータを出荷しました。 [ 22 ] 1987年には、Compaqは売上高10億ドルを達成し、このマイルストーンに到達するまでの最短時間となりました。[ 21 ] [ 25 ] 1991年までに、CompaqはPC市場で5位となり、その年の売上高は30億ドルに達しました。[ 28 ]
コンパックの初期のマーケティング担当幹部2人、ジム・ダレッツォとスパーキー・スパークスは、 IBMのPCグループ出身だった。1980年代後半から1990年代初頭にかけて同社の急成長を支えた他の主要幹部には、同じくIBM出身で長年北米ゼネラルマネージャーの上級副社長を務めたロス・A・クーリー、初期の頃は最高マーケティング責任者で、後に北米組織を統括し、退職後にその責任をクーリーに引き継いだマイケル・スワベリーがいる。米国では、ブレンダン・A・「マック」・マクローリン（IBMの長年の幹部）が、米国西部事業部を立ち上げた後、同社の営業部門を率いた。これらの幹部は、ケビン・エリントン、ダグラス・ジョンズ、スティーブン・フラニガン、ゲイリー・スティマックといった他の主要貢献者とともに、多くの人がIBMに太刀打ちできないと予測していたにもかかわらず、パーソナルコンピュータ販売のあらゆる分野でIBMに対抗する上で同社を支えた。
物静かなキャニオンは従業員に人気があり、彼が築いた企業文化はコンパックが優秀な人材を引き付けるのに役立った。キャニオンは本社をヒューストンのダウンタウンの高層ビルに置く代わりに、森に囲まれた西海岸風のキャンパスを選んだ。そこではすべての従業員が似たようなオフィスを持ち、誰も（CEOでさえ）専用の駐車スペースを持っていなかった。半期ごとの会議には、どの従業員でも上級管理職に質問できたため、出席率が高かった。[ 18 ] [ 25 ]
1987年、同社の共同創業者であるビル・ムルトは、セント・トーマス大学の宗教教育プログラムで学ぶために辞任した。ムルトは同社のマーケティングおよび正規販売店流通戦略の組織化に貢献し、1985年6月から営業担当上級副社長を務めていた。ムルトの後任には、法人営業部長のロス・A・クーリーが就任した。クーリーは、マーケティング担当副社長のマイケル・S・スワベリーに報告することになり、スワベリーは責任範囲が拡大され、営業・マーケティング担当副社長の肩書きを与えられた。[ 29 ]
1982 年 11 月、Compaq は最初の製品であるCompaq Portableを発表しました。これは、 IBM PC 互換のポータブル パーソナル コンピュータです。1983 年 3 月に2,995 ドルで発売されました。Compaq Portable は、今日のラップトップの先駆けの 1 つです。そのサイズとケースの外観から、「スーツケース コンピュータ」と呼ばれることもありました。これは、IBM PCで動作するすべてのソフトウェアを実行できる、2 番目の IBM 互換 PC でした。初年度に 53,000 台を販売し、1億 100 万ドルの売上を上げるなど、商業的に成功しました。Compaq Portable は、 Compaq Portable シリーズの最初の製品でした。Compaq が合法的な IBM クローンを販売できたのは、IBM がPCに主に「既製品」の部品を使用していたためです。さらに、Microsoft は、IBM PC で最も人気があり、事実上の標準オペレーティングシステムであるMS-DOS [ 30 ]を他のコンピュータメーカーにライセンスする権利を保持していました。複製する必要があったのはBIOSのみで、Compaqはクリーンルーム設計を使用して合法的に100万ドルの費用をかけて複製した。[ 31 ] [ 32 ] [ 33 ] Compaqは独自のMS-DOS派生版であるCOMPAQ-DOSも開発した。[ 34 ]
他の企業とは異なり、コンパックはコンピュータにアプリケーションソフトウェアをバンドルしていませんでした。営業およびサービス担当副社長のHL Sparksは1984年初頭に次のように述べています。 [ 35 ]
検討はしましたが、検討するたびに却下しています。私自身も、そして当社の販売代理店ネットワークも、バンドル販売がこれらの製品を販売する最善の方法だとは考えていません。
ソフトウェアをバンドル販売すると、販売店が自由に商品を販売する余地がなくなります。多くの人はそれをマーケティング戦略だと捉えています。例えば、3,000ドルのコンピューターに3,000ドル相当の無料ソフトウェアが付いてくると宣伝しても、それが本当であるはずがない、というわけです。
ソフトウェアはそれ自体の性能で評価され、サポートされるべきであり、ハードウェアも同様であるべきです。なぜハードウェアに付属するソフトウェアの使用を強制される必要があるのでしょうか？長期的に見ると、それは販売を阻害する傾向があると思います。
CompaqはPCとの互換性を重視し、Future Computing誌は1983年5月にCompaqを「ベスト」な例の一つとしてランク付けした。[ 36 ]「多くの業界関係者は[Compaq]が急成長を遂げる態勢にあると考えている」とニューヨーク・タイムズ紙は同年3月に報じた。[ 37 ] 10月までに、同社はCompaq Plusを発表し、10 MB ハードドライブについて、PC Magazine は「高く評価されたフロッピーディスクポータブルで築き上げた互換性の評判」について書いた。[ 38 ]同社は IBM 自身よりも IBM と互換性が高いと自慢し、[ 39 ]例えばIBM ポータブル PCなど。[ 34 ] Compaq コンピュータは 1984 年まで最も互換性の高い PC クローンであり続け、[ 40 ]何年も互換性の評判を維持した。[ 41 ]それは、 Phoenix Technologiesや IBM の設計をリバースエンジニアリングしてクローン製造業者に自社バージョンを販売した他の企業からクローン BIOS が入手可能になった後も続いた。
1984年6月28日、Compaqは、Intel 8086マイクロプロセッサを搭載した16ビットデスクトップコンピュータであるDeskproを発売した。7.14MHz。IBM PCよりもかなり高速で、初代Compaq Portableと同様にIBMソフトウェアも動作させることができた。これはCompaq初の非ポータブルコンピュータであり、Deskproシリーズの始まりとなった。
1986年、CompaqはIntelの新しい80386マイクロプロセッサをベースにした最初のPCであるDeskpro 386を発表しました。[ 42 ] [ 43 ]マイクロソフトのビル・ゲイツは後にこう述べています[ 44 ]
IBMの人たちは386を信用していませんでした。実現するとは思っていなかったのです。そこで私たちはコンパックに、386マシンを開発するよう勧めました。これが、業界標準を定めているのはIBMだけではなく、この業界には独自の生命力があり、コンパックやインテルのような企業が注目すべき新しいことを成し遂げている、ということを人々が初めて認識し始めたきっかけでした。
Compaq 386 コンピュータは、IBM が主導しなかった PC プラットフォームへの最初の CPU の変更となりました。[ 42 ] PCによると、Compaq は「IBM の DOS 標準は、今や IBM よりも大きい」ため、変更が可能だと結論付けました。IBM は、Compaq に損害を与えるために作成した PC アーキテクチャに変更を加えると、何百万台もの実際の IBM PC が陳腐化してしまうため、変更は不可能でした。[ 45 ] IBM 製の 386 マシンは、ほぼ 1 年後に市場に出回りましたが、[ 42 ]その時点で Compaq は市場シェア 28% で 386 の主要サプライヤーとなっており、IBM は 16% でした。[ 23 ]
発表後最初の3ヶ月間、Deskpro 386にはWindows/386がプリインストールされていました。これは、80386プロセッサ向けに最適化されたWindows 2.1のバージョンでした。仮想8086モードのサポートは、Compaqのエンジニアによって追加されました。（MS-DOSオペレーティングシステム上で動作するWindowsは、少なくとも1990年のWindows 3.0のリリースまでは、広く普及する「オペレーティング環境」とはなりませんでした。）
Compaqの技術的リーダーシップとIBMとの競争は、1989年後半にSystemProサーバーが発売された際に強調された。これは、2つ目のCPUとRAIDを標準でサポートする真のサーバー製品であると同時に、オリジナルのATバスと互換性のないIBMのMCA（マイクロチャネルアーキテクチャ）への対抗策として設計されたEISAバスを搭載した最初の製品でもあった。[ 46 ]
CompaqはIBMと100%互換性があることで成功を収めたが、IBMのMCAのライセンスを取得する代わりに、オリジナルのATバス（後にISAと改名）を継続することにした[ 41 ]。EISAのプロトタイプに資金を提供する前に、CompaqはMCAのリバースエンジニアリングに多大なリソースを投資したが、経営陣は、企業がIBM互換技術にすでに費やした800億ドルでは、IBMでさえメーカーに新しいMCA設計を採用させるのは難しいと正しく計算した。CompaqはMCAをクローンする代わりに、ヒューレット・パッカードと他の7つの主要メーカー（総称して「9人組」として知られる）と提携してEISAを開発した[ 26 ] [ 41 ] [ 23 ] 。 1年以内にMCAが衰退していることが明らかになると、IBMもEISA規格のライセンスを取得した。Compaqのリーダーシップのおかげで、PC業界におけるオープンシステムの概念は維持された[ 46 ] 。
ポータブルシリーズの真のモバイル後継機の開発は1986年に始まり、その間、同社は暫定的な製品としてSLT（Compaq初のノートパソコン）とCompaq Portable III（ポータブルシリーズの軽量版で弁当箱サイズの製品）の2機種を発売した。1989年には、NECのUltraLiteやZenith Data SystemsのMinisPortと競合する初のノートブックサイズのノートパソコン、 LTEを発表した。しかし、UltraLiteとMinisPortは斬新ではあるものの非標準的なデータストレージ技術を採用していたため普及しなかったのに対し、LTEは従来のフロッピーディスクドライブと回転式ハードディスクドライブを採用したことで成功を収め、ユーザーはデスクトップコンピュータとの間で簡単にデータを転送できるようになった。また、 1990年にLTE/386sを発売すると、当時のデスクトップマシンに匹敵する性能を持つドッキングステーションの提供も開始した。 [ 47 ]このようにLTEは商業的に成功した最初のノートブックコンピュータであり、急成長する業界の立ち上げに貢献した。[ 48 ]それはAppleとIBMの両社がそれぞれPowerBookとThinkPadというノートブックコンピュータを開発する上で直接的な影響を与えた。[ 49 ] [ 50 ]
EISAを発表する前に、キャニオンはIBMのウィリアム・C・ロウからのPC技術での協力の申し出を断り、事実上業界を2社で分割した。[ 34 ] 1989年までに、ニューヨーク・タイムズは、80386ベースのパーソナルコンピュータを最初にリリースしたことでコンパックが業界のリーダーとなり、「IBMほど名声と金銭の両面で大きな打撃を与えた企業はない」と書いた。[ 42 ] 同社は非常に影響力があり、観察者や幹部は「コンパック互換」という言葉を使った。InfoWorldは、「[ISA市場]では、コンパックはすでにIBMと同等の安全な選択肢と見なされており、セルサイドのアナリストは「今やパーソナルコンピュータの安全な選択肢」と評したと報じた。ライバルのタンディ・コーポレーションでさえ、コンパックのリーダーシップを認め、「9人組」の中で「10人がテーブルの前に座って大統領に手紙を書くとき、誰かが手紙を書かなければならない。コンパックはタイプライターの前に座っている」と述べた。[ 41 ] 1990年の米国公認会計士協会の会員調査によると、回答者の16%がCompaqコンピュータを使用しており、IBM（23%）に次いで2番目に多かった。Epson（4%）とその他のPC互換ベンダーはすべて1桁のシェアだった。[ 51 ]
1989年5月からコンパックの北米部門の社長を務めていたマイケル・S・スワベリーは、1991年1月に6ヶ月間の休暇を取得した（これは最終的に1991年7月12日に退職となった）。当時コンパック・インターナショナルの社長だったエックハルト・ファイファーが後任に指名された。ファイファーは最高執行責任者の肩書きも与えられ、キャニオンが戦略により多くの時間を費やせるように、同社の世界規模での事業運営の責任を負うことになった。[ 52 ] 1月のスワベリーの突然の退任は、コンパックの経営陣の混乱、特にスワベリーのライバルであるファイファーがナンバー2のリーダーシップの地位を得たことによるキャニオンとスワベリーの間の摩擦の噂につながった。スワベリーの米国マーケティング組織は、コンパックの成長率がわずか4%で、市場全体の7%の成長率に及ばず、苦戦していた。これはおそらく、部品不足によるLTE 386の供給不足、コンパックの価格を最大35%も下回る競合他社、そしてコンパックのディーラー限定ポリシーを好まない大口顧客などが原因だったと思われる。[ 53 ]ファイファーはその年の後半、取締役会長のベン・ローゼンが主導した取締役会でのクーデターにより、共同創設者のロッド・キャニオンが社長兼CEOを辞任させられ、コンパックの社長兼CEOに就任した。[ 54 ]
ファイファーはテキサス・インスツルメンツからコンパックに入社し、ヨーロッパとアジアの両方でゼロから事業を立ち上げた。ファイファーはコンパック・ヨーロッパの立ち上げ資金として2万ドルを与えられた[ 55 ]。彼は1984年にミュンヘンにコンパック初の海外オフィスを開設した。1990年までに、コンパック・ヨーロッパは20億ドル規模の事業となり、同地域ではIBMに次ぐ2位となり、海外売上はコンパックの収益の54%を占めた[ 56 ] [ 57 ] 。ファイファーは、コンパックの米国におけるディーラーのみの販売戦略をヨーロッパに移植したが、米国でのコンパックよりもディーラーの選定に慎重であったため、ヨーロッパのディーラーはますます複雑化する製品を扱うのに適した資格を持っていた[ 53 ] 。
1980年代、キャニオンの指揮の下、コンパックはエンジニアリング、研究、品質管理に注力し、高い利益率でハイエンドの高性能マシンを生産することで、エンジニアリングと次世代技術への投資を継続することができました。この戦略は、コンパックが信頼できるブランドと見なされていた一方で、他の多くのIBMクローンが信頼性の低さに悩まされていたため信頼されていなかったことから成功しました。しかし、80年代末までに、多くのメーカーが品質を向上させ、市販の部品を使用して安価なPCを生産できるようになり、研究開発費を一切かけずにコンパックの高価なコンピュータを低価格で販売できるようになりました。[ 18 ]デル、ASTリサーチ、ゲートウェイ2000などの低価格のライバルに直面し、コンパックはその四半期に7100万ドルの損失を出し、会社として初めての損失を計上し、株価は3分の2以上下落しました。[ 58 ] [ 59 ]あるアナリストは、「コンパックは過去 1 年半で多くの戦術的ミスを犯した。かつてはトレンドセッターだったが、今は後れを取っている」と述べた。キャニオンは当初、1990 年代の不況がコンパックの売上減少の原因だと考えていたが、景気が回復すれば回復すると主張した。しかし、ファイファーはヨーロッパ市場を観察し、競合他社がコンパックの数分の 1 のコストで同等の製品を提供できるため、競争が原因だと指摘した。米国での売上が減少しているにもかかわらず、ヒューストン本社の従業員数が急増し、米国以外の従業員数は横ばいだったため、コンパックの取締役会からコスト管理の圧力を受け、コンパックは史上初のレイオフ (従業員の 12% にあたる 1400 人) を実施し、ファイファーは EVP 兼 COO に昇進した。[ 18 ]
ローゼンとキャニオンは、安価なアジア製PCの輸入に対抗する方法について意見が分かれていた。キャニオンは、コンパックのエンジニアリングと品質に対する評判を維持するために、コンパックが自社開発の部品を使って低価格のPCを製造することを望んでいたが、ローゼンは、コンパックはサプライヤーから標準部品を購入してより早く市場に参入する必要があると考えていた。キャニオンが低価格コンピュータのラインナップを作るために18ヶ月の計画を立てた一方で、ローゼンはキャニオンに知られることなく、コンパックのエンジニアリングチームをCOMDEXに派遣し、低価格PCはキャニオンの計画よりも半分の時間で、より低いコストで製造できることを発見した。[ 18 ] [ 60 ]
ローゼンは14時間に及ぶ取締役会を招集し、取締役らはキャニオンに知らせることなくファイファーを数時間にわたって面接した。最終的に取締役会は満場一致でキャニオンではなくファイファーを選出した。キャニオンは社員に人気があったため、150人の社員が「ロッド、愛してるよ」と書かれたプラカードを掲げ、新聞に「ロッド、あなたは私たちの翼の下の風です。愛してるよ」という広告を出して、即席の抗議行動を行った。[ 25 ]キャニオンはコンパックの取締役にとどまるという申し出を断り[ 57 ]、解任されたことに憤慨し、ローゼンとは何年も口をきかなかったが、その後関係は再び友好的になった。1999年、キャニオンは解任は正当だったと認め、「私は燃え尽きていた。辞める必要があった。彼（ローゼン）は私が強い危機感を持っていないと感じていた」と述べた。キャニオンの追放から2週間後、エンジニアリング担当上級副社長として残っていた創業者ジェームズ・ハリスを含む他の5人の上級幹部が辞任した。これらの辞任は、退職金の増額や早期退職、そして彼らの職務が副社長に移管されることによる降格が間近に迫っていることが動機であった。[ 61 ]
ファイファーが最高経営責任者を務めていた期間、コンパックは1990年代半ばに1000ドル以下のPCを販売した最初のメーカーの1つとして、Compaq Presarioで小売コンピュータ市場に参入した。希望する価格を維持するために、コンパックはAMDとCyrixのCPUを採用した最初の一流コンピュータメーカーとなった。コンパックの行動から生じた2つの価格競争は、最終的にPackard BellやAST Researchなど多くの競合他社を市場から追い出した。1993年には3位だったコンパックは、1994年にはApple Computerを追い抜き、IBMをも上回ってトップPCメーカーとなった。当時、IBMとAppleはどちらもかなり苦戦していた。[ 62 ]コンパックの在庫と粗利益率は競合他社よりも優れており、価格競争を仕掛けることができた。[ 58 ] [ 63 ]フォーチュン誌は1996年2月に、10年前にコンパックに1,000ドル投資していれば、当時22,000ドルの価値になっていたのに対し、アップルでは2,900ドルだったと指摘した。[ 64 ]
コンパックは1989年にプリンター事業に参入することを決定し、最初のモデルは1992年に発売され、好評を博した。しかし、ファイファーは、市場リーダーであるヒューレット・パッカード（市場シェア60%）に挑むのは困難だと考えた。なぜなら、そのためにはコンパックが当初の予算よりも多くの資金と人員をこのプロジェクトに投入する必要があったからである。コンパックは最終的にプリンター事業をゼロックスに売却し、5000万ドルの損失を計上した。[ 18 ] [ 65 ]
1994年、コンパックは、コンパックのモニターの大部分を製造していた台湾のメーカーであるADIコーポレーションと合弁事業を設立し、メキシコ、ブラジル、ヨーロッパに複数の工場を建設してADIのモニターを組み立て、保管することにした。 [ 67 ]コンパックは、DeskproおよびPresarioシリーズの顧客に提供していたモニターの多くを、サードパーティの再販業者に単体で販売した。これには、人気の171FSモニターも含まれる。[ 68 ] [ 69 ]
1995年6月26日、コンパックはシスコシステムズ社と提携し、中小企業や企業部門に人気のデジタルモデム、ルーター、スイッチなどのネットワーク分野に参入した。この分野は当時40億ドル規模のビジネスであり、コンピュータハードウェア市場で最も急速に成長している分野だった。コンパックはまた、ネットワークエンジニアリングとマーケティングのスタッフを増強した。[ 65 ]
Compaq のサーバー販売の大部分は、Microsoft のWindows NTオペレーティングシステムを実行するシステム向けであり、実際、Compaq は Windows NT の最大のハードウェア サプライヤーでした。[ 70 ] しかし、Compaq サーバーの約 20 % は、 Unix オペレーティングシステム を実行するシステム向けでした。[ 70 ]これは、1997 年に Compaq と、Intel アーキテクチャ ベースのハードウェア上でサーバー Unix オペレーティングシステム製品で知られるSanta Cruz Operation (SCO) との間で締結された戦略的提携によって例証されます。 [ 70 ] Compaq は SCO の Unix 製品の最大のハードウェア サプライヤーでもあり、[ 70 ] Compaq のProLiantサーバーの約 10 % はSCO のUnixWareを実行していました。[ 71 ]
1998年、コンパックはNaviSiteと新たな販売および機器提携契約を締結した。この契約に基づき、コンパックはNaviSiteのウェブホスティングサービスの販売促進に協力することになった。その見返りとして、NaviSiteはストレージおよびIntelベースのサーバーの優先サプライヤーとしてコンパックを選定した。
1999年11月、コンパックはマイクロソフトと協力して、MSNコンパニオンと呼ばれる小規模なウェブベースのコンピュータシステムの最初のものを作り始めた。[ 72 ]
1996年、コンパックの売上高と利益が記録的な数字だったにもかかわらず、ファイファーは上級幹部の大規模な人事刷新に着手した。[ 73 ]以前はコンパックのデスクトップPC部門を率いていたジョン・T・ローズは、辞任した上級副社長のゲイリー・スティマックから企業サーバー事業を引き継いだ。ローズは1993年にデジタル・イクイップメント・コーポレーションからコンパックに入社し、パーソナルコンピュータ部門と世界規模のエンジニアリングを統括していた。一方、スティマックは1982年からコンパックに在籍しており、最も長く勤めている幹部の1人だった。北米担当上級副社長のロス・クーリーは1996年末をもって辞任すると発表した。1983年1月に入社したCFOのダリル・J・ホワイトは、CFOとして8年間務めた後、1996年5月に辞任した。1995年にコンパックに入社し、携帯コンピュータ部門を率いていたマイケル・ウィンクラーは、新しいPC製品グループのゼネラルマネージャーに昇進した。[ 74 ] [ 75 ] 1996 年 5 月に Inland Steel から採用された Earl Mason は、新しい CFO としてすぐに大きな影響を与えた。Mason の指導の下、Compaq は収益と利益だけに焦点を当てるのではなく、資産をより効率的に活用し、Compaq の現金は1 年間で7 億ドルから50 億ドル近くに増加した。さらに、Compaq の投下資本利益率 (税引き後営業利益を営業資産で割った値) は、その期間に 25 % から 50 % に倍増した。[ 58 ]
コンパックはコスト削減のため、中国の深センにある自社工場でPCシャーシを生産していた。1996年、コンパックは自社工場を拡張する代わりに、台湾のサプライヤーに近隣に新しい工場を設立して機械部品を生産するよう依頼し、在庫はコンパックのヒューストン工場に届くまで台湾のサプライヤーが所有することになった。[ 75 ]ファイファーはまた、PCを受注生産する新しい流通戦略を導入し、倉庫のコンピュータ在庫をなくし、部品在庫を2週間に短縮し、サプライヤーからディーラーまでのサプライチェーンを複雑なソフトウェアでリンクさせた。[ 74 ]
企業開発担当副社長のケネス・E・カーツマンは、コンパックの事業を調査し、各部門の戦略と主要なライバルの戦略を評価するために5つのチームを編成した。カーツマンのチームは、各事業部門が3年以内に市場で1位か2位にならなければ、コンパックはその事業から撤退すべきだとファイファーに勧告した。また、同社はもはや高利益率の事業の利益を、利益率の低い事業の維持に使うべきではなく、各部門が投資に対するリターンを示す必要があるとした。[ 75 ]ファイファーのビジョンは、コンパックを本格的なコンピュータ会社にすることであり、小売用PCの製造という主要事業から、IBMが得意とする、より収益性の高いビジネスサービスやソリューション、例えばコンピュータサーバーなどへと進出することであった。コンピュータサーバーでは、販売店またはコンパックのスタッフ自身による、より多くの「顧客への手厚いサポート」も必要となる。[ 74 ] IBMやHPとは異なり、Compaqはフィールド技術者やプログラマーを社内で育成することはなかった。それらはコストのかかる資産になり得るためである。代わりにCompaqは、パートナーシップ（Andersen ConsultingやソフトウェアメーカーのSAPとのパートナーシップを含む）を活用して企業システムをインストールおよび保守した。これによりCompaqは、独自のサービスやソフトウェア事業を運営するコストをかけずに「ビッグアイアン市場」で競争することができた。[ 76 ]
ファイファーはまた、いくつかの主要な買収といくつかの小規模な買収を行った。1997年、コンパックはノンストップサーバーラインで知られるタンデムコンピュータを買収した。 [ 77 ]この買収により、コンパックはハイエンドのビジネスコンピューティング市場に即座に参入した。コンパックとSCOの提携はこれを利用して、 1998年にUnixWare NonStop Clusters製品を発売した。[ 71 ]
小規模な買収はネットワーク部門の構築を中心としており、テキサス州アービングに拠点を置くNetWorthとテキサス州オースティンに拠点を置くThomas-Conradが含まれ、どちらも1995年に買収された。 [ 78 ] 1997年には、マサチューセッツ州ノーウッドに拠点を置くMicrocomも買収され、モデム、リモートアクセスサーバー（RAS）、人気のCarbon Copyソフトウェアの製品ラインが加わった。[ 79 ]
1998年、コンパックは当時業界記録となる96億ドルでデジタル・イクイップメント・コーポレーションを買収した。 [ 80 ]この合併により、コンパックは当時、IBMに次ぐ世界第2位の売上高を誇るコンピュータメーカーとなった。[ 58 ] [ 27 ]コンパックのほぼ2倍の従業員を抱えながら、売上高は半分だったデジタル・イクイップメントは、1970年代から1980年代初頭にかけては大手コンピュータ企業だった。しかし、デジタルは1990年代に高い運営コストに苦しみ、9年間赤字か、かろうじて収支均衡を保っている状態が続き、最近は「ネットワークソリューション企業」として事業を再構築していた。1995年、コンパックはデジタルの買収を検討したが、デジタルが大規模な事業売却を行い、インターネットに注力し直した1997年になってようやく本格的に関心を持つようになった。買収当時、サービスは Digital の収益 (約 60 億ドル) の 45 % を占め、サービスの粗利益率は平均 34 % で、Compaq の PC 販売の 25% の利益率よりもかなり高く、長年 Compaq により多くのサービスを求めていた顧客も満足させていました。Compaq は当初、Digital のサービス事業のみを買収したいと考えていましたが、それは拒否されました。[ 81 ]発表された当初は、IBM と競争するために、企業が主要な技術購入を処理するのを支援する 22,000 人のグローバル サービス事業を Compaq に即座に与えるという巧妙な一手と見なされました (2001 年までに、サービスは Compaq の収益の 20% 以上を占めるようになり、これは主に合併により引き継いだ Digital の従業員によるものでした)。しかし、合併後の会社は Compaq から 2,000 人の従業員、Digital から 15,000 人の従業員を解雇しなければならず、士気を低下させる可能性があるため、リスクのある合併でもありました。さらに、コンパックはデジタルの事業統合が予定より遅れ、かつて次世代システムの展開で市場をリードしていた低価格PC分野での強みから注意が逸れ、ライバルのデルに市場シェアを奪われてしまった。[ 18 ] [ 82 ]伝えられるところによると、コンパックはデジタルの統合だけでも3つのコンサルティング会社に依頼していたという。[ 83 ]
しかし、ファイファーは合併後の会社が何をすべきか、あるいは3つの劇的に異なる文化が単一の組織としてどのように機能するかについてほとんどビジョンを持っておらず、コンパックは戦略の優柔不断さから苦戦し、焦点を失い、結果として市場の低価格帯と高価格帯の間に挟まれてしまった。[ 84 ]ワシントン州フライデーハーバーに拠点を置く調査会社ストラテジック・ニュース・サービスの社長、マーク・アンダーソンは、「彼が掲げた目標は、2000年までに500億ドル規模の企業になることやIBMを打ち負かすことなど、株主には魅力的に聞こえたが、顧客とは何の関係もなかった。新しいCEOは、エックハルトが買収したすべてのものを検討し、顧客がそれによって利益を得たかどうかを問うべきだ。答えがイエスでなければ、それを手放すべきだ」と述べたと伝えられている。一方、コンパックは以前は価格競争でPC市場を支配していたが、ディーラーチャネルとそのマージンを避け、各マシンを受注生産して在庫とコストを最小限に抑えるデルと戦うことになった。[ 83 ]同時に、コンパックは1998年のデジタル・イクイップメント・コーポレーションと1997年のタンデム・コンピュータの買収を通じて、IBMやヒューレット・パッカードのような大手システム企業になろうと試みていた。IBMとHPは法人顧客からのリピートビジネスによって各部門の売上を伸ばすことができたが、コンパックは新たに買収した販売およびサービス組織をそれほどシームレスに機能させることにまだ成功していなかった。[ 85 ] [ 86 ]
1998年1月、コンパックは絶頂期を迎えていた。CEOのファイファーは、マイクロソフトとインテルの「Wintel」による寡占状態が「Wintelpaq」に取って代わられると大胆に予測した。1998年初頭、コンパックはPC在庫の過剰という問題を抱え、同年夏には製品品質の問題に苦しむようになった。事業開発担当上級副社長のロバート・W・スターンズは、「ファイファーは規模拡大を追求するあまり、顧客理解を失い、いわば空虚な市場シェア、つまり規模は大きいが利益にならないシェアを築き上げてしまった」と述べ、マサチューセッツ州ケンブリッジのジオパートナーズ・リサーチの技術戦略コンサルタント、ジム・ムーアは、ファイファーは「規模の経済性を考慮せずに規模拡大を急いだ」と述べている。ファイファーが築き上げた「巨人」は、急速に変化するコンピュータ業界に適応できるほど機敏ではなかった。その年、コンパックは需要予測が悪く、PCを過剰に出荷したため、再販業者はそれらを投げ売り価格で処分せざるを得なくなり、コンパックは再販業者を大きな損失から守ったため、再販業者は2四半期分の営業利益を失った。[ 81 ]
ファイファーは後継者候補の育成も拒否し、ローゼンが提案した数人の幹部を招聘してコンパック社長という独立した役職を創設するという案も却下した。取締役会は、ファイファーが最高財務責任者のアール・メイソン、上級副社長のジョン・T・ローズ、人事担当上級副社長のハンス・グッチといった「派閥」に囲まれ、経営陣や一般社員からあまりにもかけ離れていると不満を漏らした。コンパックの現従業員と元従業員は、グッチが「Aチーム」と呼ばれる上級幹部グループの一員であり、ファイファーへのアクセスを支配していると不満を述べた。グッチは「企業政治の達人」であり、上級副社長同士を対立させ、通常は自分の管轄外である会社の部門にまで介入していたと言われている。警備を監督していたグッチは、同社の上級副社長が勤務するCCA-11の8階に大規模な警備システムと警備所を設置した。[ 87 ]グッチ氏らが経営陣を分裂させようとしたという非難があったが、これはタンデム・コンピュータとデジタル・イクイップメント・コーポレーションの買収計画から締め出された幹部の負け惜しみだと見なす者もいた。[ 61 ] [ 88 ]ファイファー氏は情報漏洩のため、この取引を担当するグループの規模を縮小し、「直接関与する必要のある最小限の人数、つまりそれ以上は一人も増やさない」と述べた。合併・買収を担当するコンパックの事業開発担当上級副社長ロバート・W・スターンズ氏は、両社の文化的な違いが大きすぎるとしてデジタルの買収に反対し、その結果「Bチーム」に入れられたと不満を漏らした。[ 89 ]
コンパックは1999年を力強い期待とともにスタートした。1999年1月に発表された1998年第4四半期の収益は、1株当たり6セントの予想を上回り、記録的な48%の成長を記録した。同社は新たな直販戦略の要としてCompaq.comを立ち上げ、ドットコムバブルに乗じて1999年末にAltaVistaのIPOを計画した。 [ 90 ]しかし、1999年2月までに、アナリストはコンパックの直販と再販の両方を行う計画に懐疑的になった。CFOのアール・メイソン、SVPのジョン・ローズ、その他の幹部が、 PCの需要が減速していることを指摘したアナリストとの電話会議の前に5000万ドルの株式を売却した結果、コンパックは2件の集団訴訟を起こされた。[ 91 ] [ 92 ] [ 93 ]
1999年4月17日、コンパックが第1四半期の利益がアナリストの予想の半分にとどまったと発表してからわずか9日後、一連の業績不振の最新事例として、ファイファーは取締役会長のベン・ローゼンが主導するクーデターでCEOを辞任せざるを得なくなった。伝えられるところによると、1999年4月15日に開催された特別取締役会で、取締役はファイファーの解任に満場一致した。同社の株価は1999年1月の史上最高値から50%下落していた。[ 83 ] 1999年初頭に51.25ドルまで上昇したコンパック株は、第1四半期の発表後の最初の取引日である1999年4月12日に23%下落し、翌週の金曜日には23.62ドルで取引を終えた。[ 91 ]ファイファーの在任期間の最後の6四半期のうち3四半期で、同社の売上高または利益は予想を下回った。[ 94 ]ライバルのデルが1999年第1四半期に米国でのPC販売で55%の成長を遂げたのに対し、コンパックは10%しか達成できなかった。[ 61 ] [ 85 ] [ 86 ] [ 92 ]ローゼンは、インターネットによってもたらされた加速する変化がコンパックの経営陣を圧倒したと示唆し、「インターネット時代に向けて業界を変革している企業として、インターネットのスピードで動くために必要な組織の柔軟性を持たなければならない」と述べた。ファイファーは声明の中で、「私が1983年に入社して以来、コンパックは大きく進歩した」とし、「ベンの指導の下、この会社は潜在能力を発揮すると確信している」と述べた。[ 95 ]ローゼンの優先事項は、コンパックをEコマースの競合企業として追いつかせることであり、彼はまた、業務を合理化し、会社を悩ませていた優柔不断を減らすことにも取り組んだ。[ 61 ]
インターナショナル データ コーポレーションのアナリスト、ロジャー ケイは、コンパックの行動は時として個人的な復讐のように見えると指摘し、「エックハルトはデルに先んじることに執着しすぎて、市場シェアにばかり集中し、収益性と流動性に注意を払わなくなった。彼らは自分たちが始めた価格競争で痛い目に遭った」と述べた。[ 96 ]その後、コンパックのライバルであるデル、ゲートウェイ、IBM、ヒューレット パッカードの決算発表では、ファイファーが示唆したように、問題は PC 業界全体に影響を及ぼしていないことが示唆された。[ 87 ]デルとゲートウェイは直接販売を行い、コンパックの在庫問題を回避し、ディーラーのマージンなしで価格競争をするのに役立った。さらにゲートウェイは、ウェブ アクセスと中小企業向けに特化した幅広いソフトウェアを販売した。ヒューレット パッカードの PC 事業はコンパックと同様の課題を抱えていたが、これは HP の非常に収益性の高いプリンター事業によって相殺された。一方、IBM は PC を赤字で販売したが、顧客との複数年サービス契約を締結するために利用した。[ 81 ]
ファイファーの辞任後、取締役会は、暫定CEOのローゼンと副会長のフランク・P・ドイルとロバート・テッド・エンロー3世の3人の取締役からなるCEO室を設置した。[ 97 ]その後まもなく、ジョン・J・ランド、アール・L・メイソン、ジョン・T・ローズを含むファイファーの幹部の多くが辞任または追放されたため、「組織の浄化」が始まった。コンパック・サービスの上級副社長兼ゼネラルマネージャーであるランドは、合併協議中のキープレーヤーであり[ 98 ]、買収完了後もコンパックに残ったデジタル部門の最高幹部であり[ 99 ] [ 100 ] [ 101 ]、一部ではファイファーの後継者と目されていた。ランドの部門は好調で、第1四半期の売上高は1998年の1億1300万ドルに対し16億ドルに達し、期待通りで、今後加速的かつ収益性の高い成長が見込まれていた。ランドが退任した時点で、コンパック・サービスはIBMとEDSに次ぐ3位で、ヒューレット・パッカードとアンダーセン・コンサルティングをわずかに上回っていたが、顧客はデジタル技術ベースのワークステーションからHP、IBM、サン・マイクロシステムズのワークステーションに切り替えていた。[ 102 ]上級副社長兼最高財務責任者のメイソンは、以前シカゴに拠点を置く食品サービス流通業者であるアライアント・フードサービス社の最高経営責任者の職をオファーされており、コンパックの取締役会にそのオファーを受諾したと伝えた。[ 103 ] [ 96 ] [ 104 ] [ 105 ]コンパックのエンタープライズ コンピューティング グループの上級副社長兼ゼネラル マネージャーであるローズは、6 月 3 日付けで辞任し、タンデムのベテランであるエンリコ ペサトリが後任となった。ローズは、マイケル カペラスがCOO に任命されたことで明らかになった CEO の空席に自分が検討されなかったことに不満を抱いていたと伝えられている。ネットワーク サーバー、ワークステーション、データ ストレージ製品のエンジニアリングとマーケティングを担当するエンタープライズ コンピューティングは、コンパックの収益の 3 分の 1 を占め、利益の大部分を占めていたと伝えられているが、1999 年第 1 四半期の収益不足の原因となった。[ 106 ]さらに、ローズは前 CEO のファイファーに近い「旧世代」の一員であり、彼と他のコンパック幹部は、売上減速を報告する前に株を売却したとして、同社の年次株主総会で批判されていた。[ 107 ]ローズの後任には、以前はオリベッティ、ゼニス・データ・システムズ、デジタル・イクイップメント・コーポレーション、タンデム・コンピューターズで上級幹部を務めていた上級副社長のエンリコ・ペサトリが就任した。[ 92 ]ローゼンに常任のCEOを見つけるよう圧力が強まった後、カペラスがCOOに任命されたが、候補者たちは会長としてのローゼンの下で働くことを望んでいなかったと報じられた。[ 90 ]ほぼ同時期に、ペサトリは新設されたエンタープライズ・ソリューションズ・アンド・サービス・グループの責任者に任命され、カペラスに次いでコンパックで2番目に強力な経営責任者となった。[ 108 ] [ 109 ]
ファイファーの後任として正式に就任したのは、コンパックのSVP兼CIOを1年足らず務めていたマイケル・カペラスだった。ファイファーの解任から数か月後の2000年6月2日、カペラスは暫定最高執行責任者に昇格し[ 106 ] 、間もなく社長兼CEOに任命された。カペラスはまた、ローゼンが取締役会を辞任した2000年9月28日に会長の肩書きも引き継いだ[ 6 ] 。ローゼンは退任に際し、「スケッチと夢から始まった6万5000人の雇用、400億ドルの売上、400億ドルの時価総額を生み出すことは、偉大な業績である」と宣言した[ 110 ] 。
カペラスは、ファイファー時代の後半に失われた輝きをいくらか取り戻すことができ、前任者の在任中に悪化したマイクロソフトとの関係を修復した。 [ 111 ]
しかし、Compaqは、 2001年にCompaqからPCメーカーのトップの座を奪ったDellのような、直接販売チャネルを持つ低価格の競合他社と依然として苦戦していた。[ 112 ] Compaqは再販チャネルに大きく依存していたため、彼らの批判によりCompaqは提案していた直接販売計画を撤回せざるを得なかったが、Capellasは中間業者を利用して付加価値サービスを提供すると主張した。[ 94 ] PCメーカーの中で2位に転落したにもかかわらず、Capellasは「我々は従来のPC市場では2位だが、次世代のインターネットアクセスデバイスとワイヤレスモビリティにおける業界リーダーシップに注力している。成長と収益性はそこにある」と宣言した。同社の長期戦略には、サーバーやストレージ製品、iPAQ PocketPCなどの携帯情報端末へのサービス拡大が含まれており、iPAQ PocketPCは総販売台数の11%を占めていた。[ 113 ]
コンパックはドットコムバブル崩壊の影響で苦境に陥り、2001年と2002年にはハイエンドシステムの売上が落ち込み、この数年間は数四半期でわずかな利益しか上げられなかった。また、この頃には17億ドルの短期債務を抱えていた。[ 114 ]カペラスがCEOに就任した当時、コンパックの株価は約25ドルだったが、2002年にはその半額で取引されていた。[ 115 ]
2001年9月4日、コンパックはヒューレット・パッカードと242億ドルの合併契約を締結した[ 115 ]。この契約にはのれん代として144億5000万ドルが含まれており、コンパック株1株につきヒューレット・パッカード株0.6325株が交換されることになっていた。合併を破棄する場合、どちらかの会社が相手に6億7500万ドルの解約手数料を支払う必要があった[ 116 ] 。合併後の会社の株式は、コンパックの株主が36%、HPの株主が64%を保有することになる[ 116 ] 。ヒューレット・パッカードの年間売上高は470億ドル、コンパックは400億ドルで、合併後の会社の売上高はIBMの900億ドルに迫るものとなるはずだった。2004年半ばまでに年間25億ドルのコスト削減が見込まれていた。コンパックとHPでそれぞれ8500人と9000人の人員削減が見込まれるため、合併後の会社の従業員数は14万5000人となる。[ 115 ]株主が合併案を承認した場合、両社は主要従業員の離職を防ぐために合計6億3450万ドルのボーナスを支給する予定で、そのうち3億7010万ドルがHPの従業員に、2億6440万ドルがコンパックの従業員に支給される。[ 117 ] [ 118 ]
両社は、それぞれ別の臨時株主総会を通じて株主の承認を得る必要があった。[ 119 ]コンパックの株主は満場一致でこの取引を承認したが、HPでは、創業者のウォルター・ヒューレットとデビッド・W・パッカードの息子たち、カリフォルニア州公務員退職年金基金（CalPERS）、オンタリオ州教職員年金基金など、多数の大株主が強く反対したため、公然と委任状争奪戦が繰り広げられた。[ 120 ] [ 121 ]ウォルター・ヒューレットは、取締役会の一員としての義務として、しぶしぶ合併を承認した。合併契約では「株主の反応を最大限に高めるために取締役会の満場一致の承認が必要」とされていたためである。[ 116 ]合併の支持者たちは、規模の経済が働き、PCの販売がプリンターやカメラの販売を促進すると主張したが、ウォルター・ヒューレットは、PCは利益率が低くリスクの高い事業であり、貢献せず、旧HPの伝統的に収益性の高いイメージングおよび印刷部門を希薄化させる可能性が高いと確信していた。[ 114 ] [ 122 ]デビッド・W・パッカードは、この取引に反対し、「大規模な人員削減をHPのコアバリューからの逸脱の例として挙げ、創業者たちは雇用の安定を保証したことはなかったが、『ビルとデイブはHPの従業員を使い捨てにするような計画的なビジネス戦略を立てたことはなかった』と主張した」と述べた。パッカードはさらに、「[カーリー]フィオリーナの高圧的な経営と、会社を改革しようとする彼女の努力は、創業者たちが確立した会社のコアバリューに反していた」と述べた。 HP株のかなりの部分を保有していた創業者の家族は、フィオリーナが合併について彼らに連絡を取って相談しようとしなかったため、さらに憤慨した。彼らは他の投資家と同じ標準的なロードショープレゼンテーションを受けただけだった。[ 116 ]
ウォール街のアナリストは、合併発表前に両社とも苦境に陥っていたため、合併に概して批判的だった。合併合意が公表された後、両社の株価は数ヶ月で下落した。特にライバルのデルは、合併を警戒していたHPとコンパックの顧客が離脱したことで利益を得た。[ 123 ] 1999年にCEOとして採用された当初はHPの救世主と見なされていたカーリー・フィオリーナは、就任以来同社の株価が半分以下に下落するのを目の当たりにしており、合併発表前には彼女の立場が危ういと言われていた。[ 116 ]アナリストは、コンパックの近年の不安定な財務実績（独立を維持した場合、12ヶ月以内に資金が枯渇し、事業運営を停止せざるを得なくなる可能性があるという噂があった）と、コンパック自身の資産評価の保守的な姿勢から、HPの提案はコンパックを過大評価していると考えていた。[ 114 ] [ 115 ] [ 124 ]この取引に反対する人々は、コンパックの買収は「気晴らし」であり、HPがIBMの幅広い事業規模やデルコンピュータの直販モデルに対抗する上で直接的な助けにはならないと指摘した。さらに、HPとコンパックの間には大きな文化的差異があり、それぞれ合意形成による意思決定と迅速な独裁的スタイルを採用していた。コンパックの数少ない明るい材料の一つはサービス事業であり、これはHP自身のサービス部門を上回る業績を上げていた。[ 125 ]
合併はHPの株主によってごく僅差で承認されたが、新会社は票買収疑惑（主にドイツ銀行との土壇場での裏取引疑惑）に悩まされた。その後、HPが2002年1月に合併を支援するためにドイツ銀行の投資銀行部門を雇っていたことが明らかになった。HPはドイツ銀行に100万ドルの保証金と、合併承認を条件とする100万ドルを支払うことに合意していた。2003年8月19日、米国証券取引委員会は、ドイツ銀行が合併に関する顧客の委任状投票において重大な利益相反を開示しなかったとして告発し、 75万ドルの民事制裁金を科した。ドイツ銀行は調査結果を認めも否定もせずに同意した。[ 126 ]
2002年5月3日、ヒューレット・パッカードはコンパックの買収を完了したと発表した。[ 127 ]新たに合併したHP-コンパック社は、4日後の5月7日に正式に発足した。[ 128 ]合併前のコンパックのティッカーシンボルはCPQだった。これはヒューレット・パッカードのティッカーシンボル（HWP）と組み合わされて、5月6日に発表された現在のティッカーシンボル（HPQ）が作成された。[ 129 ]
コンパックの最後の会長兼CEOであったカペラスは、合併後のヒューレット・パッカードの会長兼CEOカーリー・フィオリーナの下で社長に就任し、両社の統合を円滑に進めた。しかし、カペラスは自分の役割に満足しておらず、活用されていないと言われ、取締役会がフィオリーナを支持していたためCEOになる可能性は低いと報じられた。カペラスは就任からわずか6か月後の2002年11月12日にHP社長を辞任し、MCIワールドコムのCEOに就任し、ベライゾンによる買収を主導した。カペラスの以前の社長の役職は空席のままで、彼に報告していた幹部はその後CEOに直接報告するようになった。[ 130 ] [ 131 ]
フィオリーナは、カペラスが退任した後、合併後のHPを約3年間率いた。HPは、コンパック、DEC、HP、タンデムの元従業員数千人を解雇し、[ 132 ] [ 133 ]株価は概して下落し、利益は回復しなかった。ジェフ・クラークやピーター・ブラックモアを含むコンパック側の上級幹部数名が、合併後のHPを辞任または追放された。[ 134 ]両社のPC製造能力の組み合わせにより、当初は合併後のHPがナンバーワンになったものの、すぐにそのリードと市場シェアをデルに奪われ、デルはローエンドPCでHPを圧迫した。[ 135 ] [ 125 ] [ 136 ] HPはハイエンドサーバー市場でもIBMと効果的に競争することができなかった。さらに、停滞していたコンパックのコンピュータ組立事業とHPの収益性の高い印刷およびイメージング部門の合併は、印刷/イメージング部門の収益性を阻害するとして批判された。[ 137 ]全体として、特に IBM が 2004 年に PC 部門をLenovoに売却すると発表したことを考慮すると、コモディティ化された PC 事業の利益率が低いことから、Compaq の買収は HP にとって良い動きではなかったと指摘されている。Inquirer紙は、現在 Personal Systems Group と名付けられた HP のパーソナルコンピュータ製造事業の投資収益率の低さと利益率の小ささは、「個々の会社であった時と変わらず、従業員の雇用創出計画以上のものにはなっていない」と指摘した。[ 114 ]数少ないプラス面の 1 つは、Compaq の販売アプローチと企業向けへの注力が、新しく統合された会社の戦略と哲学に影響を与えたことである。[ 138 ]
2005 年 2 月、取締役会はフィオリーナを解任し、CFO のロバート・ウェイマンが暫定 CEO に任命された。[ 139 ]元コンパック CEO のカペラスが後継者候補として一部で言及されたが、数か月後、マーク・ハードがHP の社長兼 CEO に就任した。ハードは PC 部門をイメージングおよび印刷部門から分離し、パーソナル システム グループと改名し、EVP のトッド・R・ブラッドリーの指揮下に置いた。それ以来、ヒューレット パッカードの PC 事業はハードの再編によって活性化され、従来より収益性の高かったプリンターよりも多くの収益を生み出している。2006 年後半までに、HP は、予測の未達と品質の悪さに苦しんでいた Dell から PC 販売台数で 1 位の座を取り戻し、2010 年代半ばにLenovoに取って代わられるまでその地位を維持した。
Compaq製品のほとんどは、同社の市場をリードするProLiantサーバーライン（現在は2015年にHPからスピンオフしたHewlett Packard Enterpriseが所有）のようにHPブランドにリブランドされていますが、Compaqブランドは、特にCompaq Presario PCなど、HPの消費者向け低価格製品の一部に再利用されています。HPのビジネス向けVectraデスクトップおよびOmniBookノートパソコンラインは、CompaqのEvoラインに置き換えられました。Evoラインは当初HP Compaqとしてリブランドされましたが、現在はEliteBookやProBookなどのブランドを使用しており、2002年の合併前にCompaqが製造した最後のコンピュータファミリーの1つとなっています。HPはその後、2024年にHPの消費者向けノートパソコンラインのブランドとしてOmniBookの名前を復活させました。[ 140 ] HPのJornada PDAはCompaq iPAQ PDAに置き換えられ、HP iPAQと改名されました。合併後、すべてのCompaqコンピュータにはHPソフトウェアが同梱されて出荷されました。
2007年5月、HPはプレスリリースで、Compaq部門の新しいロゴを新型Compaq Presariosに採用すると発表した。[ 141 ]
2009年、HPはコンパックの旧本社の一部をローン・スター・カレッジ・システムに売却した。[ 142 ]
2011年8月18日、当時のHPのCEOレオ・アポテカーは、パーソナルシステムズグループの一部または全部をスピンオフする計画を発表した。PC部門は、2010年にHPの総収益のほぼ3分の1を占めていたものの、利益率が最も低かった。HPは依然として他のどのベンダーよりも多くのPCを販売しており、2011年第2四半期には1490万台のPCを出荷した（Gartnerによると市場シェアは17.5% ）。一方、DellとLenovoは2位タイで、それぞれ12%以上の市場シェアと1000万台以上の出荷台数を記録していた。[ 143 ] [ 144 ]しかし、PCスピンオフの発表（WebOSの廃止とAutonomy Corp.の100億ドルでの買収と同時期）は市場で不評で、アポテカーの解任後、売却計画は中止された。[ 145 ] [ 146 ] 2012 年 3 月、印刷およびイメージング部門は PC 部門に統合されました。[ 137 ] 2012 年 10 月、Gartner によると、Lenovo は HP から PC メーカーのトップの座を奪い、IDC はLenovo を HP のすぐ後ろにランク付けしました。[ 147 ] 2013 年第 2 四半期、Forbes はLenovo が世界ナンバーワンの PC サプライヤーとして HP を上回ったと報じました。[ 148 ]
HPは2013年に北米とヨーロッパでCompaqブランドの販売を完全に終了した。
北米およびヨーロッパでCompaqブランドが廃止された後、Globalk（ブラジルを拠点とする小売業者およびライセンス管理会社）は2013年にHPと提携し、デスクトップおよびノートパソコンの新ラインでブランドを再導入しました。[ 15 ]その後、2021年4月13日にPositivo Tecnologia（ブラジルを拠点とするコンピュータ技術会社）にブランドが再ライセンスされました。 [ 149 ] [ 150 ]
2015年、アルゼンチンを拠点とする企業Grupo Newsanは、300万ドルの投資とともにブランドのライセンスを取得し、その年のうちに地元市場向けにPresarioノートブックの2つの新ラインを開発した。[ 151 ] [ 152 ] 2019年3月、Compaqのアルゼンチン部門のウェブサイトがオフラインになった。サイトの最後のアーカイブコピーは2018年10月に作成され、2016年に初めて発表されたモデルと同じものが掲載されていた。[ 153 ]
2018年、Ossify Industries（インドを拠点とする企業）は、スマートテレビの販売および製造にCompaqブランド名を使用するライセンス契約をHPと締結した。[ 16 ] [ 154 ]
2019年、Triden Corp（メキシコに拠点を置く企業）は、Androidベースのスマートフォン、タブレット、スマートテレビ、Bluetoothスピーカーなどのモバイル電子機器にCompaqの名称を使用する権利をライセンス供与した。[ 155 ]
コンパック世界本社キャンパスは、80エーカー（320,000平方メートル）の敷地に、15棟のオフィスビル、7棟の製造ビル、製品会議センター、従業員食堂、機械研究所、倉庫、化学薬品取扱施設などが含まれていた。[ 156 ] [ 157 ]
当時のCEO兼共同創業者であるロッド・キャニオンは、ヒューストンのダウンタウンの超高層ビルに本社を置く代わりに、森に囲まれた「カリフォルニア風」または西海岸風のキャンパスを選んだ。[ 158 ]そこでは、すべての従業員が似たようなオフィスを持ち、誰も（CEOでさえも）専用の駐車スペースを持っていなかった。[ 18 ] [ 25 ]成長するにつれて、コンパックはヒューストンにとって非常に重要な存在となり、1980年代後半にはSH 249の拡張を交渉し、他の多くのテクノロジー企業が「249回廊」として知られるようになった地域に現れた。[ 159 ]
キャニオンが追放された後、人事担当上級副社長のハンス・W・グッチが会社の施設とセキュリティを監督した。グッチは、会社の上級副社長のオフィスがあるCCA-1の8階に大規模なセキュリティシステムと警備所を設置した。キャニオンの後任として社長兼CEOに就任したエックハルト・ファイファーは、これまで平等主義的な文化を持っていた会社に一連の役員特典を導入した。例えば、彼は役員用駐車場の建設を監督したが、それまでは駐車スペースは予約されていなかった。[ 87 ] [ 160 ]
1998年8月31日、コンパック・コモンズが本社キャンパス内にオープンし、会議センター、従業員用コンビニエンスストア、ウェルネスセンター、従業員用カフェテリアが設けられた。[ 161 ]
コンパックの旧本社は、2002年にコンパックがHPに買収された後、HPの米国キャンパスとなりました。2002年5月から2022年4月まで、この敷地はHP最大のキャンパスの1つであり、HPの6つの部門すべてに7,000人の従業員がいました。2009年、HPはコンパックの旧本社の一部をローン・スター・カレッジ・システムに売却し[ 142 ]、 2010年にローン・スター・カレッジ・ユニバーシティ・パークとなりました。ヒューレット・パッカード・ビルディング7号棟と8号棟は、合計45万平方フィートの8階建ての鉄筋コンクリートの建物2棟と、1,200台収容の駐車場と中央冷房設備で構成されていましたが、大学側はこれらが頑丈すぎて維持費がかかりすぎると判断し[ 162 ]、2011年9月18日に爆破解体され、かつて建物があった場所に新しい緑地が作られました。[ 163 ] [ 164 ] [ 165 ] [ 166 ] [ 167 ]
このキャンパスは後に、元の会社の2つの後継企業（もう1つはHP, Inc.）の1つであるヒューレット・パッカード・エンタープライズに引き継がれた。 [ 159 ]このキャンパスは2016年の納税日洪水で浸水し、2017年にはハリケーン・ハービーでも再び浸水した。後者の洪水により、HPEは（甚大な被害を受けた）製造施設を直ちにオースティンとウィスコンシンに移転し、残りの占有を明け渡すことを検討した。[ 168 ] 2018年、ヒューレット・パッカード・エンタープライズは、旧コンパック本社ビル全体の売却を発表し、その後2022年4月にメキシコの飲料販売会社メクスコールに売却された。[ 169 ] [ 170 ] 2024年3月、旧コンパック本社ビルとHP/HPEキャンパスの大部分は、不動産所有者であるモラレス・キャピタル・グループによってビバ・センターとして再ブランド化され、公共の集会エリア、イベント、アパートを備えた複合用途のテクノロジーハブにキャンパスを転換する計画である。[ 171 ] [ 172 ]
コンパックは当初、 IBM PCと同等のコンピュータシステムを製造し、IBMやアップルコンピュータと直接競合していた。1990年代に入り、IBMのPC部門が衰退するにつれ、コンパックはデル、パッカードベル、ASTリサーチ、ゲートウェイ2000といった他のIBM PC互換機メーカーと競合するようになった。
1990年代半ばまでに、コンパックは価格競争によってIBMとアップルを追い抜き、パッカードベルやASTなどの他のIBM PC互換機メーカーは市場から駆逐された。デルは1999年にコンパックを追い抜き、PCのトップサプライヤーとなった[ 8 ]。コンパックは2000年に一時的にその座を取り戻したが、2001年に再びデルに追い抜かれた[ 9 ]。
2002年の合併当時、コンパックとHPはそれぞれPCメーカーとして2位と3位の規模を誇っていたため、両社が合併することで1位となった。しかし、合併後のHP-コンパックは苦戦を強いられ、2003年から2006年にかけてデルに次ぐ2位に転落した。2006年後半にデルが苦戦したため、HPは2007年から2012年までPCベンダーのトップに君臨した。
HPの事業部門として存在していた間、Compaqは主にAcer、Lenovo、Toshibaなどのメーカーの低価格パーソナルコンピュータシリーズと競合していました。Dellを除くCompaqの競合企業のほとんどは、後にAcer（Gateway 2000とPackard Bell）やLenovo（IBMのPC部門を吸収）などの大手ライバル企業に買収されました。2013年以降、LenovoはPCの世界的リーダーとなっています。[ 173 ]
コンパックは、1994-95シーズンと1995-96シーズンにクイーンズ・パーク・レンジャーズFCのスポンサーを務めた。
同社は2つのスポーツアリーナの命名権を保有し、両方ともコンパックセンターと名付けた。1つ目はヒューストンにあり、以前は「ザ・サミット」と呼ばれていたもので、1998年から2003年までそのように命名され、ヒューストン・ロケッツの本拠地であった。その後、レイクウッド・チャーチ・セントラル・キャンパスに改名された。[ 174 ] [ 175 ] 2001年、サンノゼ・シャークスのアリーナはコンパック・センター・アット・サンノゼと命名された。2002年にコンパックがHPと合併した後もスポンサーシップは継続され、 2002年から2013年まではHPパビリオン・アット・サンノゼとなり、最終的にはSAPセンター・アット・サンノゼとなった。[ 176 ] [ 177 ]
HPに買収される前、Compaqは2000年1月からウィリアムズ・レーシング・フォーミュラワン・チーム（当時はWilliamsF1として知られていた）のスポンサーを務めていた[ 178 ]。これは、当時BMWと提携していた同チームが初めてBMWエンジンを車に使用した時期とも重なる。同社は2000年と2001年のイギリスグランプリのスポンサーを務め、すべての車とチーム機器には他のブランドとともにCompaqのブランドが大きく表示されていた。2002年にCompaqとHPが合併した後、HPはスポンサー契約を引き継ぎ、さらに数年間継続し、2002年の合併後にすべての車とチーム機器のCompaqのブランドをHPのブランドに置き換えた。その後、2002年のイギリスグランプリから2005年のイギリスグランプリまでスポンサーを務めたが、HPはイベント開始前にスポンサー契約から撤退した（後者は、チームが翌シーズンからコスワースエンジンに切り替える前に、BMWエンジンをマシンに使用した最後の年でもあった）。
{{cite web}}: CS1メンテナンス: アーカイブサービスは非推奨になりました (リンク){{cite web}}: CS1メンテナンス: アーカイブサービスは非推奨になりました (リンク){{cite news}}: CS1 maint: 数値名: 著者リスト (リンク){{cite journal}}: CS1メンテナンス: アーカイブサービスは非推奨になりました (リンク){{cite magazine}}: CS1メンテナンス: アーカイブサービスは非推奨になりました (リンク){{cite web}}: CS1 maint: 数値名: 著者リスト (リンク){{cite web}}: CS1メンテナンス: アーカイブサービスは非推奨になりました (リンク){{cite web}}: CS1 maint: bot: 元の URL の状態が不明です (リンク){{cite web}}: CS1 maint: bot: 元の URL の状態が不明です (リンク){{cite web}}: CS1 maint: bot: 元の URL の状態が不明です (リンク)HPEは、2016年と2017年に洪水に見舞われたハイウェイ249号線沿いのサイプレス・クリーク・キャンパスで3,000人以上を雇用していた。プレスリリースによると、営業、ビジネス、サプライチェーン、法務、人事チームの従業員は、新しい場所が利用可能になるまで現在のキャンパスに残る予定だ。しかし、同社の製造施設は修復不可能なほどの被害を受け、これらの業務はウィスコンシン州とオースティンの拠点に移された。