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後継者計画とは、後継者計画やリーダーシップの役割の引き継ぎのためのプロセスと戦略です。これは、リーダーシップの役割が空席になったときに引き継ぐことができる、新たな潜在的リーダーを特定し育成するために使用されます。[ 1 ] [ 2 ]独裁政権、君主制、政治、国際関係 における後継者計画は、継続性を確保し、権力闘争を防止するために使用されます。[ 3 ] [ 4 ]君主制においては、後継者は継承順位によって決定されます。[ 3 ]ビジネスにおいては、後継者計画とは、経営またはリーダーシップの潜在能力を持つ社内人材を育成し、社内の主要な階層的地位を埋めることを意味します。これは、社内の重要な役割とそれらの役割に関連するコアスキルを特定し、それらの役割が空席になったときに引き継ぐ可能性のある社内候補者を特定するプロセスです。[ 2 ]後継者計画は、中小企業や家族経営企業（農場や農業を含む）にも適用され、事業の所有権と経営を次世代に移行するためのプロセスです。[ 5 ]
効果的な後継者育成や人材プール管理には、リーダーシップのパイプラインや昇進全体にわたって、一連の人材供給グループを構築することが含まれます。[ 6 ]対照的に、後任者計画は、特定の上級管理職 のバックアップ候補者を特定することに焦点を絞っています。重要な従業員の維持と、彼らの退職が事業に及ぼす可能性のある影響について考慮する必要があります。 [ 7 ]
事業承継計画の策定は、組織自身が行う場合と、専門の経営コンサルティング会社の支援を受けて行う場合がある。
後継者育成プロセスの根底にあるのは、企業全体の利益のために、企業内の優秀な人材を管理しなければならないという哲学である。 メルク社をはじめとする企業は、こうした取り組みを効果的に行うためには、「人材重視の考え方」がリーダーシップ文化の一部でなければならないと主張している。[ 8 ]
組織は、従業員が社内のあらゆる重要な役割を担えるよう採用・育成するためのプロセスとして、後継者育成計画を活用しています。後継者育成計画を通じて、優秀な従業員を採用し、その知識、スキル、能力を開発し、より難易度の高い役割への昇進や昇格に備えさせます。後継者育成計画を積極的に推進することで、従業員が常に必要な役割を担えるよう育成され続けます。組織が拡大したり、重要な従業員を失ったり、昇進の機会を提供したり、売上が増加したりすると、後継者育成計画は、新たな役割を担える人材を常に確保することを目的としています。後継者育成計画は、リーダーシップ育成における重要なプロセスの1つです。
2006年のカナダ独立企業連盟の調査によると[ 9 ] 、独立企業のオーナーの3分の1強が今後5年以内に事業から撤退する予定であり、今後10年以内にはオーナーの3分の2が事業から撤退する予定である。この調査ではまた、中小企業（SME）は事業承継の準備が不十分であることも判明した。正式な書面による承継計画を持っているオーナーはわずか10%で、非公式な書面のない計画を持っているのは38%、残りの52%は承継計画を全く持っていない。2004年のCIBCの調査では、承継計画がますます重要な問題になりつつあることが示唆されている。CIBCは、2010年までに1.2兆ドルの事業資産が譲渡される見込みであると推定した[ 10 ] 。
調査によると、多くの後継者育成計画の取り組みは、その意図を十分に果たせていない。[ 11 ]一般的に「人材の層の厚さ」と呼ばれるものは、多くの企業、あるいはほとんどの企業において、依然として根深い問題となっている。調査によると、後継者育成計画から最大の利益を得ている企業は、CEOの当事者意識が高く、経営陣全体の関与度が高いという特徴がある。[ 12 ]
後継者育成計画や幹部人材育成の取り組みでよく知られている企業には、ゼネラル・エレクトリック、ハネウェル、IBM、マリオット、マイクロソフト、ペプシ、プロクター・アンド・ギャンブルなどがある。
研究によると、明確な目標は効果的な後継者育成計画を確立する上で極めて重要である。[ 12 ]これらの目標は、確立された慣行を持つ多くの企業、あるいはほとんどの企業にとって中核となる傾向がある。
他の企業では、これらの追加目標が後継者育成プロセスに組み込まれている場合がある。
企業は、後継者育成と人材開発の実践を特徴づけるために、精緻なモデルを考案する。そのほとんどは、以下の基本要素を含む一連の循環的な活動を反映している。
ここ数年、多くの企業では、職務割り当ての計画から人材育成へと重点が移り、グローバルビジネスリーダーの育成に不可欠な重要な経験の管理に、より一層注力するようになっている。 この点において、北米企業は特に積極的で、次いで欧州、ラテンアメリカ諸国が続いている。
ペプシコ、IBM、ナイキは、いわゆる「ゲームプランニング」アプローチによる後継者育成と人材管理の最新事例を提供している。これらの企業をはじめとする多くの企業では、年次評価に加えて、上級幹部間で誰がより大きな役割を担う準備ができているかを継続的に議論する一連のプロセスが実施されている。欠員が生じる可能性を予測し、潜在能力と異動への準備状況に基づいて候補者リストが作成される。組織再編は、企業全体の利益に資する人材育成の機会を捉える絶好の機会とみなされている。
評価は、効果的な後継者育成計画における重要な実践です。リーダーの将来的な可能性を評価するための広く受け入れられている公式はありませんが、性格や認知テストからチームベースの面接やシミュレーション、その他のアセスメントセンター方式まで、多くのツールやアプローチが今日でも引き続き使用されています。エリオット・ジャックらは、評価を将来のパフォーマンスの重要な差別化要因に絞り込むことの重要性を主張しています。ジャックは、候補者の複雑性を管理する能力を測定するための説得力のある事例を展開し、ビジネスインテリジェンスの堅牢な運用上の定義を策定しました。[ 13 ]認知プロセスプロファイル（CPP）心理測定は、ジャックの定義に従って候補者の複雑性を管理する能力を測定するために後継者育成計画で使用されるツールの例です。
企業は効果的かつ実践的な方法を見つけるのに苦労している。昇進の決定を直感や勘に頼るリーダーは、多くの場合効果的ではないことは明らかである。 研究によると、評価のための最も有効な方法は、複数の方法、特に複数の評価者を含むものである。[ 14 ]上級リーダーで構成される「キャリブレーション会議」は、適切なツールとファシリテーションがあれば、潜在的な上級リーダーの候補者を評価するのに非常に効果的である。
組織が事業環境の複雑性と不確実性の増大に直面しているため、能力ベースのアプローチから離れるべきだという意見もある。[ 15 ]予測がますます困難になる未来において、リーダーは変動性の中に機会を見出し、複雑性の中にパターンを見つけ、問題に対する創造的な解決策を見つけ、組織とより広い社会の長期的な戦略目標を念頭に置き、意思決定を行う最適な時期まで不確実性を保持する必要がある。
学者、コンサルタント、企業実務家など、この分野の専門家は、このテーマに関してそれぞれ強い意見を持っています。 ベストプラクティスという概念は、この分野では捉えどころのないものです。読者にとって有益な考察記事は数多くあり、例えば、ドリス・シムズ著「タレントマネジメントに関する10のよくある誤解を解く」（タレントマネジメントマガジン、2009年12月号）などが挙げられます。しかし、研究に基づいた記事を見つけるのは容易ではありません。コーポレート・リーダーシップ・カウンシル、ベストプラクティス・インスティテュート（BPI）、クリエイティブ・リーダーシップ・センター、そして人事計画協会などは、効果的な研究資料を提供している機関です。
長年にわたり、組織は後継者育成計画へのアプローチを変えてきた。かつては、会社の後継者となる幹部を厳選するという厳格で機密性の高いプロセスであったものが、今では、高い潜在能力を持つリーダーを特定し、彼らをトップの地位に就かせるための育成プログラムを組み込んだ、より柔軟で透明性の高い慣行へと変化している。[ 16 ] 2017年現在企業は、後継者育成計画を「タレントマネジメント」と呼ばれる包括的な戦略の一部とみなしています。[ 17 ] PEMCO社によると、「タレントマネジメントとは、採用、入社手続き、研修、専門能力開発、業績管理、人員計画、リーダーシップ開発、キャリア開発、部門横断的な業務割り当て、後継者育成計画、従業員の退職プロセスなど、従業員のライフサイクル全体にわたる活動とプロセスとして定義されます。」[ 16 ]社内人材を管理する際、企業は「適切な人材が、適切なペースで、適切な時期に、適切な職務に就いているかどうか」を把握する必要があります。[ 18 ]効果的な後継者育成計画戦略は、確固たるキャリア開発プログラムと相まって、従業員の自己啓発を促進するのに役立ちます。[ 19 ]
後継者育成計画については、膨大な文献が論じられています。このテーマを本格的に扱った最初の本は、ウォルター・マーラー著の『エグゼクティブ・コンティニュイティ』です。マーラーは1970年代にゼネラル・エレクトリックの後継者育成プロセスの形成に貢献し、それが企業慣行のゴールドスタンダードとなりました。ピーター・ドラッカーの影響を強く受けたマーラーは、後継者育成に関する他の3冊の本も執筆しましたが、いずれも絶版となっています。彼の同僚であるスティーブ・ドロッターとグレッグ・ケスラー[ 12 ]をはじめとする人々は、マーラーの研究を自身の著作で発展させました。チャラン、ドロッター、ノエル共著の『リーダーシップ・パイプライン：リーダーシップ主導の企業を構築する方法』[ 6 ]は注目に値します。マーシャル・ゴールドスミス編集による新しい資料集では、大企業における現代の多くの事例が紹介されています[ 20 ] 。
ほとんどの大企業は、人材および後継者育成管理のプロセスオーナーを任命している。業務のリソース配分は、非常に献身的な社内コンサルタントを多数配置する場合から、人事担当者の役割に組み込まれた限定的な専門的サポートまで、大きく異なる。多くの場合、これらのスタッフリソースは、外部の人材派遣や採用機能とは別になっている。2017年現在社内人材と社外人材の統合を目指す企業もあれば、ラインマネージャーの業務を簡素化するために、後継者育成管理を業績管理プロセスに統合する傾向が強い企業もある。
家族経営企業でCEOを交代させるには、事前の準備が必要です。アドバイザーの役割は、現世代のリーダーと後継者間のリーダーシップの移行を支援するため重要です。アドバイザーは、家族経営企業が独自のリーダーシップスキルを確立するのを支援します。後継者が全従業員に受け入れられるためには、このプロセスは比較的長くなります。尊敬されるためには、徐々に高い管理職に就く必要があります。このプロセス中に、後継者はリーダーシップなどのさまざまなスキルを開発することが求められます。ここでアドバイザーの役割の重要性が十分に発揮されます。これは、管理職が第一世代のリーダー、第二世代のリーダー、アドバイザーの間で共有される場合です。家族間の感情的な要因が会社に悪影響を与える可能性があるため、アドバイザーはコミュニケーションを支援します。アドバイザーは、あらかじめ定められた期間にすべてを管理し、後継者交代プロセスを全員にとってより苦痛でなく、よりスムーズにします。このような場合、通常、暫定的なリーダーシップが会社にとって最善です。従業員は、将来のCEOを知ることで変化に慣れることができます。[ 21 ] [ 22 ]
中小企業の世界的増加に伴い、事業承継と事業継続に関する問題はますます一般的になっています。事業主が業務遂行不能になったり、亡くなったりした場合、健全な事業であっても閉鎖せざるを得ない状況に陥ることが少なくありません。また、多くの場合、後継者が健全な事業を相続しても、相続税やその他の税金を支払うための資金不足から、事業が破産に追い込まれるケースもあります。適切な計画を立てることで、事業承継や所有権移転に伴う多くの問題を回避できます。
事業承継計画は、20世紀末に米国で発展し始めた知識体系であり、現在では世界中に広まっています。事業承継計画の策定は、まず企業の株主が最終的な事業承継に関する目標を明確にし、次にその計画を実行することから始まります。その定義は以下のとおりです。
事業売却計画とは、事業主の売却に関連する目標を明確に定義し、その目標達成のための個人的、事業的、財務的、法的、税務的側面をすべて考慮に入れた包括的な戦略とロードマップを設計するプロセスであり、通常は事業のリーダーシップ継承と継続性を計画する文脈で行われます。目標には、収益の最大化（または目標設定）、リスクの最小化、取引の迅速な完了、事業の繁栄を確実にする投資家の選定などが含まれる場合があります。戦略には、病気や死亡などの不測の事態も考慮に入れる必要があります。[ 23 ]
個人、財務、事業に関するあらゆる側面を考慮に入れる必要があります。また、相続税、譲渡所得税、その他の税金が課される可能性を考慮すると、資産移転を行うのに効率的な時期でもあります。
事業売却は、唯一の出口戦略ではありません。出口戦略には、新規株式公開（IPO ） 、経営陣による買収（MBO）、親族への事業承継、さらには破産なども含まれます。財務戦略パートナーや金融パートナーを迎え入れることも、事業の存続と後継者確保に役立つ限り、出口戦略の一形態とみなすことができます。
先進国では、いわゆる「ベビーブーム世代」の人口動態が、事業からの撤退を真剣に検討する必要のある段階に達しつつあります。したがって、事業撤退計画の重要性は今後ますます高まることが予想されます。
中小企業の事業承継は、創業者や初期経営陣が引退したり、その他の理由で会社を去った後に、会社がどのように運営を継続していくかに焦点を当てる傾向があります。中小企業は概して初期経営陣の退任後に倒産することが多いものの、事業承継計画を立てることで、会社の存続の可能性を大幅に高めることができます。[ 24 ]
事業承継計画においては、小規模企業が複数の経営者やパートナーによって所有されている場合、パートナーへの事業の引き継ぎ方法、事業からの離脱の管理方法、売却や買収の目的での株式や所有権の評価方法について検討する必要がある。
企業の階層内で後継者問題が発生する場合、後継者計画では、後継者候補者の維持、他の従業員の嫉妬の可能性、後継者計画を知った他の従業員の反応など、発生する可能性のある問題を考慮する必要があります。後継者が家族である場合、特に経営オーナーの子供が複数人会社で働いている場合や、会社で働いていない兄弟姉妹が会社に時間と労力を投資することなく株式を取得する場合、追加の問題が発生する可能性が高くなります。[25]
中小企業、特に家族経営の企業は、規律ある事業承継プロセスを構築することで恩恵を受ける。
統合プロセスにはおよそ2年かかると予想されるため、プロセスのどの部分も急いではいけません。[ 24 ]