戦略計画ソフトウェア

戦略計画ソフトウェアは、幅広い戦略トピック、方法論、モデリング、レポート作成をカバーする ソフトウェアのカテゴリです^{[1] 。}

大まかに言えば、ソフトウェアは次の種類に分類できます。

• 中小企業向けの戦略および事業計画。ここでは、主に目標、事業計画、財務予測の策定に重点が置かれます。^[要出典]
• 実行指向のソフトウェアで、戦略計画の実装を段階的に行うことに重点を置いており、プロジェクト ポートフォリオ管理、アジャイル、プロジェクト管理ソフトウェアと機能面で類似していることが多いです。^[要出典]
• 大規模ビジネス向けの戦略計画ソフトウェア。このカテゴリは企業によってカスタマイズされることが多く、幅広い要件に対応できる複数の要素で構成されることがあります。この分野では、ワード プロセッサとスプレッドシートのテンプレートが一般的です。統合は、さまざまなエンタープライズ ソフトウェア、OLAP (オンライン分析処理または多次元スプレッドシート)、データベースが使用されるこのドメインの重要な側面であることがよくあります。ROLAP は、リレーショナル機能と多次元機能を組み合わせたものです。近年^{[いつ? ] 、レポート ソフトウェアは}ビジネス インテリジェンスまたは BI ソフトウェアというラベルが付けられています。バランスト スコアカードのアイデアによって最初に普及したダッシュボードは、進行中のパフォーマンスの複数の側面を報告する一般的な手段です。^{[引用が必要]}
• シナリオ計画ソフトウェア。カテゴリは小さいですが、シナリオ分析をサポートするソフトウェアは存在します。シナリオは数値モデルよりもストーリーであるべきだという多くのシナリオファシリテーターの信念により、本質的に比較的単純なものになる傾向があります。^{[引用が必要]}現在 (2013 年以降)、モデリングを使用して特定のシナリオの結果をサポートおよび分析するという新たなトレンドがあります。^{[引用が必要]}
• シミュレーションと戦争ゲーム。コンピュータシミュレーションと戦争ゲームを戦略計画ソフトウェアに含めるのは奇妙に思えるかもしれない。 ^{[要出典]しかし、その根拠は軍事戦略計画と、1980 年代に概念として登場した戦略管理の両方から生まれたものである。戦略管理の背後にある前提は、計画と実行を分離することは効果的ではないため、戦略計画は組織内で最終的に計画を実行する人々に委譲されるべきであるというものである。シミュレーションと戦争ゲームは、市場に関する知識を共有し、}意思決定のための認知的枠組みを提供する手段となった。^[2]
• 予測ソフトウェアとモデル。戦略計画における予測モデルの使用には長い歴史があります。1970 年代、戦略計画研究所は、加入者の事業部門のパフォーマンスに関するデータを収集しました。^[3]その結果得られた市場戦略の利益への影響 (PIMS) モデルは、収益性と自己資本利益率の向上において、最高または 2 番目に高い市場シェアを持つことの価値に関する重要な洞察で、非常に影響力がありました。^[3]ハーバード ビジネス スクールの教授、マイケル ポーターの影響力のある著書「競争戦略」は、このデータに基づいています。^{[引用が必要]}
• エキスパートシステムに基づく戦略評価システム。最初の^[要出典]経営エキスパートシステムであるAlacrityは、1985年と1986年にAllstar Advice Inc.によって開発され、1987年に関連会社のAlacritous Inc.によって発売されました。同社は後にAlacrity Inc.に社名を変更しました。^[要出典] これには、市場ライフサイクル、ポーター5フォースモデル、UtterbackとAbernathyのイノベーションモデル、一般的な戦略、学習曲線の概念を使用して市場の進化を予測する3,000ルールのエキスパートシステムが含まれていました。^{[4] [5]}
• 大手コンサルティング会社の戦略分析方法論を戦略計画プロセスの構成要素としてパッケージ化したもの。通常は焦点が狭く、計画、実行、監視のプロセスをすべて網羅しているわけではありません。^[要出典]

戦略計画ソフトウェアの背後にある当初のコンセプトは、2 つの異なるトレンドの産物でした。

まず、1980 年代には、パーソナル コンピュータの普及によりソフトウェア開発の障壁が低くなり、コンピュータを利用できるマネージャが増えました。しかし、1987 年でさえ、戦略計画ソフトウェアを販売するには、マネージャにコンピュータを販売し、生産性ソフトウェア (ワード プロセッサ、スプレッドシート、グラフィックス、アウトラインなど) の使用方法をトレーニングする必要があったことを覚えておく価値があります。当初はラップトップは存在せず、持ち運び可能な最先端のコンピュータは、ミシン サイズの持ち運び可能なコンピュータでした。以前は、レポートの作成には手書きまたは口述が必要で、秘書またはワード プロセッサ プールがそれを入力していました。

第二に、戦略計画の初期には概念がほとんどありませんでした。概念には、分散化 (例: 戦略ビジネス ユニットまたは SBU の形成)、比較的単純なポートフォリオ分析 (例: BCG ドッグ/スター/キャッシュ カウ/「?」分類) が含まれ、資本予算と運用予算が中心になることが多かったです。その結果、戦略計画ソフトウェアは、ワード プロセッサ テンプレート、グラフィカル出力、予算モデルを使用して比較的簡単に作成できました。

このアプローチのビジョンは、戦略計画プロセスを支援するコンピュータ アプリケーションを作成することです。ユーザーは、計画プロセスの手順をガイドされることになります。ガイド プロセスには、いくつかのレベルがあります。(1) 作成する必要がある情報のカテゴリを含むテンプレートの提供 (これは暗黙的に分析を示唆します)、(2) 定義、プロセス、概念、管理モデルについてユーザーを教育するヘルプ システム、(3) 入力がソフトウェアによって操作、要約、または集約される、ワークフロー指向のインタラクション。このタイプのソフトウェアでは、アンケート、カテゴリ判断、財務または市場モデリング、およびまれにルール ベースのエキスパート システムが使用されます。

一般的に、既製のアプリケーションは、正式なビジネス教育を受けていない比較的未熟な起業家を除いて、めったに成功しません。これが、ソフトウェアが商業的に成功しない理由かもしれません。最も一般的に使用される戦略計画ツールとテクニックは比較的単純な傾向があり、使用されるモデルは抽象度が高く、参加者による入念な解釈と変更が必要です。回答を約束するシステム、たとえばルールベースのシステムは、アクティビティとしての計画がユーザーを教育し、この教育が実際の計画自体よりも重要であるのと同じように、実際に生成された回答よりも質問プロセスからより多くの価値を生み出すことがよくあります。

SWOT 分析(強み、弱み、機会、脅威) は、役に立つが誤って適用されやすいヒューリスティックの良い例です。アクション プランの段階的導入は直感的に理解できますが、従業員のモチベーションを下げるような方法で行われることがよくあります。戦略計画、戦略管理、ポートフォリオ管理、情報技術戦略とビジネス戦略の整合性、実装の監視、シナリオと緊急時対応計画、リスク分析、具体的にはバランス スコアカード、一般的にはダッシュボードを組み合わせることが難しいため、戦略プロセスを 1 つのソフトウェア パッケージで包括的に扱うことは難しい傾向があります。大企業では、取締役会に報告し、資本予算と運営予算を管理する必要があるため、財務部門がプロセスに大きな影響を及ぼす傾向が常にあります。

戦略計画における現在の^{[いつ？ ]}傾向の 1 つは、アジャイルまたはリーン手法の採用です。その性質上、アジャイルフレームワークは従業員の説明責任を強調し、ドキュメント化にはあまり関心がありません。^[6]テクノロジー分野でのアジャイルの出現は、戦略計画から戦略管理への変革と並行しています。競合他社、顧客、販売業者、サプライヤーに関する新しい情報が得られると、ドキュメント化が多すぎると改訂の妨げになります。アジャイルの重要性は、技術革新の速度の速さ、アプリケーションの開発コストの低さ、同様の能力を持つ企業や個人の数の増加、市場からの学習の速さによって推進されています。

非常によく定義されたアジャイル フレームワークの優れた例として、Scrumが挙げられます。Scrum は、自律的な作業チームのためのフレームワークのカテゴリに分類されます。Scrum のアプローチは、ソフトウェア開発における当初の適用領域から、他のビジネス領域へと拡大しています。ただし、Scrum は、従来の戦略計画プロセスではなく、優先順位付けに限定される傾向があります。従来の戦略計画は、年間予算プロセスに結び付けられることが多かったのですが、Scrum はより反復的です。Scrum プロジェクトには、毎日の反復的なフェーズまたは「スプリント」計画と、複数世代の製品または戦略計画に似たものを表すリリース計画があります。^[7]

従来、戦略計画は予算年度の開始の 3 ～ 6 か月前に行われ、意思決定が市場動向に遅れることが確実でした。戦略計画プロセスが組織内で下位に押し下げられた戦略管理では、このアプローチに従う傾向があり、新しい変数は計画の策定と実行の両方に対する説明責任です。アジャイルでプロジェクト指向のアプローチは、大企業のような官僚主義のないスタートアップではうまく機能しますが、彼らも常に、リスク プロファイルとともに、運用予算と資本予算の更新という問題に直面します。^{[引用が必要]}

• プロジェクト管理ソフトウェアの一覧
• 意思決定ソフトウェア
• 自動計画ソフトウェア

• ロバート・バゼルとブラッドリー・ゲイル。PIMS原則: 戦略とパフォーマンスの結びつき、フリープレス 1987
• ロバート・クーパー。新製品で勝つ。ゲージ社、1987年。
• Alistair Davidson と Laura Klemme。「戦略的管理プロセスがアジャイルとスクラムを模倣する方法」
• リアム・フェイヒーとロバート・ランドール（1994年）。『ポータブルMBA戦略』。ワイリー
• リアム・フェイヒーとロバート・ランドール（1997年）。未来から学ぶ：競争予測シナリオ、ワイリー、1997年
• ブルース・ヘンダーソン。ヘンダーソンの企業戦略。ハーパーコリンズ大学部門、1979年。
• ロバート・カプラン、デビッド・ノートン『バランスト・スコアカード：戦略を行動に変える』ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス、1996年。
• Erica Olsen (2012)。『Strategic Planning Kit for Dummies、第 2 版』。John Wiley & Sons、Inc.
• マイケル・ポーター。競争戦略：業界と競合企業を分析するためのテクニック、フリープレス、第 6 版 2008 年、初版 1980 年。
• フレデリック・ライクヘルド、トーマス・ティール。『ロイヤルティ効果：成長、利益、永続的価値の背後にある隠れた力』ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス、2001年。
• ピーター・センゲ。『第五の規律：学習する組織の芸術と実践』、クラウン・ビジネス、1990 年および 2006 年。
• ジェームズ・アターバック著。『イノベーションのダイナミクスをマスターする』ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス、第 2 版、1996 年。