ビジネスプロセス

ビジネスプロセス、ビジネスメソッド、またはビジネス機能とは、特定のシーケンスによって特定の顧客または顧客向けのサービスまたは製品（特定のビジネス目標に役立つ）が生成される、人または機器によって実行される、関連性のある構造化されたアクティビティまたはタスクのコレクションです。ビジネスプロセスはすべての組織レベルで発生し、顧客から見える場合と見えない場合があります。^{[1] [2] [3]}ビジネスプロセスは、インターリーブされた決定ポイントを含む一連のアクティビティのフローチャートとして、またはプロセス内のデータに基づく関連性ルールを含む一連のアクティビティのプロセスマトリックスとして視覚化（モデル化）されることがよくあります。^{[2] [3] [4] [5]}ビジネスプロセスを使用する利点には、顧客満足度の向上と急速な市場の変化に対応する俊敏性の向上が含まれます。^{[1] [2]プロセス指向の組織は、構造的な部門の障壁を打ち破り、}機能的なサイロを回避しようとします。^[6]

ビジネスプロセスは、ミッション目標（外部イベント）から始まり、顧客に価値をもたらす結果を提供するというビジネス目標の達成で終わります。さらに、プロセスは、プロセスの特定の内部機能であるサブプロセス（プロセス分解）に分割されることがあります。ビジネスプロセスには、プロセスが最初から最後までスムーズに実行されるようにする責任者であるプロセスオーナーが存在する場合もあります。^[2]

フォン・ロージングらによれば、ビジネスプロセスは大まかに3つのタイプに分類できる。^[6]

1. 顧客からの注文の受付、口座の開設、部品の製造など、コアビジネスを構成し、主要なバリューストリームを生み出す業務プロセス
2. 管理プロセス、企業統治、予算管理、従業員管理などの業務プロセスを監督するプロセス
3. 会計、採用、コールセンター、技術サポート、安全トレーニングなど、コア業務プロセスをサポートするサポートプロセス

^[7]によって提案されたプロセスの分類の他の定義もある。

1. 戦略プロセスは、管理、指示、またはステアリングのプロセスです。管理は、これらのそれぞれにおいて重要な役割を果たします。このタイプのプロセスは、戦略計画、パートナーシップなどに関連しています。
2. 運用プロセスはビジネス プロセスであり、生産的または「ミッション」的な性質を持っています。これらのプロセスは、顧客に提供される製品またはサービスを生成します。これらは、各組織に固有または特定のものであると考えられています。
3. サポート プロセスは、本質的に補助的なものであり、運用プロセスと戦略プロセスをサポートします。これらはリソースの提供を担当し、ほとんどの組織に存在します。

多くのプロセスで構成されるビジネスは、さまざまなサブプロセスに分解できます。各サブプロセスは独自の側面を持ちますが、ビジネスの目的の達成にも貢献します。ビジネスレビューでは、通常、プロセスとサブプロセスをさまざまなレベルのアクティビティのグループにマッピングまたはモデリングするプロセスが分析されます。プロセスは、多数の方法とテクニックを使用してモデリングできます。たとえば、ビジネスプロセスモデリング表記法は、視覚化されたワークフローでビジネスプロセスを描くために使用できるビジネスプロセスモデリングテクニックです。^{[1] [2] [4] [6]}プロセスをプロセス分類に分解する際、カテゴリは役立ちますが、重複する可能性があるため、注意が必要です。最終的に、すべてのプロセスは、ほぼ統一された顧客中心の結果、つまり「顧客価値の創造」の一部になります。^[6]この目標は、ビジネスプロセスの分析、改善、および実施を目的とするビジネスプロセス管理によって促進されます。^[2]

プロセスの重要な初期（1776年）の記述は、経済学者アダム・スミスによる有名なピン工場の例である。スミスはディドロの 百科全書の記事に触発されて、ピンの生産を次のように記述した。^[8]

一人が針金を引き出し、もう一人がそれをまっすぐにし、三人目がそれを切り、四人目が先を尖らせ、五人目が頭を載せるために先端を研磨します。頭を作るには 2 つまたは 3 つの別個の作業が必要です。それを取り付けるのも特殊な作業です。ピンを白くするのも別の作業です... このように、ピンを作るという重要な作業は、約 18 の別個の作業に分かれており、一部の工場ではこれらの作業がすべて別の人によって行われますが、他の工場では同じ人が 2 つまたは 3 つの作業を行うこともあります。

スミスはまた、分業によって生産量を増やすことができることを初めて認識した。以前は、手工芸品の生産が主流だった社会では、一人の人間が生産プロセスで必要なすべての活動を行っていたが、スミスは、仕事が一連の単純な作業に分割され、専門の労働者によって実行される方法を説明した。^[3]スミスの例における分業の結果、生産性は24,000パーセント増加した。つまり、分業導入前よりも同じ数の労働者が240倍のピンを生産したということである。^[8]

スミスは、いかなる代償を払ってでも、あるいはそれ自体で分業を主張したわけではない。適切なタスク分業のレベルは、生産プロセスの実験設計を通じて定義された。スミスの見解は、同じ機能領域に限定され、製造プロセスで直接連続する活動から構成されていたが、^[8]今日のプロセス概念には、重要な特性としてクロスファンクショナル性が含まれている。彼の考えに従って、分業は広く採用されたが、タスクを機能的またはクロスファンクショナルなプロセスに統合することは、ずっと後になってから代替オプションとして考えられるようになった。^[9]

アメリカのエンジニア、フレデリック・ウィンスロー・テイラーは、 20世紀初頭に工業プロセスに大きな影響を与え、その品質を向上させました。彼の科学的管理法の原則は、プロセスの標準化、体系的なトレーニング、経営陣と従業員の役割の明確な定義に重点を置いていました。^{[3]彼の方法は、}米国、ロシア、ヨーロッパの一部で広く採用され、「時間と動作の研究」やガントチャートなどの視覚的なタスク最適化技術などのさらなる発展につながりました。

20世紀後半、経営の第一人者ピーター・ドラッカーは、プロセスの簡素化と分散化に注力し、アウトソーシングの概念を生み出しました。また、肉体労働者と区別する「知識労働者」という概念を考案し、知識管理が企業のプロセスの一部となる方法を提唱しました。^{[10] [11]}

ダベンポート（1993）^[12]は（ビジネス）プロセスを次のように定義しています。

特定の顧客または市場向けに特定の成果物を生み出すために設計された、構造化され、測定された一連の活動。製品重視の「何」に重点を置くのとは対照的に、組織内での作業の「方法」に重点が置かれます。したがって、プロセスとは、時間と空間にわたる作業活動の特定の順序付けであり、始まりと終わりがあり、入力と出力が明確に定義されています。つまり、アクションの構造です。... プロセス アプローチを採用するということは、顧客の視点を取り入れることを意味します。プロセスは、組織が顧客のために価値を生み出すために必要なことを実行する構造です。

この定義には、プロセスが備えていなければならない特定の特性が含まれています。これらの特性は、製品の観点 (何が行われるか) ではなく、プロセスのビジネス ロジック (作業がどのように行われるか) に焦点を当てることで実現されます。Davenport のプロセスの定義に従うと、プロセスには明確に定義された境界、入力と出力があり、時間と空間で順序付けられた小さな部分とアクティビティで構成され、プロセスの結果の受信者 (顧客) が存在し、プロセス内で行われる変換によって顧客価値が追加される必要があるという結論に至ります。

Hammer & Champy (1993) ^[13]の定義はDavenportの定義のサブセットとして考えることができます。彼らはプロセスを次のように定義しています。

1 つ以上の種類の入力を受け取り、顧客にとって価値のある出力を作成する一連のアクティビティ。

ご覧のとおり、Hammer と Champy はより変革志向の認識を持っており、プロセスの境界や時間と空間における活動の順序といった構造的要素をあまり重視していません。

Rummler & Brache (1995) ^[14]は、組織の外部顧客に焦点を当てていることを明確に含む定義を使用して、

ビジネス プロセスとは、製品やサービスを生み出すために設計された一連の手順です。ほとんどのプロセスは、組織図のボックス間の「空白」にまたがる、機能横断的なプロセスです。一部のプロセスは、組織の外部の顧客が受け取る製品やサービスを生み出します。これらをプライマリ プロセスと呼びます。その他のプロセスは、外部の顧客には見えないが、ビジネスの効果的な管理に不可欠な製品を生み出します。これらをサポート プロセスと呼びます。

上記の定義では、プロセスが顧客価値の創出に直接関係しているか、組織の内部活動に関係しているかによって、プライマリプロセスとサポートプロセスの 2 種類のプロセスを区別しています。この意味で、Rummler と Brache の定義は、プライマリ活動とセカンダリ活動の分割に基づく Porter の価値連鎖モデルに従っています。Rummler と Brache によると、成功するプロセスベースの組織の典型的な特徴は、顧客指向のプライマリプロセスで作成されるプライマリバリューフローにセカンダリ活動がないことです。組織図の空白部分にまたがるプロセスの特徴は、プロセスが何らかの形の組織構造に組み込まれていることを示しています。また、プロセスは複数のビジネス機能にまたがるなど、複数の機能にまたがる場合もあります。

ヨハンソンら（1993）^[15]はプロセスを次のように定義している。

入力を受け取り、それを変換して出力を作成する一連の関連アクティビティ。理想的には、プロセスで発生する変換によって入力に価値が追加され、上流または下流の受信者にとってより有用で効果的な出力が作成されます。

この定義では、アクティビティ間のリンクの構成とプロセス内で行われる変換も強調されています。ヨハンソンらは、バリュー チェーンの上流部分もプロセス出力の受け取り先として含めています。上記の 4 つの定義をまとめると、ビジネス プロセスの特性を次のようにリストできます。

1. 定義可能性: 境界、入力、出力が明確に定義されている必要があります。
2. 順序: 時間と空間の位置に従って順序付けられたアクティビティ (シーケンス) で構成されている必要があります。
3. 顧客: プロセスの結果を受け取る顧客が存在する必要があります。
4. 付加価値: プロセス内で行われる変換は、上流または下流の受信者に価値を付加する必要があります。
5. 埋め込み: プロセスはそれ自体では存在できず、組織構造に埋め込まれる必要があります。
6. クロスファンクショナル: プロセスは複数の機能にまたがることが一般的ですが、必ずしもそうである必要はありません。

多くの場合、プロセス所有者 (つまり、プロセスの継続的な改善の責任者) を特定することが前提条件と見なされます。プロセス所有者は、プロセスを実行している人物と同じである場合もあります。

ワークフローとは、情報、材料、タスクをある参加者から別の参加者に手順的に移動することです。^[16]ワークフローには、ビジネスプロセスの各ステップに関係する手順、人、ツールが含まれます。単一のワークフローは、各ステップが前のステップの完了に応じて実行される順次的なものか、複数のステップが同時に発生する並列的なもののいずれかです。単一のワークフローを複数組み合わせて接続することで、全体的なプロセスを実現できます。^[16]

ビジネス プロセス リエンジニアリング(BPR) は、もともと組織の有効性と生産性を向上させる手段として、ハマーとダベンポートによって概念化されました。この概念には、「白紙の状態」から始めて主要なビジネス プロセスを完全に作り直すことや、「現状」のプロセスと「将来の」プロセスを比較して、一方から他方への変更の道筋を描くことが含まれます。^[17] BPR では、多くの場合、情報技術を使用してパフォーマンスを大幅に向上させます。残念ながら、この用語は 1990 年代半ばに企業の「ダウンサイジング」と関連付けられるようになりました。^[18]

「ビジネスプロセス管理」（BPM）という用語は、文脈によってさまざまな効果を及ぼすように使用されていますが、一般的には、従業員から顧客、外部パートナーまで多くの人々が関与する複数の境界の内外の企業の目標をサポートするために、さまざまなビジネスアクティビティフロー（ビジネスプロセスの自動化、モデリング、最適化など）を組み合わせた分野として定義できます。 ^[19] BPMの企業サポートの主要部分は、既存のプロセスを継続的に評価し、それを改善する方法を特定することであり、その結果、組織全体の改善サイクルが生まれます。

ナレッジ マネジメントとは、従業員やシステムが機能を実行するために使用する知識の定義であり、それを他の人がアクセスできる形式で維持することです。Duhon と Gartner Group は、これを「企業のすべての情報資産を特定、取得、評価、取得、共有するための統合アプローチを促進する分野」と定義しています。これらの資産には、データベース、ドキュメント、ポリシー、手順、および個々の従業員のこれまで取得されていなかった専門知識と経験が含まれます。」^[20]

カスタマー サービス
カスタマー サービスは、効果的なビジネス プランの重要な要素です。21 世紀のカスタマー サービスは常に進化しており、顧客ベースとともに成長することが重要です。ソーシャル メディアの存在だけでなく、明確なコミュニケーション、明確な期待設定、スピード、正確さも重要です。企業が提供するカスタマー サービスが効果的でない場合、ビジネスの成功に悪影響を及ぼす可能性があります。^[21]

総合的品質管理(TQM) は、組織が自社の製品やサービスの品質向上を模索する中で、1980 年代初頭に登場しました。その後、1980 年代半ばにモトローラが初めて導入したシックス シグマ手法が続きました。シックス シグマは、ビジネス プロセスを改善し、出力の欠陥を減らすための統計的手法で構成されています。品質管理に対する「リーン アプローチ」は、1990 年代にトヨタ自動車によって導入され、顧客のニーズと無駄の削減に重点が置かれました。^{[22] [23] [24]}

ソーシャルメディアを通じて強力なブランドプレゼンスを構築する

ソーシャルメディアを通じて強力なブランドプレゼンスを確立することは、ビジネスを成功させるための重要な要素です。企業はソーシャルメディアを通じてマーケティングを行い、消費者の洞察を獲得し、宣伝することができます。「Salesforceの調査によると、消費者の85％がオンラインで購入する前にリサーチを行っており、リサーチに最もよく使用されるチャネルはウェブサイト（74％）とソーシャルメディア（38％）です。したがって、企業はブランド認知度を高めて成長するために効果的なオンライン戦略を立てる必要があります。」（Paun、2020年）顧客はソーシャルメディアを通じて関わり、交流しており、ソーシャルメディアを効果的に活用している企業はより成功するビジネスを推進しています。ビジネスに使用される最も一般的なソーシャルメディアサイトは、Facebook、Instagram、Twitterです。ブランド認知度と消費者エンゲージメントが最も高い企業は、これらすべてのプラットフォームでソーシャルプレゼンスを構築しています。

出典：パウン、ゴラン（2020年）。ブランド構築：強力なデジタルプレゼンスが重要な理由。Forbes。出典：^[25]

長年にわたる情報技術の進歩により、企業内および企業間のビジネスプロセスは変化してきました。1960 年代には、オペレーティング システムの機能は限られており、使用されていたワークフロー管理システムは特定の組織に合わせてカスタマイズされていました。1970 年代と 1980 年代には、データの保存と検索の技術が向上し、データ駆動型のアプローチが開発されました。プロセス モデリングではなく、データ モデリングが情報システム構築の出発点でした。プロセス モデリングが軽視されていたため、ビジネス プロセスは情報技術に適応する必要がありました。プロセス指向の管理への移行は 1990 年代に起こりました。SAP、Baan、PeopleSoft、Oracle、JD Edwardsなどのワークフロー管理コンポーネントを備えたエンタープライズ リソース プランニング ソフトウェアが登場し、その後、ビジネス プロセス管理システム (BPMS) も登場しました。^[26]

eビジネスの世界では、組織全体でビジネスプロセスを自動化する必要性が生まれ、その結果、業界全体で理解できる標準化されたプロトコルとWebサービス構成言語の必要性が高まりました。ビジネスプロセスモデリング表記法（BPMN）とビジネスモチベーションモデル（BMM）は、ビジネスモデリングの標準として広く使用されています。^{[2] [3] [4]}ビジネスモデリングおよび統合ドメインタスクフォース（BMI DTF）は、ベンダーとユーザー企業のコンソーシアムであり、企業内および企業間での人、システム、プロセス、情報のコラボレーションと統合を促進するための標準と仕様の開発に協力し続けています。^[27]

BPM の最新動向は、クラウド テクノロジーの出現、ソーシャル メディアやモバイル テクノロジーの普及、分析手法の発展の影響を受けています。クラウド ベースのテクノロジーにより、企業は場所に関係なく、必要に応じて迅速にリソースを購入できます。ソーシャル メディア、Web サイト、スマートフォンは、組織が顧客にリーチしてサポートするための最新のチャネルです。これらのチャネルやコール センターのやり取り、電子メール、音声通話、顧客調査を通じて収集された顧客データが豊富にあるため、データ分析が大幅に増加し、パフォーマンス管理や企業の顧客サービス方法の改善に活用されています。^[28]

ビジネスプロセスは、特定の条件に応じて代替パスを持つ一連の連続したサブプロセスまたはタスクで構成され、特定の目的を達成したり、特定の出力を生成するために実行されます。各プロセスには、1つ以上の必要な入力があります。入力と出力は、他のビジネスプロセス、他の組織単位、または内部または外部の利害関係者から受信されたり、それらに送信されることがあります。^[1]

ビジネス プロセスは、1 つ以上のビジネス機能ユニットによって実行されるように設計されており、個々のユニットではなく「プロセス チェーン」の重要性を強調しています。

一般的に、ビジネスプロセスのさまざまなタスクは、次の2つの方法のいずれかで実行できます。^[1]

1. 手動で
2. ERPシステムなどのビジネスデータ処理システムを通じて

通常、プロセス タスクの一部は手動で、一部はコンピューター ベースで実行され、これらのタスクはさまざまな方法で順序付けされます。つまり、プロセスを通じて処理されるデータと情報は、任意の順序で手動タスクまたはコンピューター タスクを通過する可能性があります。

上記の改善領域は、ポリシー、プロセス、詳細な手順（サブプロセス/タスク）、作業指示書にも同様に適用されます。上位レベルで行われた改善は、下位レベルで行われた改善に連鎖的な影響を与えます。^[29]

たとえば、特定のポリシーをより良いポリシーに置き換えるという推奨が適切な根拠に基づいて行われ、ビジネス プロセス所有者によって原則的に受け入れられた場合、ポリシーの実装を可能にするために、結果のプロセスと手順に対応する変更が自然に行われます。

ビジネスプロセスには、効果的なアクションを確実にするために、最新かつ正確なレポートが含まれている必要があります。 ^{[30]その一例は、上記の有効性のセクションで説明したように、サプライヤーの納品フォローアップのための}注文状況レポートの利用可能性です。考えられるあらゆるビジネスプロセスには、この例が数多くあります。

生産現場における別の例としては、工場の現場で発生するライン不合格品の分析プロセスがあります。このプロセスには、不合格品の理由別の体系的な定期分析が含まれ、その結果は適切な情報レポートで提示され、経営陣が是正措置を講じて不合格品を制御し、許容範囲内に抑えられるよう、主な理由とこれらの理由の傾向が正確に示されます。ライン不合格品イベントの分析と要約のこのようなプロセスは、不合格品が発生したときに個別に調査するだけのプロセスよりも明らかに優れています。

ビジネス プロセスの所有者と担当者は、適切なトランザクション、運用、ハイライト、例外、またはMISレポートを導入することで、日常的または定期的な意思決定で意識的に使用すれば、プロセス改善が実現することが多いことを認識する必要があります。この理解があれば、有用で適切なレポート システムを導入して、ビジネス プロセス改善に時間やその他のリソースを投資する意欲が生まれます。

管理範囲とは、組織構造内で上司が管理する部下の人数のことである。ビジネスプロセスの概念を導入することは、組織の構造的要素に大きな影響を与え、したがって管理範囲にも影響を与える。^[31]

市場として組織化されていない大規模な組織は、さまざまな原則に従って定義できるより 小さな単位または部門に組織化する必要があります。

情報管理とそれに関連する組織のインフラストラクチャ戦略は、ビジネスプロセスの概念の理論的な基礎であり、「ビジネスプロセスに対するITサポートのレベルを測定するためのフレームワーク」を必要とします。^[32]

• ビジネス機能
• ビジネス方法特許
• ビジネスプロセスの自動化
• ビジネスプロセス定義メタモデル
• ビジネスプロセスマッピング
• ビジネスプロセスアウトソーシング

• ポール・ハーモン（2007年）。ビジネスプロセスの変更：第2版、ビジネスマネージャとBPMおよびシックスシグマの専門家のためのガイド。モーガン・カウフマン
• E. Obeng と S. Crainer S (1993)。リエンジニアリングを実現する。Financial Times Prentice Hall
• ハワード・スミスとピーター・フィンガー（2003年）。ビジネスプロセスマネジメント。第三の波、MKプレス
• Slack 他編著、David Barnes (2000) The Open University、Understanding Business: Processes
• Malakooti,​​ B. (2013)。「複数の目的を持つオペレーションと生産システム」John Wiley & Sons。

Wikiquote には、ビジネス プロセスに関連する引用があります。

• ウィキメディア・コモンズのビジネスプロセスに関連するメディア