ビジネスプロセスリエンジニアリング

ビジネスプロセスリエンジニアリング（BPR）は、1990年代初頭に開拓されたビジネス管理戦略であり、組織内のワークフローとビジネスプロセスの分析と設計に重点を置いています。BPRの目的は、顧客サービスの向上、運用コストの削減、世界クラスの競争相手になるために、組織が業務のやり方を根本的に再考できるようにすることです。^[1]

BPR は、ビジネス プロセスを根本から設計することに重点を置くことで、企業が組織を根本的に再構築するのを支援することを目的としています。初期の BPR 提唱者であるThomas H. Davenport (1990) によると、ビジネス プロセスとは、定義されたビジネス成果を達成するために実行される、論理的に関連する一連のタスクです。リエンジニアリングでは、ビジネス目標とそれに関連するプロセスに全体的に重点を置き、サブプロセスの反復的な最適化ではなく、プロセスの全面的な再作成を奨励​​しました。 ^[1] BPR は、業界のプレーヤーがビジネス運営の古い方法を、ビジネス運営を根本的に変えることができる自動化などのコスト削減の革新的なテクノロジーに置き換えるという技術革新の影響を受けています。^[2]

ビジネス プロセス リエンジニアリングは、ビジネス プロセスの再設計、ビジネス変革、またはビジネス プロセス変更管理 とも呼ばれます。

ビジネス プロセス リエンジニアリング (BPR) は、組織プロセスを再設計および最適化して、効率、有効性、適応性を向上させる包括的なアプローチです。この組織変革の方法は、ワークフロー、コミュニケーション、意思決定プロセスなど、ビジネスのさまざまな側面を分析および再構築することによって実装され、生産性の向上、コストの削減、顧客満足度の向上など、パフォーマンスの大幅な改善を達成することを目的としています。BPR は、さまざまな業界やあらゆる規模の組織に適用できる強力なツールであり、プロセス マッピング、プロセス シミュレーション、プロセス自動化などのさまざまな方法論と手法を通じて実現できます。組織は、ビジネスの 2 つの重要な領域をリエンジニアリングします。まず、最新のテクノロジを使用して、データの配布と意思決定プロセスを強化します。次に、機能組織を変更して機能チームを形成します。^{[出典が必要]}リエンジニアリングは、組織の使命、戦略目標、顧客ニーズの高レベルの評価から始まります。 「私たちの使命を再定義する必要があるか？戦略目標は使命と一致しているか？顧客は誰か？」といった基本的な質問が投げかけられます。組織は、特に顧客の要望やニーズに関して、疑わしい前提に基づいて運営していることに気づくかもしれません。組織が何をすべきかを再考した後で初めて、それをどのように行うのが最善かを決定することになります。^[1]

ミッションと目標のこの基本的な評価の枠組みの中で、リエンジニアリングは組織のビジネスプロセス、つまり特定の顧客や市場のニーズを満たす製品やサービスを作成するためにリソースがどのように使用されるかを管理する手順と手順に焦点を当てます。時間と場所をまたいだ作業手順の構造化された順序付けとして、ビジネスプロセスは特定のアクティビティに分解され、測定、モデル化、および改善されます。また、完全に再設計したり、完全に排除したりすることもできます。リエンジニアリングは、コスト、品質、サービス、速度などの重要なパフォーマンス指標の改善を達成することを目的として、組織のコアビジネスプロセスを特定、分析、および再設計します。^[1]

リエンジニアリングでは、組織のビジネス プロセスは通常、組織内のいくつかの専門機能領域によって実行されるサブプロセスとタスクに細分化されていることを認識しています。多くの場合、プロセス全体の全体的なパフォーマンスに責任を負う人はいません。リエンジニアリングでは、サブプロセスのパフォーマンスを最適化すると、ある程度のメリットが得られますが、プロセス自体が根本的に非効率で時代遅れであれば、改善は得られないと主張しています。そのため、リエンジニアリングでは、組織とその顧客に最大限のメリットをもたらすために、プロセス全体を再設計することに重点を置いています。組織の作業方法を根本的に再考することで改善を実現しようとするこの意欲は、機能的または漸進的な改善に重点を置くプロセス改善の取り組みとは一線を画しています。^[1]

BPR は、顧客サービスの向上、運用コストの削減、そして世界クラスの競争相手になるために、組織が業務のやり方を見直すのを支援する民間部門の手法として始まりました。リエンジニアリングの主な刺激は、情報システムとネットワークの継続的な開発と展開です。組織は、現在の業務のやり方を改良するのではなく、ビジネスプロセスをサポートするためにこのテクノロジーを大胆に使用し始めています。^[1]

1990年、マサチューセッツ工科大学（MIT）の元コンピュータサイエンス教授マイケル・ハマーは、ハーバード・ビジネス・レビュー誌に「仕事のリエンジニアリング：自動化ではなく、廃止」という記事を発表し、管理者にとっての大きな課題は、技術を使って自動化するのではなく、付加価値のない仕事を廃止することだと主張した。^[3]この発言は、管理者が間違った問題に焦点を当てていること、つまり、技術全般、より具体的には情報技術が、付加価値のない仕事を廃止するための手段としてではなく、既存のプロセスを自動化するために主に使用されてきたことを暗に非難している。

ハマーの主張は単純明快だった。行われている作業のほとんどは顧客に付加価値をもたらさず、こうした作業は自動化によって加速するのではなく、削除すべきである。企業は顧客ニーズを満たせないことと、不十分なコスト構造を再考すべきである^{[要出典] 。}ピーター・ドラッカーやトム・ピーターズなどの著名な経営思想家でさえ、ダイナミックな世界で成功を（再び）達成するための新しいツールとして BPR を受け入れ、提唱していた。^[4]その後の数年間で、BPR に関する出版物、書籍、雑誌記事の数が急増し、多くのコンサルティング会社がこのトレンドに乗り、BPR 手法を開発した。しかし、批評家たちはすぐに、BPR は職場の人間性を奪い、管理統制を強化し、ダウンサイジング、つまり労働力の大幅削減を正当化する方法であり^{[5] 、別のラベルでの}テイラー主義の復活であると主張した。

この批判にもかかわらず、リエンジニアリングは急速に導入され、1993年までにはフォーチュン500社の60%がリエンジニアリングの取り組みを開始したか、または計画していると主張しました。^{[6]この傾向は、コンサルティング業界によるBPRの急速な導入だけでなく、MITが実施した}「Made in America」^[7]の研究によっても促進されました。この研究では、多くの米国の産業の企業が、競争力、市場投入までの時間、生産性の面で外国の同業他社に遅れをとっていることが明らかになりました。

1995 年と 1996 年に、初期の BPR 提唱者^{[要出典]の一部[誰? ]}による批判が発表され、他の人々による概念の乱用や誤用も相まって、米国におけるリエンジニアリングへの熱意は衰え始めました。それ以来、ビジネス プロセスをビジネス分析と再設計の出発点として考えることは、広く受け入れられたアプローチとなり、変更方法論ポートフォリオの標準的な一部となっていますが、通常は当初提案された方法よりも緩やかな方法で実行されます。

最近では、ビジネス プロセス管理(BPM)の概念が企業の世界で大きな注目を集めており、情報技術によってサポートされたプロセス効率の追求によって推進されているため、1990 年代の BPR の波の後継と見なすことができます。BPR に対して提起された批判と同様に、BPM は現在、技術に焦点を当て、変化の人的側面を無視していると非難されています^{[引用が必要]}。^{[引用が必要]}

リエンジニアリングの最も注目すべき定義は次のとおりです。

• 「...ビジネスプロセスを根本的に再考し、根本的に再設計することで、コスト、品質、サービス、スピードなど、現代の重要なパフォーマンス指標の改善を実現します。」^[8]
• 「新しい仕事の戦略の構想、実際のプロセス設計活動、そして複雑な技術的、人的、組織的側面すべてにおける変化の実施を網羅する。」^[9]

BPRは、反復的な改善ではなく根本的かつ根本的な変化を目指すという点で、組織開発（OD）への他のアプローチ、特に継続的改善やTQM運動とは異なります。^[10] BPRが求めている大きな改善を達成するためには、構造的な組織変数や、その他の作業管理および実行方法の変更だけでは不十分であるとよく考えられています。達成可能なメリットを十分に享受するには、情報技術（IT）の使用が大きな要因であると考えられています。ITは従来、既存のビジネス機能をサポートするために、つまり組織の効率を高めるために使用されてきましたが、現在では、新しい組織形態や、組織内および組織間のコラボレーションのパターンを実現する役割を果たしています^[要出典]。

BPR はさまざまな分野から生まれており、BPR で変更の影響を受ける主な 4 つの領域 (組織、テクノロジー、戦略、人材) を特定できます。これらの領域では、プロセス ビューがこれらの側面を検討するための共通のフレームワークとして使用されます。

ビジネス戦略は BPR イニシアチブの主な推進力であり、他の側面は戦略の包括的な役割によって左右されます。組織の側面は、階層レベル、組織単位の構成、それらの間の作業の配分など、会社の構造的要素を反映します^{[引用が必要] 。テクノロジーは、ビジネスにおけるコンピュータ システムやその他の}通信テクノロジーの使用に関係します。BPR では、情報テクノロジーは、既存のビジネス機能をサポートするのではなく、新しい形式の組織化とコラボレーションを可能にするものとして一般的に考えられています。人材 /人的資源の側面は、教育、トレーニング、動機付け、報酬システムなどの側面を扱います。ビジネス プロセスの概念 (顧客への付加価値出力の作成を目的とした相互に関連するアクティビティ) は、BPR の基本的な基礎となる考え方です。これらのプロセスは、プロセス所有権、顧客重視、付加価値、およびクロスファンクショナリティなどのいくつかの属性によって特徴付けられます。^{[引用が必要]}

情報技術（IT）は歴史的にリエンジニアリングの概念において重要な役割を果たしてきました。^[11] ITは組織内および組織の境界を越えた新しい形の働き方やコラボレーションを実現する主要な手段であると考える人もいます^[要出典]。

BPRの文献^[12]では、仕事の遂行方法に関する伝統的な常識に挑戦すると思われる、 いわゆる破壊的技術がいくつか特定されています。

• 共有データベースにより、多くの場所で情報を利用できるようになる
• エキスパートシステムにより、ジェネラリストが専門的なタスクを実行できるようになる
• 通信ネットワークにより、組織の集中化と分散化を同時に実現できます。
• 意思決定を全員の仕事の一部にすることを可能にする意思決定支援ツール
• ワイヤレスデータ通信とポータブルコンピュータにより、現場の作業員はオフィスに依存せずに作業できます。
• インタラクティブビデオディスク、潜在的な購入者とすぐに連絡を取る
• 自動識別と追跡により、物がどこにあるのかを知ることができるため、探す必要がなくなります。
• オンザフライの計画と修正を可能にする高性能コンピューティング

特に 1990 年代半ばには、ワークフロー管理システムがプロセス効率の向上に大きく貢献すると考えられていました。また、SAP、JD Edwards、Oracle、PeopleSoftなどのERP (エンタープライズ リソース プランニング) ベンダーは、自社のソリューションをビジネス プロセスの再設計と改善の手段として位置付けていました。

ラベルや手順は若干異なりますが、IT中心のBPRソリューションに根ざした初期の方法論は、多くの同じ基本原則と要素を共有しています。以下は、Guhaによって開発されたプロセスリエンジニアリングライフサイクル（PRLC）アプローチに基づくモデルの1つです。^[13]医薬品R＆Dを例に挙げた、ビジネスプロセスアプローチの使用の簡略化された概略図

1. 機能単位による構造組織
2. 部門横断的なプロセスとしての新製品開発の導入
3. 活動の再構築と合理化、付加価値のないタスクの削除

早期導入者から学んだ教訓を生かして、一部の BPR 実践者は、IT 中心の方法論ではなく、顧客中心の方法論への重点の変更を主張しました。BPR が仕事や業務に及ぼす影響を考慮するためにリスクと影響の評価も組み込んだそのような方法論の 1 つは、ロン・ロバーツ (1994) によって説明されました。^[14]ロバーツはまた、設計図上では良さそうに見えた多くのリエンジニアリングの取り組みが頓挫する原因となった要因である変更への抵抗に積極的に対処するために、変更管理ツールの使用を強調しました。

プロセス分析チェックリストで使用する項目には、ハンドオフの削減、データの一元化、遅延の削減、リソースの迅速な解放、類似のアクティビティの統合などがあります。また、経営コンサルティング業界では、多数の方法論的アプローチが開発されています。^[15]

Bhudeb Chakravarti によって開発された、わかりやすい 7 ステップの INSPIRE フレームワークは、どのプロセス アナリストでも BPR を実行する際に使用できます。フレームワークの 7 つのステップは、新しいプロセス リエンジニアリング プロジェクトを開始してビジネス ケースを準備する、上級管理職と交渉してプロセス リエンジニアリング プロジェクトの開始を承認してもらう、リエンジニアリングが必要な主要プロセスを選択する、プロセス リエンジニアリング アクティビティを計画する、問題領域を分析するためにプロセスを調査する、パフォーマンスを向上させるために選択したプロセスを再設計する、適切な監視と評価を通じて再設計されたプロセスを確実に正常に実装する、です。

BPR の成功に重要な要素は次のとおりです。

1. BPRチームの構成。
2. ビジネスニーズ分析。
3. 適切な IT インフラストラクチャ。
4. 効果的な変更管理。
5. 継続的な改善を続けています。

BPM の取り組みで変更される側面には、組織構造、管理システム、従業員の責任、パフォーマンス測定、インセンティブ システム、スキル開発、IT の使用などがあります。BPR は、今日のビジネスの運営方法のあらゆる側面に影響を及ぼす可能性があります。大規模な変更は、うらやましいほどの成功から完全な失敗まで、さまざまな結果をもたらす可能性があります。

BPMの取り組みが成功すれば、品質、顧客サービス、競争力の向上、コストやサイクルタイムの削減につながります。^[16]しかし、リエンジニアリングプロジェクトの50～70%は失敗するか、大きな利益が得られません。^[17]

ビジネス プロセスが最適でない理由は多数あり、その中には次のようなものがあります。

1. ある部門が他の部門を犠牲にして最適化される可能性がある
2. ビジネスプロセスの改善に集中する時間が足りない
3. 問題の範囲の認識不足
4. トレーニング不足
5. 関係者は問題を解決するために、通常はExcelなどの利用可能な最良のツールを使用します。
6. 不十分なインフラ
7. 過度に官僚的なプロセス
8. やる気の欠如

BPR の試みがうまくいかなかった理由の多くは、BPR とその実行方法に関する混乱によるものだったかもしれない。組織は変更が必要であることはよくわかっていたが、どの領域を変更すべきか、どのように変更すべきかはわかっていなかった。その結果、プロセス リエンジニアリングは、試行錯誤、つまり実際の経験によって形成された管理概念である。プロセス リエンジニアリングを行う企業が増えるにつれて、成功や失敗の原因が明らかになりつつある。^[18]企業が永続的な利益を得るには、コスト、マイルストーン、スケジュールの観点から戦略を定量化することを学び、組織全体で戦略の所有権を受け入れ、組織の現在の能力とプロセスを現実的に評価し、戦略を予算編成プロセスにリンクさせることによって、戦略とリエンジニアリングがどのように相互に補完するかを検討する意欲を企業が持たなければならない。そうでなければ、BPR は短期的な効率化の取り組みに過ぎない。^[19]

ビジネス プロセスへの大きな変更は、プロセス、テクノロジー、職務、職場文化に直接影響を及ぼします。これらの領域の 1 つに重大な変更を加えるだけでも、リソース、資金、リーダーシップが必要です。それらを同時に変更するのは並外れた作業です。^[18]大規模で複雑な取り組みと同様に、リエンジニアリングの実装には、幅広い専門家の才能とエネルギーが必要です。BPR は組織内の複数の領域に関係する可能性があるため、影響を受けるすべての部門からサポートを得ることが重要です。選ばれた部門メンバーの関与を通じて、組織はプロセスが実装される前に貴重な情報を得ることができます。これは、組織のすべてのセグメントによるリエンジニアリングされたプロセスの協力と重要な受け入れを促進するステップです。

全社的なコミットメントを得るには、トップマネジメントの支援、プロセスユーザーからのボトムアップの賛同、専任のBPRチーム、価値を実証する手段を伴うトータルソリューションへの予算配分などが必要です。BPRプロジェクトを成功させるには、組織の経営陣がプロジェクトにコミットし、強力なリーダーシップを発揮する必要があります。^[20]目標に対する全社的なコミットメントがなければ、リエンジニアリングの取り組みは決して実行できません。しかし、トップマネジメントのコミットメントは成功に不可欠です。^{[21] [22]}トップマネジメントは、変化の必要性を認識し、BPRとは何かを完全に理解し、それを実現する方法を計画する必要があります。^[23]

明確なビジョンを提供するためには、リーダーシップは効果的で、強力で、目に見える形で、思考と理解において創造的でなければなりません。^[24]組織内のすべての影響を受けるグループにBPRの必要性を納得させることは、プロセスをうまく実装するための重要なステップです。すべての影響を受けるグループにすべての段階で情報を提供し、再構築プロセスの肯定的な最終結果を強調することで、変更に対する抵抗を最小限に抑え、成功の可能性を高めることができます。BPRの最終的な成功は、組織内のすべての部門レベルの強力で一貫した継続的な関与にかかっています。^[25]

リエンジニアリングの取り組みに関与するすべての部門とさまざまなレベルから組織全体のコミットメントが確保されたら、BPR チームを選択するという重要なステップを踏む必要があります。このチームは BPR の取り組みの中核となり、重要な決定と推奨事項を作成し、BPR プログラムの詳細と利点を組織全体に伝えるのに役立ちます。効果的な BPR チームの決定要因は、次のようにまとめることができます。

• チームメンバーの能力、モチベーション、^[26]
• 組織内での信頼性と創造性^[27]
• チームのエンパワーメント、プロセスマッピングとブレーンストーミング技術に関するメンバーのトレーニング、^[28]
• 効果的なチームリーダーシップ、^[29]
• チームの適切な組織、^[30]
• チームメンバー間の補完的なスキル、適切な規模、相互に交替可能な説明責任、仕事への取り組みの明確さ、そして
• 目標の具体性^[31]

最も効果的な BPR チームには、トップマネジメント、対処対象のプロセスを担当するビジネス領域、テクノロジー グループ、財務、およびすべての最終的なプロセス ユーザー グループのメンバーなど、次の作業グループからのアクティブな代表者が含まれます。組織内の各作業グループから選ばれたチーム メンバーは、希望する要件に従って、再設計されたプロセスの結果に影響を与えます。BPR チームには、深い知識を持つメンバーが混在している必要があります。たとえば、次の特性を持つメンバーが含まれます。

• プロセスを全く知らないメンバー。
• プロセスを熟知したメンバー。
• 可能であれば、顧客。
• 影響を受ける部門を代表するメンバー。
• 最も優秀で、最も聡明で、最も情熱的で、最も献身的な技術専門家 1 名または 2 名。
• 組織外からのメンバー。^[21]

さらに、コバート（1997）は、効果的なBPRチームを作るには、メンバーを10人以下に抑える必要があると推奨しています。組織がチームを管理可能な規模に維持できない場合、プロセス全体を効率的かつ効果的に実行することがはるかに難しくなります。チームの努力は、画期的な機会を特定し、飛躍的な利益と競争上の優位性を生み出す新しい作業手順やプロセスを設計することに集中する必要があります。^[23]

BPR の取り組みを成功させるもう 1 つの重要な要素は、徹底したビジネス ニーズ分析を実行することです。BPR チームは、組織の現在のプロセスを最初に評価し、正確に何を再設計する必要があるかを判断することなく、テクノロジに直接飛びついてしまうことがよくあります。この分析フェーズでは、BPR の必要性と戦略について、プロセス オーナーと関係者と一連のセッションを開催する必要があります。これらのセッションでは、理想的なビジネス プロセスのビジョンに関するコンセンサスを構築します。これらのセッションは、各部門内で BPR の重要な目標を特定し、プロジェクトが各作業グループまたは部門に個別に、そしてビジネス組織全体にどのような影響を与えるかについての目標を集合的に定義するのに役立ちます。これらのセッションの目的は、組織にとって理想的なビジネス プロセスを概念化し、ビジネス プロセス モデルを構築することです。不必要または非現実的と思われる項目は、BPR プロジェクトの診断段階で後で削除または変更することができます。すべての参加者が、この重要かつ極めて重要なプロセスの一部であると感じられるように、すべてのアイデアを認識して評価することが重要です。これらの会議の結果は、プロジェクトの基本計画を策定するのに役立ちます。

このプランには以下が含まれます。

• 具体的な問題領域を特定する
• 特定の目標を固め、
• ビジネス目標の定義。

ビジネスニーズ分析は、BPRチームが改善努力の優先順位を決定し、どこに重点を置くべきかを決定するのに役立ち、リエンジニアリングの取り組みに大きく貢献します。^[21]

ビジネスニーズ分析は、BPR プロジェクトの目標を主要なビジネス目標や組織全体の戦略的な方向性に関連付けるのにも役立ちます。このつながりは、組織のトップからボトムまでのつながりを示すもので、各人が全体的なビジネス方向性をリエンジニアリングの取り組みに簡単に結び付けることができます。この整合性は、財務実績、顧客サービス、従業員の価値、組織のビジョンの観点から実証されなければなりません。^[18]ビジネスビジョンとプロセス目標の開発は、一方では組織の強み、弱み、市場構造を明確に理解すること、他方では競合他社や他の組織が行っている革新的な活動に関する認識と知識に依存します。^[32]

組織の戦略的方向性と一致しない BPR プロジェクトは逆効果になる可能性があります。組織が自社のコア コンピテンシーではない分野に多額の投資を行い、後でその能力をアウトソースする可能性は常にあります。このようなリエンジニアリングの取り組みは無駄が多く、他の戦略的プロジェクトからリソースを奪います。さらに、戦略的方向性が一致していないと、組織の主要ステークホルダーとスポンサーは、リソースの面で組織が必要とするレベルのサポートを提供できなくなる可能性があります。特に、ビジネスの将来にとってより重要で、戦略的方向性とより一致している他のプロジェクトがある場合にはなおさらです。^[18]

研究者は、適切なITインフラストラクチャの再評価と構成が、BPRの実装を成功させる上で重要な要素であると考えています。^[24] Hammer（1990）は、現代のコンピュータと通信技術の出現よりずっと前から存在していた作業プロセスに固有の仮定に挑戦するためにITを使用することを推奨しています。^[33] ITインフラストラクチャに関連する要因は、多くの研究者や実務家によって、BPRの取り組みを成功させるための重要な要素としてますます考慮されるようになっています。^[34]

• ITインフラストラクチャとBPR戦略の効果的な調整、
• 効果的なITインフラストラクチャの構築、
• 適切なITインフラ投資の決定、
• ITインフラの有効性の適切な測定
• 適切な情報システム（IS）の統合、
• レガシーISの効果的な再エンジニアリング、
• IT機能の能力向上、および
• ソフトウェア ツールを効果的に使用することが、BPR プロジェクトの成功に貢献する最も重要な要素です。

これらは、ビジネスプロセスのための効果的なITインフラストラクチャの構築に貢献する重要な要素です。^[24] BPRには、ITを競争ツールとして活用することを扱う戦略的計画が伴わなければなりません。^[35] ITインフラストラクチャは、物理的資産、知的資産、共有サービス、^[36]およびそれらのつながりで構成されます。^[37] ITインフラストラクチャコンポーネントの構成方法とそれらのつながりによって、情報リソースを提供できる範囲が決まります。効果的なITインフラストラクチャ構成プロセスは、ビジネス戦略とIS戦略から始まり、データ、システム、およびコンピュータアーキテクチャの設計を経て、トップダウンアプローチに従います。^[38]

IT インフラストラクチャ コンポーネント間の連携と、それらの相互作用のコンテキストの記述は、IT インフラストラクチャ コンポーネント間の整合性と一貫性を確保するために重要です。^[34]さらに、IT 標準は、さまざまなインフラストラクチャ コンポーネントを調整して、ビジネス プロセス アプリケーションをサポートするためにある程度の有効性を持つ共有 IT サービスを提供するとともに、IT 資産の取得、管理、および利用のプロセスをガイドする上で重要な役割を果たします。^[37] IT インフラストラクチャ共有サービスと人的 IT インフラストラクチャ コンポーネントは、その責任と必要な専門知識の点で、どちらも IT インフラストラクチャの構成プロセスに不可欠です。IT 戦略の整合は、ビジネス戦略と IT 戦略、および IT と組織インフラストラクチャ間の統合プロセスを通じてアプローチされます。^[24]

ほとんどのアナリストは、BPR と IT は不可逆的に結びついていると考えています。たとえば、ウォルマートは IT なしでは、量販品の調達と流通に使用されるプロセスを再設計することはできなかったでしょう。もう 1 つの有名な例では、フォードは IT を BPR と組み合わせて使用​​することで、調達部門の人員を 75% 削減することができました。^[35] IT インフラストラクチャと BPR は、新しいビジネス プロセスの情報要件を決定することで IT インフラストラクチャの構成要素が決まり、IT 機能を認識することで BPR の代替手段が提供されるという意味で相互に依存しています。^[34]応答性の高い IT インフラストラクチャを構築するには、ビジネス プロセスの情報ニーズを適切に決定する必要があります。これは、ビジネス プロセスに組み込まれているアクティビティの種類、それらの順序、および他の組織プロセスへの依存度によって決まります。^[39]

Al-Mashari と Zairi (2000) は、BPR には人々の行動や文化、プロセス、テクノロジーの変更が伴うと示唆しています。その結果、BPR の効果的な実装を妨げ、イノベーションと継続的な改善を制限する要因が多数存在します。変更管理は、新しく設計されたプロセスと構造を業務に簡単に取り入れ、抵抗に効果的に対処するために経営陣が必要とする、すべての人間的および社会的関連の変更と文化的調整テクニックを含み、多くの研究者によって、BPR の取り組みの重要な要素であると考えられています。BPR プロジェクトの実装を成功させる上で最も見落とされがちな障害の 1 つは、実装者が最も恩恵を受けると考える人々からの抵抗です。ほとんどのプロジェクトは、主要なプロセスと構造の変更の文化的影響を過小評価しているため、変更の取り組みの可能性を十分に発揮できません。多くの人は、変更はイベントではなく、管理テクニックであることを理解していません。

チェンジマネジメントとは、従業員は人間であり、プログラム可能な機械ではないという点に十分配慮しながら、プロセスとして変化を管理する分野です。^[18]変化は暗黙のうちに、変化の必要性を認識することで生じる動機によって推進されます。リエンジニアリングの取り組みを成功に導く重要なステップは、変化の必要性を理解してもらうことです。^[21]人が変わらなければ組織は変わらないというのはよく知られた事実です。変化がうまく管理されればされるほど、移行に伴う痛みは少なくなります。

組織文化は、BPR の導入を成功させる上で決定的な要素です。^[40]組織文化は、組織の変化への適応能力に影響を与えます。組織における文化とは、信念、態度、行動の自己強化的な集合体です。文化は組織行動の中で最も抵抗力のある要素の 1 つであり、変更するのは極めて困難です。BPR では、これらの信念、態度、行動を効果的に変更するために、現在の文化を考慮する必要があります。組織の経営陣から伝えられるメッセージは、現在の文化を継続的に強化します。変化は、変化の必要性を認識することによって促進される動機によって暗黙的に推進されます。

変革の取り組みを成功に導く第一歩は、変化の必要性を理解させることです。^[21]経営陣の報酬システム、会社の起源や創業者の初期の成功の物語、物理的なシンボル、会社の象徴は、現在の文化のメッセージを常に強化します。BPR を成功させるかどうかは、経営陣が新しい文化的メッセージを組織にどれだけ徹底的に伝えるかにかかっています。^[20]これらのメッセージは、組織内の人々に、許容される行動パターンの結果を予測するためのガイドラインを提供します。成功するビジネス変革では、人々に焦点を当てる必要があります。

BPR は、コンピュータ技術とプロセスの再設計のみに焦点を当てる場合、ビジネス変革を成功させる方法ではありません。実際、多くの BPR プロジェクトは、BPR の実装における人的要素の重要性を認識しなかったために失敗しています。組織内の人々、現在の企業文化、動機、リーダーシップ、過去の実績を理解することは、BPR のビジョンと実装を認識し、理解し、統合するために不可欠です。BPR で人的要素に同等以上の重点が置かれていれば、ビジネス変革が成功する可能性が大幅に高まります。^[20]

多くの組織変革理論家は、組織が徐々に段階的に調整し、個々の危機が発生したときにローカルに対応するという共通の見解を持っています^[21]共通の要素は次のとおりです。

• BPRは継続的かつ継続的なプロセスであり、組織が従来の機能志向から戦略的なビジネスプロセスに沿ったものへと移行できるようにする改善戦略として捉えるべきである。^[32]
• 継続的改善とは、組織がプロセス、製品、サービスにおいて漸進的かつ革新的な改善を追求する傾向として定義されます。^[21]漸進的な変化は、以前の各変化サイクルから得られた知識によって制御されます。
• 継続的な改善をサポートするには、BPR アクティビティの自動化インフラストラクチャがパフォーマンス測定を提供することが不可欠です。適切なデータを効率的に取得し、適切な個人にアクセスを許可する必要があります。
• プロセスが期待されるメリットを生み出すことを確認するには、エンド ユーザーに展開する前にテストする必要があります。満足のいくパフォーマンスが得られない場合は、満足のいくパフォーマンスが得られるまで、さらに時間をかけてプロセスを修正する必要があります。
• 品質管理の実践者にとっての基本的な概念は、プロセスのあらゆる段階でフィードバックループを使用し、結果を継続的に評価し、改善に向けた個々の努力を奨励する環境を整えることです。^[41]
• エンド ユーザー レベルでは、問題や課題の解決を支援し、解決を促進するプロアクティブなフィードバック メカニズムが必要です。これは、初期状態でのリスクに対処し、リエンジニアリング作業の成功を確実にするために実装プロセス全体を通じて必要となる継続的なリスク評価にも貢献します。
• リスクを予測し、リスク対応を計画することは、リスクが最初に発生したとき、そしてBPRプロセスのできるだけ早い段階で、リスクに効果的に対処するために重要です。^[42]興味深いことに、リエンジニアリングの支持者によって説明されている成功したアプリケーションの多くは、継続的な改善プログラムを実践している組織です。
• ハンマーとチャンピー（1993）^[43]は、IBMクレジットコーポレーション、フォード、コダックを、長期にわたる継続的改善プログラムによってBPRを成功させた企業の例として挙げています。^[41]

結論として、BPR が成功すれば、組織の業務遂行方法に大幅な改善をもたらす可能性があり、実際に業務運営に根本的な改善をもたらすことができます。ただし、それを実現するには、BPR を実行する際に考慮しなければならない重要な成功要因がいくつかあります。

BPR の成功要因は、リエンジニアリング プロジェクトから学んだ教訓の集合体であり、これらの教訓から共通のテーマが浮かび上がっています。さらに、BPR の最終的な成功は、それを実行する人々と、彼らがどれだけ熱心に取り組み、創造性を発揮し、リエンジニアリングの取り組みに詳細な知識を適用する意欲があるかにかかっています。BPR の実施を計画している組織は、リエンジニアリング関連の変更作業が包括的で、適切に実施され、失敗の可能性が最小限になるように、BPR の成功要因を考慮する必要があります。これは、あらゆる点で非常に有益です。

多くの企業はリエンジニアリングを人員削減の口実として利用したが、これはリエンジニアリングの提唱者の意図ではなかった。その結果、リエンジニアリングは人員削減やレイオフと同義であるという評判を得た。^{[44] [45]}

多くの場合、リエンジニアリングは必ずしも期待どおりに機能するとは限りません。主な理由としては、次のようなものが挙げられます。

• リエンジニアリングでは、組織のパフォーマンスを制限する要因はプロセスの非効率性であると想定しており (これは真実である場合もそうでない場合もあります)、その想定を検証する手段は提供していません。
• リエンジニアリングでは、パフォーマンス改善のプロセスを「白紙の状態」、つまり現状を完全に無視した状態から開始する必要があると想定しています。
• エリヤフ・M・ゴールドラット（および彼の制約理論）によれば、リエンジニアリングは組織の制約に改善努力を集中させる効果的な方法を提供しない^[要出典]。

リエンジニアリングは、一般的に信じられているアイデアを再利用した流行語であると主張する人もいます。アブラハムソン (1996) は、流行の管理用語はライフサイクルに従う傾向があり、リエンジニアリングの場合、そのライフサイクルは 1993 年から 1996 年の間にピークに達したと主張しました (Ponzi と Koenig 2002)。彼らは、リエンジニアリングは実際には何も新しいものではないと主張しています (たとえば、ヘンリー フォードが 1908 年に組立ラインを実装したとき、彼は実際にはリエンジニアリングを行っており、組織の考え方を根本的に変えていた)。

BPR に対する最も頻繁な批判は、効率とテクノロジーに厳格に焦点を当て、リエンジニアリング イニシアチブの対象である組織内の人材を軽視していることです。BPR というラベルは、大規模な人員削減によく使用されます。BPR の初期の提唱者である Thomas Davenport は、次のように述べています。

「1990 年に「ビジネス プロセスの再設計」について書いたとき、コスト削減のためだけにそれを使用するのは賢明な目標ではないと明確に述べました。また、リエンジニアリングに最も深く関係する 2 人のコンサルタント、マイケル ハマーとジェームズ チャンピーは、解雇が目的ではないとずっと主張してきました。しかし、事実は、いったん瓶から出てきたリエンジニアリングの精霊は、すぐに醜い姿に変わったということです。」^[46]

ハマー氏も同様に認めている。

「私はその点について十分に賢くありませんでした。私は自分の工学的背景を反映し、人間的側面を十分に理解していませんでした。それが重要であることを私は学びました。」^[47]

• ビジネスプロセス管理
• ビジネスプロセスモデリング表記法(BPMN)
• カイゼン
• 学習アジェンダ

 この記事には、米国会計検査院の『ビジネス プロセス リエンジニアリング評価ガイド、1997 年 5 月(PDF)』のパブリック ドメイン資料が組み込まれています。

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Wikiquote には、ビジネス プロセス リエンジニアリングに関連する引用があります。

• BPR: 緊張した産業およびビジネス環境における意思決定エンジニアリング