ロジャー・スミス（エグゼクティブ）

ロジャー・スミス
生まれる	ロジャー・ボナム・スミス ( 1925-07-12 )1925年7月12日 オハイオ州コロンバス、米国
死亡	2007年11月29日(2007-11-29)（享年82歳） デトロイト、ミシガン州、米国
母校	ミシガン大学
職業	自動車業界の幹部
知られている	ゼネラルモーターズの会長兼CEO

ロジャー・ボナム・スミス（1925年7月12日 - 2007年11月29日）は、1981年から1990年までゼネラルモーターズ社の会長兼CEOを務め、マイケル・ムーアの1989年のドキュメンタリー映画『ロジャーと私』の主題として広く知られています。

スミスは、GM の旧来の会長の最後の一人であり、変化に抵抗する保守的な無名の官僚だった。しかし、業界と市場の状況に後押しされ、スミスは GM の歴史上最も根本的な変化のいくつかを監督した。スミスが GM を引き継いだとき、GM は 1920 年代初頭以来初の年間赤字に苦しんでいた。訴訟、根強い品質問題、労使関係の悪化、オールズモビルへのシボレーエンジンの搭載に対する国民の抗議、そして設計不良のディーゼル エンジンによって、GM の評判は傷ついていた。GM はまた、初めて外国の自動車メーカーに市場シェアを奪われつつあった。

GMが競争力を保つためには組織を完全に変える必要があると判断したスミスは、抜本的な変革を実施した。その取り組みには、部門の統合、日本および韓国の自動車メーカーとの戦略的合弁事業の設立、サターン部門の立ち上げ、技術自動化とロボット工学への多額の投資、リスク回避的な官僚主義の排除などが含まれていた。しかし、スミスの遠大な目標は、会社の抵抗的な企業文化の前では効果的に実行するには野心的すぎることが判明した。スミスのビジョンにもかかわらず、彼はGMの主要な買収をうまく統合することができず、GMの根本的な問題の根本原因に取り組むことができなかった。^[1]

GMの衰退と広く関連づけられている物議を醸す人物であるスミスの在任期間は、GMの米国市場シェアが46%から35%に低下し、1990年代初頭の不況で会社が倒産寸前になったことから、一般的には失敗と見なされている。^{[1] [2] [3]}スミスと彼の遺産は、自動車ライターや歴史家の間では依然として大きな関心と議論の対象となっている。

スミスは、実質的にその職業人生のすべてをゼネラルモーターズで過ごした。オハイオ州コロンバスで、ベッセ・ベル（オベッツ）とE・クインビー・スミスの息子として生まれた。^[4]スミスは、1947年にミシガン大学で経営学の学士号を取得し、 1953年にミシガン大学ロスビジネススクールでMBAを取得した。1944年から1946年まで アメリカ海軍に勤務した。

スミスは 1949 年に GM で経理事務員としてキャリアを開始し、1970 年には同社の財務担当役員となり、翌年には副社長に就任しました。1974 年、スミスは財務、広報、政府関係スタッフを担当する執行副社長に選出されました。1981 年に GM の会長に就任しました。

1981年、デトロイト市長コールマン・ヤングとデトロイト市は、ミシガン州最高裁判所で悪名高い画期的な判決、ポールタウン近隣協議会対デトロイト市を勝ち取り、市が土地収用権を使って隣接するハムトラムクの既存の移民地区を取り壊すことが認められた。GMに新しい工場建設用の土地を譲渡するため、市は4,200人の住民の家屋と多数の教会、学校、企業を接収した。その中には、ジョンとホレス・ダッジが1914年に当時の新車だった1915年型ダッジ・ブラザーズ（「ダッジ・メイン」）のために開設した オリジナルのダッジ組立工場も含まれていた。

この契約はスミスが会長に就任する前のものであったが、スミスはその後、ポールタウンの新工場、ミシガン州レイクオリオンの未開発地域、ミズーリ州ウェンツビル（オリオンと双子）の工場の建設を利用して、GMを新時代へと導くと彼が感じた技術を披露した。残念ながら、これらの工場は期待に応えられず、既存のGM工場の複製であり、異なるモデルを柔軟に生産することができなかったため、最終的には開業当日に批評家から時代遅れとして酷評された。^{[3] [5]}

スミスは、1981年に世界的なトラック・バス・グループを設立し、すべてのトラック、バス、バンの設計、製造、販売、サービスを1つの傘下に統合することで、GMの会長職を定義することになる再編を開始した（下記参照）。1982年には、トラック・バス製造部門が設立され、以前の部門からすべてのトラック製造および組み立て業務が統合されたが、トラック・バス・グループとは別の官僚組織であった。^[6]

1982年、スミスは全米自動車労働組合と契約上の譲歩を交渉し、ホワイトカラー労働者の予定されていた昇給を削減した。上級管理職向けのより寛大なボーナス プログラムを発表して組合の怒りを買った後、スミスは撤回を余儀なくされた。全米自動車労働組合、経営陣、株主との関係は緊張したままだった。1983年には利益が改善し、スミスは再編、多角化、および「脱工業化」のビジョンを発表し始めた。^[7]

スミスの在任期間中に下された最も物議を醸した決定の 1 つは、1984 年に部門の自主性を部分的に廃止したことである。1920 年代、会長兼 CEO のアルフレッド スローンジュニアは、社内に半自主的な部門を設立し、各部門が独自の車両 (シボレー、ポンティアック、オールズモビル、ビュイック、キャデラック) を設計および販売していた。これは、1930 年代にGM が市場リーダーのフォードを追い抜くための重要な要因と見なされていた。しかし、1980 年代までには、その自主性 (車体を製造するフィッシャー ボディ部門と、それを組み立てる GM アセンブリ部門も含む) は、不必要な大規模な人員削減、部門間の争い、および内部官僚機構の肥大化につながる時代遅れのビジネス モデルであると見なされるようになった。^[8]

スミスは GM の巨大な官僚機構に立ち向かったが、その結果は悲惨なものとなった。GM が将来的に自動車を販売および製造する方法に大きな変化をもたらす 1984 年の再編は、プロセスを合理化し、効率性を高めることを意図したものであったが、実際にはその逆の結果となった。ネームプレート部門、フィッシャーボディ、GM アセンブリを 2 つのグループに統合し、CPC (シボレー、ポンティアック、カナダ) が小型車、BOC (ビュイック、オールズモビル、キャデラック) が大型車を製造するというこの取り組みは、その後、社内に混乱を招いたと批判された。GM の事業を支えてきた長年の非公式な関係が、一夜にして断ち切られ、混乱と新製品プログラムの遅れを招いた。この再編により、GM は 18 か月間事実上停止し、CPC 部門がキャデラックを、 BOC 部門がポンティアックを製造するという形で、意図したとおりには機能しなかった。組織再編によりコストが増加し、新しいグループが管理、マーケティング、エンジニアリングスタッフを追加したため、企業レベルと部門レベルの両方で既存のスタッフが重複し、官僚主義の階層が増えました。1984年の再編が解消され、すべての自動車グループが1つの部門に統合されるまでにほぼ10年が経過しました。^[8]

1990 年代までに、コスト削減の手段として 70 年代に始まった GM の部門間での部品共有プログラムはマーケティング上の問題に発展した。1984 年の再編により部門間でのチームワークが強制された後、部品共有は設計全体の共有と、各部門の車両のバッジの付け替えにまで発展した。観察者は、その結果、シボレー、ビュイック、オールズモビルの各部門で製造および販売される自動車の違いがそれほど明確ではなくなったと示唆した。自動車評論家は、明確なブランド アイデンティティの欠如と人口動態の変化が、 2004 年のオールズモビル部門の消滅の重要な要因であると指摘した。GM の問題をさらに複雑にしたのは、プラットフォーム全体が設計を共有している一方で、顧客が気にしない、または気づかない表面下のエンジニアリング部品は共有されないことが多く、それがコスト削減につながるという事実だった。アナリストの David Cole は次のようにまとめた。「エンジニアリングは 180 度逆位相でした。GM の車は外見は同じに見えましたが、内部はすべて異なっていました。」^[8]

1984年の再編以前のスミスの主要な新車プログラムであるGM10（Wボディとしても知られる）は、「米国産業史上最大の大惨事」と呼ばれている。^[8] 1982年に始まり、70億ドルの費用がかかったこの計画は、シボレー、ポンティアック、オールズモビル、ビュイックが生産するすべての中型車を置き換えるというものだった。この計画は規模が非常に大きく、7つの工場でそれぞれ25万台の自動車を組み立てることになっていた。これは米国の自動車市場全体の21％に相当した。最初からうまく実行されなかったが、1984年の再編によってこのプログラムは大混乱に陥り、その後回復することはなかった。最後のGM10が発売される前年の1989年までに、GMは生産した自動車1台ごとに2,000ドルの損失を出していた。^[9]フォーチュン誌がGM10がなぜそれほどの大惨事だったのかと尋ねると、スミスは「分からない」と答えた。 「それは不思議なことだ。私はそれらすべての責任を負わなければならないと言った。私はチームの一員だった。」^[8]とはいえ、GM10プログラムから生まれたWボディプラットフォームは、何らかの形で2016年まで生産され続けた。

スミスの在任期間の決定的なテーマは、先進技術を使って GM を近代化するという彼のビジョンだった。一部の人々は、彼がテクノロジーの準備ができていない会社で 21 世紀の組織を作ろうとしたことを時代遅れだと示唆している。ロボットとコンピューターを監督する者だけが従業員である「無人」工場が構想された。これは明らかに労働組合から否定的に見られ、関係はさらに緊張した。 1980 年代の 10 年間で、GM は 900 億ドル以上を費やして自社の再構築を試みたが、^これには 1981 年の日本のロボット製造会社である富士通ファナックとの合弁事業も含まれている。その結果生まれたGMF ロボティクスにより、GM は世界最大のロボット製造会社となった。残念ながら、その経験はビジョンに沿うものではなく、新しいロボットが車ではなくお互いを塗装したり、ロボットがドアを溶接して閉めたりしたことは有名である。^{[11] [2]}最終的に、いくつかの工場に設置されたロボット システムと自動化の一部は、設置後すぐに撤去された。支出された驚くべき金額は、広く無駄金と見なされた。^{[3] [5]} 1986年の3年間の設備投資額が約350億ドルと予測された報告書に応えて、財務担当副社長のF・アラン・スミス（血縁関係はない）は、その金額をトヨタと日産の買収に使った方が市場シェアが一夜にして上昇する可能性があると意見を述べ、提案された設備投資で同じ利益が得られるのか公然と疑問を呈した。結果は得られなかった。スミスが引退する頃には、GMはデトロイトで最も低コストの生産者から最もコストの高い生産者へと変貌していたが、これは効率性で利益を生むことのない先進技術の取得に力を入れたことも一因であった。^[9]

1984年、スミスはゼネラルモーターズによるエレクトロニック・データ・システムズの創業者ロス・ペローからの買収を監督し、2つの目的を果たした。第一に、スミスの目標を達成するためにGMを近代化および自動化する機会を得ること、第二に、製造基盤から技術とサービスへと拡大する取り組みであった。EDS買収の結果、ペローはGMの最大の株主となり、取締役会に加わり、直ちにスミスとの摩擦の種となり、スミスとGMの経営陣を公然と批判する者となった。1986年、スミスと取締役会は、ペローのGM株を時価より大幅に高い価格で7億4,300万ドルで買収することを画策した。ペローはこの買収を受け入れたが、GMが工場を閉鎖し従業員を解雇していた時期にこの支出は法外だと公に非難した。彼は、自動車メーカーに再考の機会を与えるために資金をエスクローに預けると発表したが、実際に資金を差し押さえることはなかった。^[12]

この合併については、GMの元スピーチライター、アルバート・リーの著書「Call Me Roger」に詳しく書かれている。EDSがGMの所有となるという点でこの取引の構造は異例だったが、スミスはペローに会社を経営する権限を与えると約束した。さらに、EDSの株式は、通常のGM株式とは別の特別な「クラスE」GM株式となり、この取り決めによりGMはNYSEから追放される寸前だった。リーが言うように、ペローはGMが日本の競争相手と戦うのを助けることで何百万ものアメリカ人の雇用を救うという考えに納得したため、最終的にこの取引に同意した。^[13]

スミス、ペロー、EDS 幹部の関係は、1985 年 9 月、EDS 幹部報酬問題を頂点にまで引き上げたダラスでの会議中に公然と断絶した。スミスは EDS の計画を受け入れることを渋り、独自の計画に代えた。ドロン・レビンの「和解しがたい相違点」に記述されているように、EDS の CFO がスミスに GM の計画が劣っていると感じていることを説明していたとき、スミスは激怒した。「その場にいた人々は、スミスの激怒を驚異的であると同時に恐ろしかったと後に思い出すだろう。驚異的だったのは、それが部屋にもたらした極端な色彩と音であり、誰もビジネス会議でこれほど完全に激怒する人を見たことがなかったからである。EDS の役員は、世界最大かつ最も強力な企業の会長が激怒するのを信じられない思いで見つめていた。」^[12]

その結果、1980年代で最も激しい企業間の争いの一つが起こり、ペロー氏とスミス氏はメディアを利用して公然と辛辣な口論を交わし、メディアは喜んでその話を米国のあらゆるビジネス出版物に大々的に報道した。ペローは1988年にフォーチュン誌の独占記事でスミスを激しく非難し、次のように述べた。「私の疑問は、なぜ彼らの潜在能力を解き放たないのかということだ。答えは、ゼネラルモーターズのシステムだ。それは、人々がやらなければならないとわかっていることを実行できないようにする、霧の毛布のようなものだ。私は、蛇を見たら殺すという環境で育った。GMでは、蛇を見たら、まず蛇のコンサルタントを雇う。次に蛇に関する委員会を設置し、数年にわたって議論する。最もありそうな行動は、何もしないことだ。蛇はまだ誰も噛んでいないので、工場の床を這い回らせておくだけだ。蛇を見た最初の人が殺すような環境を作る必要がある。」^[14]ペローはさらに、ニューヨークのGMの豪華な25階のオフィスについてスミスを批判し、「そのフロアのために、チーク材の森全体が伐採されたに違いない」と述べた。スミスは、世界最大の上場企業のCEOがライバルの個人オフィス（ペローが個人的に家具を購入した）の豪華さに不満を漏らすという皮肉を明らかに無視していたが、1年前にペローがGMの役員特典について頻繁に批判したことに対して、「ペローのオフィス（ダラス）は私のオフィスをスラム街のように見せている。彼はレミントンを履いているし、壁にはギルバート・スチュアートの絵がかかっている。誰も『ロスのオフィスをなくせ』と言って回ったりはしない」と答えていた。^{[12] [15]}

1985年、自動車業界以外での2度目の大規模買収が続き、スミスはハワード・ヒューズ医学研究所からヒューズ・エアクラフト・カンパニーを52億ドルで買収すると発表した。その後、同社はGMのデルコ・エレクトロニクスと合併し、ヒューズ・エレクトロニクスとなった。

スミスによる EDS とヒューズの買収は、GM が中核の自動車部門にもっと投資できたはずの時期に、資源を無駄に浪費したとして批判された。GM は 1996 年に EDS を独立企業として分離した。1990 年代半ばにヒューズ エレクトロニクス (マグナボックスエレクトロニック システムズとパンアムサット) がいくつかの大規模買収を行った後、GM は 1997 年から 2003 年にかけてヒューズの資産のほとんどを売却した。これには、 1997 年のレイセオンへの防衛事業の売却、 1999 年のデルファイ オートモーティブ システムズの分離、2000 年のボーイングへのヒューズ スペース アンド コミュニケーションズの売却、2003 年のニューズ コープによる残りの通信および衛星事業 (主にディレク TV )の買収が含まれる。 ^{[出典が必要]}

1987年、スミスはGMを第1回ワールドソーラーチャレンジレースに参加させることに決め、エアロバイロンメント社に太陽光発電自動車の製造を依頼した。その結果生まれた自動車、サンレイサーは、 200万ドル弱の費用で楽々とレースに勝利した。サンレイサーの成功は、エアロバイロンメント社が設計したGMインパクト プロトタイプに直結し、その後25,000台の自動車が計画され、EV-1へとつながった。^{[16] [17] [18]}

2009年、Portfolio.comはスミスを「史上最悪の米国CEOの1人」と呼び、「スミスは...正しい考えを持っていたが、カーペットを剥がしてやり直すことがGMが頼りにしていた繊細な非公式のコミュニケーションの網にどのような影響を与えるかを理解する直感が欠けていたのかもしれない」と述べた。^[19] 2013年には、フォーチュン誌の「最悪の自動車経営者10人」のリストに含まれ、ライターのアレックス・テイラー3世は「彼は、多角化（EDSとヒューズ）、自動化（ロボット化された工場）、再編（2つのスーパーディビジョンであるBOCとCPC）、共通化（GM-10カー）、実験（サターン）を通じて、衰退しつつある巨大企業を復活させようと数十億ドルを無駄にした。スミスの遺産は、似たり寄ったりの自動車の艦隊、資格のない後継者、そして1992年に会社を破産寸前に追い込んだ負債の山だった」と述べた^。[20]

スミスは1989年と1990年にビジネス評議会の議長を務めた。^[21] GMでの彼の在任期間は、多くのGM労働者が職を失ったスミスの退職を求めた人気のアンダーグラウンドドキュメンタリー『ロジャー＆ミー』公開の1年後の1990年に終了した。スミスはGMを自主退職し、後に1991年に実現したテネシー州の新しいサターン工場を視察した。

オハイオ州コロンバス生まれのスミスは、妻バーバラと53年間結婚生活を送りました。2人の間には、ロジャー・B・スミスとドリュー・J・スミスの2人の息子、ジェニファー・A・ポンスキーとビクトリア・B・サウラの2人の娘、そして6人の孫がいました。

スミスは2007年11月29日に、原因不明の短い闘病生活の末に亡くなった。^[22]

• デイヴィッド・ハルバースタム『The Reckoning』（ニューヨーク：ウィリアム・モロー社、1986年）
• ポール・イングラシア、ジョセフ・B・ホワイト著『カムバック：アメリカ自動車産業の衰退と復活』（ニューヨーク：サイモン＆シュスター、1995年）
• ポール・A・ウィットマン、「ロジャーの痛ましい遺産」、タイム、1992年11月9日
• アレックス・テイラー3世、GMがついに行動を起こす。アメリカNo.1の自動車会社がやり方を変え、トヨタのようになり始めた経緯、フォーチュン、2004年4月5日。1984年の再編と過去/現在の立て直しの取り組みの分析については、
• ジョン・ローウェル、デビッド・C・スミス GM10; 史上最大の自動車プログラム、 ウォーズ・オート・ワールド、1986年3月; GM10の当時の楽観的な見方
• ポール・イングラシア、「デトロイトはいかにして溝に落ちたか」ウォール・ストリート・ジャーナル、2008 年 10 月 25 日
• ファイナル オファー (ドキュメンタリー) -カナダ国立映画制作庁、1985 年 - 1984 年の Union negotians の Roger Smith をフィーチャー。

Wikiquoteにロジャー・スミス (経営者)に関する引用句があります。

• タイムズ紙の死亡記事。2007年12月4日。
• 映画クリップ「オープン・マインド - アメリカのビジネスに対するもう一つの視点 (1984)」はインターネット・アーカイブで視聴できます。