成長・シェアマトリックス

これは、シェアが高いほどキャッシュが生み出される可能性が高いことを示しています。「規模の経済」（BCGマトリックスの基本的な前提）の結果として、シェアが高いほどこれらの収益はより速く成長すると考えられます。正確な尺度は、最大の競合他社に対するブランドのシェアです。したがって、ブランドのシェアが20%で、最大の競合他社も同じシェアであれば、比率は1:1になります。しかし、最大の競合他社のシェアが60%であれば、比率は1:3となり、組織のブランドが比較的弱い立場にあることを示唆します。最大の競合他社のシェアがわずか5%であれば、比率は4:1となり、所有するブランドが比較的強い立場にあることを示唆し、これは利益とキャッシュフローに反映される可能性があります。この手法を実際に使用する場合、この尺度は線形ではなく対数になります。

一方、相対的に高いシェアとは具体的にどのくらいなのかについては、議論の余地がある。最も有力な証拠としては、（少なくとも日用消費財市場においては）最も安定した地位は、ブランドリーダーが2位のブランドの2倍、3位のブランドの3倍のシェアを獲得している場合である。このような地位にあるブランドリーダーは、非常に安定しており、収益性も高い傾向にある。これが「123の法則」である。

相対市場シェア指標の選択は、経験曲線との関係に基づいて行われた。市場リーダーは経験曲線の恩恵をより大きく受けることができ、それがコストリーダーシップの優位性をもたらす。

利益だけでなく相対的な市場シェアを選択するもう1つの理由は、キャッシュフローよりも多くの情報を含んでいるからです。それは、ブランドが主要な競合他社に対してどの位置にあるかを示し、将来的にどの方向に向かう可能性があるかを示唆します。また、どのような種類のマーケティング活動が効果的であると予想されるかを示すこともできます。^{[ 11 ]}

急速に成長する市場で急速に成長することは、組織が目指すところですが、これまで見てきたように、その代償として、通常は純現金支出者となり、投資が必要となります。その理由は、多くの場合、高い市場シェアが最終的に将来の利益への健全な投資となるという合理的な期待のもと、多額の投資によって成長が「購入」されているからです。したがって、このマトリックスの背後にある理論は、高い成長率がそれに伴う投資需要を示していると仮定しています。カットオフポイントは通常、年間10%に設定されています。このカットオフポイント、つまり成長率がどの程度を超えると（そして追加の現金需要につながる可能性が高いとみなされるか）を決定することは、この手法の重要な要件であり、また、一部の製品分野では成長率とシェアのマトリックスの使用を問題にする要因にもなっています。さらに、少なくとも日用消費財市場の証拠によれば、最も典型的なパターンは、年間1%未満の非常に低い成長率です。これは、BCGマトリックスの作業で通常考慮される範囲外であるため、多くの市場ではこの種の分析の適用が不可能になる可能性がある。^{[ 13 ]} しかし、適用可能な場合、市場成長率は、キャッシュフローだけでなく、ブランドのポジションについてより多くのことを物語っている。それは、その市場の強さ、将来の可能性（市場ライフサイクルの観点からの「成熟度」）、そして将来の競合他社にとっての魅力を示す良い指標である。成長分析にも使用できる。

ボストン・コンサルティング・グループが当初実践していたように、^{[ 16 ]}このマトリックスは、キャッシュフロー間のバランスの関数としてポートフォリオ構成をグラフィカルに示すことができる状況で使用されていました。^{[ 3 ]}このような高度な方法で使用すれば、その使用は今でも有効です。しかし、後世の実務家は、そのメッセージを過度に単純化する傾向があります。^{[ 3 ]}特に、後世で使用された名称（問題児、スター、キャッシュカウ、ドッグ）は、他のすべてを覆い隠す傾向があり、多くの場合、ほとんどの学生や実務家が覚えているのはそれです。

このような単純な使い方には、少なくとも2つの大きな問題点がある。

• 適用範囲の限定性。キャッシュフロー分析手法は、ごく限られた市場（成長率が比較的高く、医薬品などのように明確な製品ライフサイクルパターンが観察できる市場）にのみ適用可能です。大多数の市場では、この手法を用いると誤解を招く結果となる可能性があります。
• 「金のなる木を搾り取る」。おそらく、近年の動向で最も深刻なのは、（ブランドリーダーである）金のなる木を搾り取って、新しいブランドの資金に充てるべきだという考えだろう。しかし、日用消費財市場に関する調査では、そのようなことは示されていない。ブランドリーダーの地位は、何よりもまず守るべきものであり、特に、この地位にあるブランドは、おそらく数多くの新規ブランドを凌駕するだろう。もちろん、こうしたブランドリーダーは巨額のキャッシュフローを生み出すだろうが、その地位を危うくするほど搾り取るべきではない。いずれにせよ、新しいブランドが同様のブランドリーダーシップを獲得できる可能性は低いだろう。ボストン・マトリックスの一般的な認識が示唆するほど可能性は低いことは間違いない。

おそらく最も重要な危険は、^{[ 16 ]} 4象限形式が示唆するところによれば、製品やサービスは4象限すべてにわたってバランスが取れていなければならないということであり、実際、それがこの形式が伝えようとしている主なメッセージである。したがって、「キャッシュカウ」は必然的に衰退して「ドッグ」になるため、「キャッシュカウ」から資金を転用して将来の「スター」に投資しなければならない。このプロセス全体には、ほとんど催眠術のような必然性がある。それは注目と資金を「スター」に集中させる。そして、「キャッシュカウ」が「ドッグ」に変わることを前提とし、ほとんど要求している。

実際には、本当に重要なのは「金のなる木」だけであり、他の要素はすべて脇役です。「金のなる木」の寿命を延ばすために必要な資金を、その「金のなる木」から流用するのは、賢明とは言えないベンダーです。「犬」が現れたら（少なくとも噛みつく前に）認識することは必要ですが、バランスを取るために「犬」を作り出すのは極めて賢明ではありません。ほとんどの製品が「金のなる木」の象限にあるベンダーは、非常に幸運であり、優れたマーケターであると考えるべきですが、予期せぬ将来の展開に対する保険として、またおそらくさらなる成長のために、いくつかの「スター」を作り出すことも検討するかもしれません。「犬」は資源の無駄遣いであるという誤解もよくあります。多くの市場では、「犬」はそれ自体は利益を生まないものの、他の収益性の高い分野での売上増加につながる、いわば「おとり商品」とみなすことができます。

ほとんどのマーケティング手法と同様に、成長・シェア・マトリックスには多くの代替手法が存在しますが、これが最も広く使われているようです。次に広く報告されている手法は、マッキンゼーとゼネラル・エレクトリックが開発したもので、3×3のマトリックスで、「業界の魅力」と「事業の強み」という次元を使用しています。これは、成長・シェア・マトリックスと同じ問題にアプローチしますが、異なる方向から、より複雑な方法でアプローチします（そのため、あまり使われていない、あるいは少なくともあまり広く教えられていないのかもしれません）。成長・シェア・マトリックスと、マッキンゼーとゼネラル・エレクトリックが開発した業界の魅力・事業の強みマトリックスは、いずれも、ある時点における企業の姿を描写しているため、静的であるという批判を受けています。ビジネス環境は常に変化しており、したがって、企業は時間とともに進化します。ライフサイクル・競争力マトリックスは、これらの欠点を克服し、「成長中の勝者」または潜在的な「敗者」をより適切に特定するために導入されました。^{[ 7 ]}より実践的なアプローチとしては、ボストン・コンサルティング・グループのアドバンテージ・マトリックスがある。同コンサルティング会社はこのマトリックスを自ら使用していると言われているが、一般にはあまり知られていない。