バーガーキングの歴史

現在、国際的なファーストフード・レストラン・チェーンとなっているバーガーキングの前身は、1954年7月23日にフロリダ州ジャクソンビルでインスタント・バーガーキングとして設立された。カリフォルニア州サンバーナーディーノにあるマクドナルド兄弟の最初の店舗の立地に触発され、創設者でオーナーのキース・G・クレイマーと義父のマシュー・バーンズはコンセプトの模索を始めた。^[1]「インスタ」マシンと呼ばれる2台の機器の権利を購入した後、2人はインスタ・ブロイラーと呼ばれる調理器具を中心に最初の店舗をオープンした。インスタ・ブロイラーのオーブンはハンバーガーの調理に非常に効果的であることが証明されたため、彼らはすべてのフランチャイズにこの機器の取り扱いを義務付けた。1959年に元の会社が行き詰まり始めた後、フロリダ州マイアミのフランチャイジー、ジェームズ・マクラーモアとデビッド・R・エッジトンがそれを買収した。2人はチェーンの企業再編を開始し、最初のステップとして会社名をバーガーキングに変更した。二人は8年間にわたり独立企業として会社を経営し、最終的には米国内に250以上の拠点を展開し、1967年にピルズベリー社に売却した。

ピルズベリーの経営陣は、1970年代後半から1980年代前半にかけて、レストランチェーンの再編や再構築を何度か試みた。最も顕著な変化は、バーガーキングがマクドナルドの幹部ドナルド・N・スミスを雇い、会社の改革を支援した1978年に起こった。フェニックス作戦と呼ばれる計画で、スミスは会社のあらゆるレベルで企業業務慣行の再編を開始した。会社に対する変更には、フランチャイズ契約の更新、メニューの拡大、会社の外観と雰囲気を標準化するための新しい店舗デザインが含まれていた。これらの取り組みは当初は効果的であったが、その多くは最終的に廃棄され、バーガーキングは財政不振に陥り、バーガーキングと親会社の両方の財務実績に損害を与えた。1989年にイギリスの娯楽コングロマリットであるグランドメトロポリタンとその後継者であるディアジオに買収された後も、業績不振と無能なリーダーシップは長年にわたって会社を悩ませ続けた。結局、ディアジオによる組織的なブランド軽視により、同社は大きなフランチャイズが廃業に追い込まれ、総価値が大幅に減少するほどの損害を受けました。ディアジオは最終的に、赤字のチェーンから撤退し、2000年に会社を売却することを決定しました。

21世紀には、2002年にTPGキャピタル率いる投資会社グループがディアジオから15億ドルで買収し、バーガーキングは独立を取り戻した。新オーナーはすぐに会社の再生と再編に動き、2006年に新規株式公開で大成功を収めて株式を公開した。バーガーキングを立て直すための同社の戦略には、新しい広告代理店と新しい広告キャンペーン、メニュー戦略の刷新、個々の店舗を刷新するための一連のプログラム、 BKワッパーバーと呼ばれる新しいレストランコンセプトが含まれていた。これらの変更により、バーガーキングは再び活気を取り戻した。新オーナーの成功にもかかわらず、2007年から2010年の金融危機の影響でバーガーキングの財務見通しは悪化し、直接のライバルであるマクドナルドの財務見通しは悪化した。バーガーキングの価値下落により、TPGとそのパートナーは最終的にバーガーキングの株式をブラジルの3Gキャピタルに32億6000万ドルで売却した。金融会社UBSとスティフェル・ニコラウスのアナリストは、3Gが同社の運命を逆転させるためには多額の投資をしなければならないだろうと同意した。取引完了後、同社の株式はニューヨーク証券取引所から撤去され、上場企業としての4年間の期間が終了した。株式の上場廃止は、同社が基本的な事業構造を修復し、株主を喜ばせることを心配せずにマクドナルドとの差を縮める努力を続けるのを助けるために計画された。3Gはその後、一連の業務と構造の変更を経て、同社を再び上場させた。バーガーキングは最終的に、カナダを拠点とするドーナツとコーヒーのチェーン店ティム・ホートンズと合併することになる。

バーガーキングは1953年にフロリダ州ジャクソンビルでキース・G・クレイマーと妻の叔父であるマシュー・バーンズによってインスタ・バーガーキングとして設立されました。最初の店舗はインスタ・ブロイラーと呼ばれる機器を中心に展開され、これはハンバーガーを調理するのに非常に効果的でした。この機器は大成功を収め、フランチャイズ展開により成長するにつれて、すべてのフランチャイズでこの機器の取り扱いを義務付けました。^[2]

ジャクソンビルのチェーン店が拡大を続ける中、コーネル大学ホテル経営学部の卒業生であるジェームズ・マクラーモアとデビッド・R・エドガートンという2人の友人が、自分たちのビジネスを始める機会を探していた。マクラーモアはカリフォルニア州サンバーナーディーノにあるディックとマック・マクドナルドのオリジナルのハンバーガースタンドを訪れ、革新的な組立ラインベースの生産システムに可能性を感じ、同様の事業を始めることを決めた。^{[2] [3]}

マクラモアとエジャートンはインスタバーガーキングのフランチャイズ営業のライセンスを取得し、1954年12月4日にマイアミの3090 NW 36th Streetに最初の店舗をオープンした。1959年までに、2人はマイアミデイド地区の数か所に店舗を構え、事業は急速に拡大していた。しかし、2人はインスタブロイラーの加熱要素がビーフパティの脂で劣化しやすいことを発見した。2人は最終的に機械化されたガスグリルを考案し、ユニット内で肉パティを別の方法で調理することでこの問題を回避した。彼らがフレームブロイラーと呼んだ新しい調理器具は、加熱要素上のチェーンリンクコンベア上でパティを炎の上で垂直に動かし、炭火グリルで作ったのと同じような焼き目がパティに付く設計だった。新しいユニットは非常にうまく機能したため、2人はすべてのインスタブロイラーを新しく設計されたユニットに置き換えることを決定した。^{[2] [3]}

オリジナルのインスタバーガーキングは州全体に急速に拡大し、1955年までに40以上の店舗を展開していたが、グループは財政難に陥った。マクラーモアとエジャートンは1959年にチェーンの全米権を購入し、会社名をバーガーキング・オブ・マイアミに改名した。^[1]同社は最終的にバーガーキング・コーポレーションとして知られるようになり、1959年までに米国全土の民間フランチャイズに地域ライセンスを販売し始めた。^[4]

同社の代表的な設備である火焼き器の開発に加え、同社はこの時期に、それ以来チェーンと密接に結びつくようになった 2 つの特徴を追加しました。最初に作られたのは、1955 年に作られたマスコットのバーガー キングです。 ^[5]このキャラクターは、その後 60 年間、同社の広告の定番となりました。2 つ目の創造物は、同社の代表的なサンドイッチであるワッパーです。これは 1957 年にジェームズ マクラモアによって作成され、当初は 37 セントで販売されました。^{[6] [7]}マクラモアは、ライバル レストランがより大きなハンバーガーを販売して成功していることに気付き、このハンバーガーを考案しました。ライバル製品の成功はサイズにあると考え、彼はワッパーを考案しました。この名前が選ばれたのは、それが「何か大きなもののイメージ」を伝えていると感じたからです。^[8]最後に、同社は 1958 年にチェーンのコマーシャルでテレビという新しいメディアに初めて広告を出しました。^[5]

1967年、ピルズベリー社はマクラーモア・アンド・エジャートンからバーガーキングとその親会社であるバーガーキング・コーポレーションを買収した。買収当時、バーガーキングは米国で274店舗を展開し、推定価値は1,800万ドルだった。買収により、ピルズベリーはフランチャイズの枠組み内で一貫性の欠如に直面した。マクラーモア・アンド・エジャートンが確立したバーガーキング・コーポレーションのフランチャイズシステムにより、同社は急速に拡大できたが、フランチャイジーの運営に対する契約上の制約や管理が欠如していたため、製品に一貫性がなく、チェーンの評判を落としていた。さらに、契約ではフランチャイズが事業を好きなように展開するのを阻止する力が弱すぎた。^[4]

以前のフランチャイズ構造の欠陥の代表的な例の 1 つは、バーガーキングとルイジアナ州を拠点とするフランチャイジーとの関係です。ビリーとジミーのトロッター兄弟が所有するチャートハウスは、1963 年に同州で最初の BK フランチャイズをオープンしました。1970 年までにトロッター兄弟の会社は、独自の購買システム、トレーニング プログラム、検査システムを備え、全国で 350 店舗を超えるまでに成長しました。1973 年にチャートハウスはピルズベリーから1 億ドルでバーガーキング チェーンを買収しようとしましたが、ピルズベリーはこれを拒否しました。その後、トロッター兄弟は、ピルズベリーとチャートハウスがそれぞれの持ち株会社を分離し、2 つの事業体を別の共同管理会社に合併するという第 2 の計画を提示しましたが、ピルズベリーはこれを拒否しました。入札が失敗した後、ピルズベリーとトロッター兄弟の関係は悪化しました。 1979年にチャートハウスがボストンとヒューストンで数軒のレストランを買収したとき、バーガーキングは売却側のフランチャイズ店が契約上の先買権を尊重しなかったとして訴訟を起こし、勝訴して売却を阻止した。両者は最終的に和解に達し、チャートハウスはヒューストンの店舗をポートフォリオに残すこととなった。^[4] 1980年代初頭、チャートハウスは高級チェーンに注力するためバーガーキングの店舗を分離した。バーガーキングの持株会社であるダイバーシフーズ社は最終的に1984年にピルズベリーに3億9000万ドルで買収され、バーガーキングの事業に組み入れられた。^{[9] [10]}

1978年、チャートハウスとの継続的な対立が取締役会の念頭にあったため、バーガーキングはマクドナルドの幹部ドナルド・N・スミスを雇い、会社の立て直しを図らせた。スミスは将来のフランチャイズ契約の再構築を開始した。新しいオーナーはレストランから車で1時間以上離れた場所に住むことを禁じられ、企業はフランチャイズを所有することができず、フランチャイジーは他のチェーンを運営することができなくなった。この新しい方針はフランチャイジーの規模を事実上制限し、チャートハウスのように大規模なフランチャイズがバーガーキングに挑戦することを防いだ。^[11]また、企業が新しい店舗の資産を所有し、フランチャイジーにリースすることが義務付けられた。この方針により、会社は経営不振の店舗の運営を引き継いだり、会社のガイドラインや方針に従わないオーナーを追い出すことができた。^[4]フランチャイズシステムの変更以外にも、スミスはバーガーキングの企業運営を再構築し、かつての雇用主であり、当時新興チェーンだったウェンディーズとの競争に打ち勝てるようにした。1979年にバーガーキング特製サンドイッチラインを追加して商品ラインナップを拡大し、またチキンや魚の​​新商品を含むハンバーガー以外のサンドイッチも数多く追加した。この新ラインは、大手ファストフードチェーンが特定の顧客層、この場合は18歳から34歳の成人をターゲットにした最初の試みの1つであり、この層のメンバーはおそらく高品質の商品にもっとお金を使う意思があった。^[1]新製品は成功し、同社の売上は15%増加した。^[4]

1980年にスミスが同社を離れ、清涼飲料水メーカーのペプシコに移った後、^[12]同社は全社的に売上が落ち込み始めた。ピルズベリーのレストラン運営担当執行副社長ノーマン・E・ブリンカー氏は、同ブランドの立て直しと、最大のライバルであるマクドナルドに対する地位強化を任された。ブリンカー氏が最初に取り組んだことの1つは、バーガーキングの直火焼きハンバーガーがライバルのものより美味しくて大きいという主張を強調する広告計画を始動することだった。この計画は、競合企業による食品チェーンへの最初の攻撃広告と言えるが、それまでのファストフードの広告は競合企業の名前を挙げることなく、単に競合企業についてほのめかすだけだったという点で物議を醸した。マクドナルドは、当時の広告代理店ジェイ・ウォルター・トンプソンだったバーガーキングを訴えた。子役のサラ・ミシェル・ゲラーも、これらのテレビコマーシャルに出演していたことから、この訴訟に巻き込まれた。この訴訟は翌年、条件非公開で和解した。^[13]論争にもかかわらず、バーガーウォーズと呼ばれたこの広告計画は既存店売上を押し上げました。^[14]ブリンカーはこの役職で1982年まで同社で働き続け、その年にバーガーキング以外の同社の他のチェーンを含むピルズベリーの食品サービス部門の社長に昇進しました。^{[15]ブリンカーは1984年に同社を去り、ダラスを拠点とするグルメバーガーチェーン、}チリーズの舵取りを引き継ぎました。

スミスとブリンカーの退任により、ピルズベリーは多くの改革を緩和し、新店舗の建設を縮小したが、これは企業の成長を停滞させる結果となった。^[16] 2人の改革を最後までやり遂げられなかったピルズベリーは、売り上げの3分の1以上、利益の3分の2をハンバーガーチェーンから得ていたため、自社の価値を低下させた。イギリスのアルコール飲料会社グランドメトロポリタンPLCがピルズベリーに敵対的買収を行った際、同社は財政難のレストラン部門をスピンオフさせる計画を考案し、望まない買収者をかわすために推定20億ドルを調達しようとした。この複雑で非課税となる可能性のある株式分割計画により、チェーンは流通システムであるディストロンとともに、20年以上ぶりに独立した企業になるはずだった。^{[17] [18]}

ピルズベリーは、スピンオフによって得られる特別配当によって株主が敵対的買収を受け入れないように説得できると期待していたが、フランチャイズ店が計画の一部を拒否したため、計画は部分的に頓挫した。計画の一部には、フランチャイズ店に会社の一部所有権と新役員会の席を与えるものが含まれていたにもかかわらずである。ピルズベリーのフィリップ・L・スミス会長宛ての手紙の中で、フランチャイズ店代表のビル・N・ポティトスは、フランチャイズ店が取引に反対する理由として、「この提案された行動方針に強く反対する理由はただ一つ、それはバーガーキング・コーポレーションが将来的に競争力を高め、バーガーキング・システムへの再投資を行う能力を非常に制限し、当社の経済的利益と投資が危険にさらされるからである」と述べた。^{[19] [20]} 1988年12月に同社が提案したもう一つの選択肢は、バーガーキングを第三者に売却することだったが、フランチャイズ店から好意的な反応を得たものの、実現には至らなかった。^[21]

フランチャイズ側がスピンオフを承認しなかったことに加え、一連の訴訟が売却を複雑にした。^[22]投資家らは親会社に対して2件の訴訟を起こした。1件はピルズベリーの本拠地ミネソタ州で、もう1件は同社が設立されたデラウェア州で、株式公開買い付け計画の合法性が疑問視された。^[22]これら3つの出来事により、ピルズベリーは最終的にグランドメトロポリタンを阻止するための入札を断念し、1988年11月に57億ドルで買収されることに同意した。^{[22] [23]}

1988年11月の最初の売却契約から1989年1月のピルズベリー買収完了までの間、グランドメトロポリタンはバーガーキングに独自の企業イメージを植え付けようとした。グランドメトロポリタンのCEOアレン・シェパードの目標は、チェーン全体の業績を向上させ、世界第2位のファストフードバーガーチェーンとしての地位を向上させることだった。その目標達成のため、彼は会社に業務評価、人事異動、そして会社を強化するための構造改革と改善の3本柱の戦略を開始させた。^[24]

会社が成功するには一貫したマーケティング計画と経営陣が必要だというCEOの意見に従い、^[25]同社は会長兼CEOのジェリー・W・レビンを自社が選んだ幹部に交代させることから動き始めた。グランドメトロポリタンリテーリング社の会長兼マネージングディレクターであるバリー・J・ギボンズを最高経営責任者に、グランドメットの米国最高経営責任者であるイアン・A・マーティンを会長に据えた。この動きはウォール街のアナリストやフランチャイズ店主にとって驚きではなかった。ピルズベリーの退任する経営陣がレビンを任命した後、レビンに対して懸念が広がっていたため、予想されていたことだったからである。^[26]グランドメットの最初の大規模な再編策は、バーガーキングの50年の歴史を持つ購買・配送部門であるディストロンの解体だった。同社は当初、流通部門に不満を抱いており、買収後に同部門を処分することを考えていたが、代わりに調達部門（バーガーキング購買部門、BKP）と流通部門（バーガーキング流通サービス部門、BKDS）の2つの独立したグループに再編することを決定した。この再編により、同社は多くの職種を削減し、結果として100人以上の従業員を解雇することになった。^{[27] [28] [29]}

買収に至るまでの5年間、このレストランチェーンは6つの広告プログラムを多数展開し、さらに多くのマーケティングディレクターを擁していたため、 1987年にAdweek誌はこれを「考えの浅いマーケティングとまったくずさんな戦略計画」と評した。この傾向を逆転させるため、1988年12月、グランドメットは、コマーシャルを通じて顧客に送るメッセージから、指定広告代理店であるNWエアーとの契約解除の可能性まで、プログラムのあらゆる側面を再評価し始めた。^[30] 6か月の評価の後、BKはエアーとの契約を解除し、全体的なプログラムについてはダーシー・マシウス・ベントン・アンド・ボウルズ（DMB&B）を、新製品の紹介などの特定の広告プログラムについてはサーチ・アンド・サーチの2社の組み合わせを採用した。同社は、「二重代理店提携」が「広告業界の最も優れた人材」を集めてブランドアイデンティティを確立する相乗効果をもたらすことを期待していた。同社のスポークスマンは「消費者が当社を訪問した後に持ち帰るもの、つまり当社が支持するもの」と述べた。^[31]

Grand Met はまた、BK の事業を拡大し、世界的に存在感を高めるためにいくつかの動きも行いました。同社による最初の動きは、BK Expressway 事業コンセプトの創出でした。これは、従来の独立型レストランが現実的でない場所向けに設計された新しい店舗形式です。同社は、異なるビジネス環境で運営できるように設計された 2 つの異なる形式を導入しました。最初のコンセプトは、スポーツ会場や空港などの場所に設置されるキオスク タイプの店舗を想定していました。2 番目のコンセプト ストアは、2 つのドライブスルーと最小限のダイニング ルームまたはダイニング ルームなしで設計され、土地のコストが高い、またはスペースが限られている場所に設置できるように設計されました。これらの新しい小規模店舗の両方のタイプは、新しい場所のよりコンパクトなフットプリントに合わせて特別に設計された新しい機器で調理された凝縮されたメニューで運営されました。Expressway の場所は、より低い開始コストを考慮して設計されました。フランチャイズ店は、より伝統的な場所をオープンするのに必要な投資の約 3 分の 1 というはるかに少ない投資を約束して誘われました。^[32]同年8月、グランドメットは、英国を拠点とするユナイテッドビスケットのレストラン事業を買収し、ヨーロッパでのバーガーキングの事業拡大に乗り出した。買収には、約400店舗を展開するハンバーガーチェーンのウィンピーも含まれていた。CEOのシェパードが「まれな機会」と評したこの買収により、グランドメットはカウンターサービスシステムを採用していたウィンピーの店舗の一部をバーガーキングの店舗に転換する作業に着手した。^[33]ユナイテッドビスケットの資産とBKの合併により、買収から1年以内に同社は英国で約30店舗から60店舗以上に拡大し、1990年初頭にはさらに30店舗が追加された。^[34]その他の「ウィンピー」店舗は現在も営業しているが、BKから独立しており、かつてのような存在感はなくなった。^[4]

1990年代は、グランドメットがバーガーキングのソフトドリンク契約をペプシからコカコーラに引き継いだことで幕を開けた。^[35]伝統的にバーガーキングは米国でコカコーラ社からソフトドリンクを販売していたが、1983年にペプシコはライバルから4億4400万ドルの飲料供給契約を獲得した。契約の将来について市場で激しい議論があったにもかかわらず、1987年に2期目が更新された。^[36]バーガーキングとペプシのマーケティングおよび広告プログラムの結びつきを強化する契約条件の緩和により、ペプシは引き続きBKにソフトドリンクを供給できた。この決定に至るまで、ペプシは100以上の相互プロモーションや製品提携を後援しており、その中にはBKが購入ごとにペプシを無料で提供する独立記念日のプロモーションも含まれていた。これは「優れた、影響力のあるプロモーションサポート」を提供してくれるパートナーを求めていたBKの目標に合致していた。^{[37] [38]}しかし、ペプシコのファストフード部門（現在はヤム・ブランズという独立部門）を擁するペプシのレストラン運営者としての成長もあって、バーガーキングは飲料契約をコカコーラに戻したため、契約は3年しか続かなかった。^{[39] [40]}コカコーラの再導入に伴い、BKは1977年以来初の主力チキンサンドイッチを導入した。新しいBKブロイラーサンドイッチは、より健康志向の顧客をターゲットにした焼きサンドイッチだった。BKブロイラーは急速にヒットし、導入から6か月以内にシステム全体で毎日100万個以上を販売した。^[4]

同年、同社はウォルト・ディズニー・カンパニーと10本の映画契約を結び、広告で大成功を収めた。^{[4]この契約には}『ライオン・キング』、『アラジン』、『トイ・ストーリー』などのディズニー映画が含まれており、ディズニーの商業的復活の絶頂期に締結された。新しいBKキッズクラブプログラムと相まって、同社は子供向け市場で目覚ましい成長を遂げた。同社の新しいキッズクラブは、 1970年代のバーガーキング/バーガーキングキングダムプログラム以来となる子供向け広告キャンペーンへの大きな進出であり、導入から2か月以内に100万人を超える子供たちがプログラムに登録するなど驚異的な成長を遂げた。^[4]

グランドメットが行った多くの取り組みは、さらなる売上と成長を生み出すことに成功したが、同社は引き続き問題に直面した。フォーチュン誌は、同社の運命を好転させた功績により、CEOのギボンズ氏をターンアラウンド・チャンピオンに選出したが、^{[41] [42]}いくつかの報道機関は、彼が導入した改革は会社から貴重な資産を奪うものであり、問​​題があると主張した。

1992年、ハリケーン・アンドリューが同社の本社ビルを破壊した。マイアミのオールド・カトラー通りにあったそのビルは、ハリケーンの進路の真ん中にあった。184番街（ユーレカ・ドライブ）の終点の海岸沿いにあり、そこでは最高高潮レベル（16.9フィート）が記録された。^{[43]ビルは}2,400万ドル以上の損害を受け、同社は重要な新製品発表の際にオフィスから退去を余儀なくされた。^{[44] [45]}同社は施設から退去を余儀なくされただけでなく、700人以上のスタッフのうちおよそ300人が家を失った。^{[44] [45]}嵐の直後、ギボンズは会社を軌道に戻すためのプログラムを開始した。同社の復旧は、嵐の上陸前に事前に計画を立てていたおかげで助かった。重要な記録を保護するため、ハリケーン襲来前に企業のバックオフィスのデータはワシントン州シアトルに移され、 ^[46]ハリケーンが過ぎ去ってから8日以内に同社はマイアミのドラルリゾート＆カントリークラブに臨時の「コマンドセンター」を設置した。 ^[45]追加の業務は、一部の企業機能を一時的に地方事務所に移すことで一時的に分散化された。^[45]施設は最終的に再建に1年以上かかり、1993年9月にようやくオープンした。^[47]

ギボンズは、会社のオフィスの被害を修復するだけでなく、スタッフが個人的な状況に対処できるようにすることを優先した。彼はスタッフの職務記述書をより柔軟にし、スタッフが自発的に幅広いタスクを遂行することを奨励した。企業託児所システムが確立され、スタッフは子供を職場に連れてくることができるようになった。スタッフは、再出発に必要なだけ休暇を取ることが認められ、企業の服装規定は緩和された。会社は、スタッフが立ち直るのを助けるために、カウンセラー、保険の専門家、税務コンサルタント、育児アドバイザー、建設会社を招聘した。会社はまた、従業員のために緊急融資を手配することまでした。^[45] 1993年までに、ギボンズはそのポストにうんざりし、新しい後継者を指名した。彼は当初、会社のCEOの職を辞し、彼が選んだ後継者であるCOOのジェームズ・B・アダムソンが後任となった。^{[48] [49]}ギボンズは会社を去るまで会長の職を保持した 。

アダムソンは、大学、ガソリンスタンド、空港、スポーツ競技場などの新しい市場への拡大計画を継続し、新しい流通経路を模索するつもりだった。^[48]その後1年半、彼は会社を強化するための一連の取り組みに取り組んだ。原点回帰キャンペーンでは、バーガーキングのメニューの合理化を監督し、フランチャイズ店との関係を改善し強化するために働いた。彼の改革により、BKの1995年度の売上は28％増加し、既存店売上は6％増加した。^[50] 1995年初頭、デニーズから競合会社の経営を引き継ぐようオファーを受けたため、彼は会社を去った。彼はギボンズが残した欠陥を修正した功績を認められ、一時的にデビッド・ナッシュに交代した。^{[50] [51]} 7月に彼は会長に昇格し、ロバート・ロウズがCEOとなった。ロウズは11月に会長に就任した。^[52]

1997年、グランドメトロポリタンはギネスと合併し、220億ドル相当の取引でディアジオという会社を設立した。 ^[53]フランチャイズ店は、ディアジオが酒類事業を優先してグランドメトロポリタンを無視したと主張した。ディアジオが会社を所有していた時代には、さらに2人のCEOがいた。

この組織的な無視はブランドの評判をさらに傷つけ、バーガーキングのフランチャイズ店に多大な経済的損害を与えた。^[54]売却の時点で、バーガーキングの収益と市場シェアは大幅に減少し、同社は米国のハンバーガーチェーンレストラン市場でライバルのウェンディーズとほぼ同率2位に落ち込んでいた。 ^[55] 2000年代初頭までの長年にわたり、バーガーキングとそのさまざまな所有者、および多くの大規模フランチャイズ店は、業績不振の店舗を多数閉鎖した。^[56]最大規模のフランチャイズ店のいくつかは、ブランドの業績をめぐる問題により破産した。^{[57] [58]}

ディアジオは2000年までBKの所有権を保持していたが、その年に飲料製品のみに集中し、チェーンから撤退することを決定した。^[59] 2001年、同社はBKCの約20％をニューヨーク証券取引所に上場する計画を発表した。バーガーキングのフランチャイズ代表団体である全米フランチャイズ協会（NFA）は、この発行で調達した資金が当時低迷していたBKの強化に使われることはなく、ディアジオの酒類ブランドの強化に使われることになると考え、これを阻止しようとした。代わりにNFAはディアジオからチェーンを買収しようとしたが、NFAが受け入れ可能な資金調達パッケージをまとめることができず、取引は破談となった。^{[60] [61]}

2002年、TPGキャピタルが率いるプライベートエクイティファーム3社が、関連会社のベインキャピタルとゴールドマンサックスキャピタルパートナーズと共同で、BKをディアジオから15億ドルで買収することに合意し、^{[4] [62]}売却は同年12月に完了した。^[63]新オーナーは、数人の新CEOを通じて、会社の再活性化と再編に着手し、最初の大きな動きは、BK親会社をバーガーキングブランドに改名することだった。^[64]投資グループは当初、買収後2年以内にBKを株式公開する計画だったが、これは2006年にまで延期された。 2006年2月1日、退任するCEOのグレッグ・ブレネマンは、バーガーキングを新規株式公開（IPO）によって公開企業にするTPGの計画を発表した。

2月16日、同社は証券取引委員会にIPOの登録を行ったと発表した。バーガーキングは2006年5月18日、ニューヨーク証券取引所でティッカーシンボルBKCで取引を開始した。株式売却により4億2500万ドルの収益が生まれ、これは米国を拠点とするレストランチェーンのIPOとしては過去最大となった。同社は売却による収益を、投資会社への配当金の支払いに充てるために2月に借り入れたローンの返済に充てた。ルネッサンス・キャピタルのアナリストの1人によると、ウォール街の投資家は、2002年の買収から株式公開までの間に投資家グループが行った変更によって同社の財務安定性が高まったため、多額の配当金に驚かなかったという。新CEOのジョン・W・チドシーは、金融会社がかなりの時間と資本を費やして会社を立て直したとして、配当金を支持した。^[65]

2008年度の中ごろまでに、同社は数年ぶりに国内で大幅な成長を遂げ、12四半期以上にわたり収益の増加と国内での拡大を示した。2008暦年の上半期、同社は店舗再活性化計画を開始し、2008年7月の2009年度開始までに北米のほぼすべての店舗を交換または改装するプログラムを開始した。^[66]この改装計画により、競合他社のマクドナルドとヤム・ブランドの3%増に対して、同社の既存店売上高は前年度比5.4%増と大幅に増加したと評価されたが、改装プログラムの総費用が2008年度の最終四半期の同社の収益源に影響を与えた。ウォール街のアナリストは当初、純利益を1株当たり約27セントと予測していたが、同社は1株当たり25セントの利益しか報告しなかった。利益が減ったという発表により、発表後バーガーキングの株価は一時的に下落した。予想より利益が少なく株価がわずかに下落したにもかかわらず、ウォール街のアナリストはバーガーキングの将来の収益について楽観的だった。改装が将来の利益に貢献すると考えられていたためである。そのようなアナリストの一人は、改装は「元が取れる」と述べた。^[67]

2009 年には、同社の「20/20」店舗デザインと「BK ワッパー バー」コンセプトによるさらなる近代化計画が導入されました。10 月 10 日にアムステルダムで公式に発表された 20/20 コンセプトは、ファストカジュアル レストラン市場セグメントでチェーン店と競合するように設計された、明るい色、波形金属のアクセント、シンプルなレンガの壁を特徴とする革新的な新しいデザインを特徴としていました。新しい形式の一部として、店内広告の新しいシステムも導入され、静的なメニュー ボードが高解像度のビデオ ディスプレイに置き換えられます。20/20 形式の導入により、今後のバーガー キングのすべての店舗は、この設計フレームワークを使用して建設されます。さらに、今後のレストランの改装も、新しい基準に準拠する必要があります。この設計の主な欠点は、BK レストランの個々のオーナーにかかるコストです。フランチャイズは、建物をバーガー キング仕様に改装するために30 万ドルから 60 万ドルを支払う必要があります。 ^[68]

ワッパーバーは、ファストフード店やカジュアルダイニングレストランに対抗するために設計された新しい高級コンセプトで、従来のファストフード事業をひっくり返す同社のコンセプトである。同社はこの新しい形式を、標準的なバーガーキングの店舗のより「遊び心のある」バリエーションと表現している。店舗は半円形の金属製カウンタートップを備えたオープンキッチンを特徴としており、顧客は「ワッパー」が注文を調理する様子を見ることができるように設計されている。^[69]露出したキッチンのコンセプトにより、顧客は食べ物の調理を見ることができる。新しい店舗の装飾は、直火のビデオをループ再生するプラズマテレビに限定されている。このコンセプトはライバルのマクドナルドのマックカフェのコンセプトに似ており、マックカフェの店舗と同様に、ショッピングモール、空港、カジノ、その他のスペースが限られたエリアに出店するように設計されている。^[70]

バーガーキングは、2010年に米国でワッパーバーの店舗をオープンした際に、北米の店舗で初めてビールが購入できるようになると発表した。バーガーキングを含むヨーロッパ全域のファストフード店ではビールが販売されているが、大手ファストフードチェーンが米国でビールを販売するのはこれが初めてである。同社は、バドワイザー、バドライト、ミラーライトを含むSABミラーとアンハイザー・ブッシュの製品を、温度を保つように設計されたアルミボトルで販売する予定である。この動きは、重要な30歳以下の層をターゲットにしたものだが、同社はファストフードの提供業者であり、アルコール飲料の販売業者ではないため、業界アナリストからはリスクがあるとされている。他の業界コンサルタントはこの評価に反対し、同社は高齢化する顧客基盤とともに成長しているため、この動きは現実的であると考えている。^{[71] [72] [73]}

同社の所有権の歴史における最新の章は、TPGとそのパートナーがバーガーキングの株式31％を別のプライベートエクイティ会社である3Gキャピタルに1株当たり24ドル、または32億6000万ドルで売却すると発表した2010年9月に始まった。^{[74] [75]} 2004年3月から2009年3月まで、同社は20四半期連続で黒字を計上し、会社を再活性化させたと評価されたが、2007年から2010年の金融危機中に経済が減速したため、直接のライバルであるマクドナルドが成長する一方で、同社の事業は衰退した。^[76]モルガン・スタンレーのジョン・グラスやロバート・W・ベアードのデビッド・タランティーノなどのアナリストは、同社の業績が鈍化した理由の1つは、スーパーファンへの依存が続いていることにあるとしている。^[76]市場調査会社サンデルマン・アンド・アソシエイツは、このセグメントでは不況中にこの年齢層の来店が50%以上減少したと報告しており、一方、市場調査会社NPDグループのレストラン業界アナリスト、ボニー・リッグスは、18～24歳層がファストフードセグメントからファストカジュアルセグメントに多くのビジネスを移行し、減少に拍車をかけていると報告している。^[76]

この提案は当時の株式売却価格より46%高いもので、バーガーキングのCEOジョン・チドシーにとって驚きだった。この売却提案は同社が基本的な事業構造を修復し、マクドナルドとの差を縮める努力を続けるのに役立つと期待されていた。^[77]この取引についてコメントしたアナリストは、3Gが同社の運命を逆転させるためには多額の投資をしなければならないだろうと述べた。UBSのデビッド・パーマーは、同社はフランチャイズオーナーの大規模なグループと協力して店舗を活気づけ、売上を安定させる必要があるが、これには数年かかり、多額の再投資が必要になる可能性があると述べた。^{[75]一方、スティ}フェル・ニコラウスのスティーブ・ウェストは、バーガーキングが基礎を正すには少なくとも1年はかかると述べた。^[77]

2010年10月に買収が完了すると、3Gは直ちに会社の再編を開始した。最高幹部7名が解雇され、さらに261名の従業員が本社から解雇された。^{[78]チドシーは最終的に2011年4月に辞任し、3Gのマネージングパートナーの1人である}アレックス・ベーリングが後任となった。CEOの地位は買収後まもなくベルナルド・ヒースに引き継がれた。^[79]

再編の一環として、3Gは2011年から2012年にかけて企業運営の多くの側面を変更することにも動いた。最初の動きの1つは、バーガーキングと広告代理店のクリスピン・ポーター+ボグスキーとの関係を解消し、マクギャリーボーエンと置き換えることだった。3Gはメニューの再構築も開始し、最初の商品はBKのチキンテンダーズの改良版だった。他の新製品や改良製品もそれに続いた。フランチャイズ事業に関しては、バーガーキングは競合他社のサブウェイやKFCに近づく動きを開始し、独占フランチャイズ事業になるために企業所有のレストランの大半を売却し始めた。3Gはまた、TPGの在任中にかなり不和になっていたアメリカのフランチャイズとの関係を修復する動きを見せた。いくつかの訴訟は和解し、フランチャイズとの企業紛争の中心となっていた企業方針は終了または修正された。

2011年に彼らはイギリスのベンチャーキャピタル会社ジャスティス・ホールディングスと提携し、同社を再び株式公開した。^{[80]また、} BRIC諸国とアフリカでフランチャイズ展開し、2500以上の新規拠点を計画し、大規模な事業拡大を開始した。^{[81] [82] [83] [84]}

2014年8月、バーガーキングはカナダのレストラン兼コーヒーショップチェーン、ティムホートンズを買収する意向を発表した。3Gキャピタルがティムホートンズを1株65.50ドルで買収し、カナダのオンタリオ州オークビルに新しい持ち株会社が設立された。3Gが過半数株の51%を保有し、ティムホートンズの既存株主が22%、バーガーキングの株主が27%の株を保有している。バークシャー・ハサウェイは30億ドル相当の優先株を購入することで買収資金の一部を調達した。バーガーキングのCEOダニエル・シュワルツが同社のCEOに就任し、ティムホートンズの現CEOマーク・カイラが副会長兼取締役に就任した。2つのチェーンは合併後も別々の運営を維持し、バーガーキングはマイアミ本社にとどまった。この取引はティムホートンズの株主とカナダの規制当局の承認を条件としていた。[ ^85]合併後の会社は、世界第3位のファーストフードレストランチェーンとなった。^{[86] [87] 1995年から2005年まで、ティムホートンズはバーガーキングの競合企業である}ウェンディーズレストランの所有であった。

「タックス・インバージョン」（企業が本社を税率の低い国に移転することで納税額を減らし、業務の大部分を以前の所在地に維持する）は最近の金融トレンドではあるが、バーガーキングのカナダでの再法人化にはそれほど影響しないだろう。米国の法人税率は39.1%、カナダの法人税率はわずか26%だが、バーガーキングはさまざまな回避策を使って税率を27.5%に下げていた。タックス・インバージョンとして注目を集めたこの合併のニュースは、米国の政治家から批判された。彼らは、この動きによって外国の利害関係者に税収が奪われ、インバージョン（バーガーキングの合併までは、主に製薬会社が利用していた）に対する政府のさらなる圧力につながる可能性があると感じていた。^{[87] [88] [89] [90]}

2018年、バーガーキングは現在の本社ビルの近くに特注で建てられた新しい本社ビルに移転し、その後2019年にレナーはバーガーキングの旧本社ビルに移転した。^[91]

重要な日付は次のとおりです:

• 1953年: インスタバーガーキングがフロリダ州ジャクソンビルでキース・クレイマーとマシュー・バーンズによって設立されました。^[1]
• 1954年:ジェームズ・マクラーモアとデビッド・エドガートンがインスタ・バーガーキングを買収し、バーガーキングに改名。^{[1] [4]}
• 1955年:バーガーキングのキャラクターが誕生。^[5]
• 1957年: ワッパー発売。^[4]
• 1958年：BKが初のテレビ広告を発表。^{[5] [92]}
• 1959年：バーガーキングがフランチャイズシステムを確立。^[4]
• 1967年：ピルズベリー社がバーガーキングを1,800万ドル（2014年のインフレ調整後では1億2,830万ドル）で買収し、バーガーキングは独立した企業ではなくなった。 ^{[4] [93]}
• 1977年:ドナルド・N・スミスがライバルのマクドナルドから招聘され、同社とフランチャイズシステムの再構築に協力した。^{[1] [4]}
• 1980年: スミスはペプシコに移籍。^[12]
• 1981年：ノーマン・E・ブリンカーがバーガーキングを含むピルズベリーのレストラン部門の責任者に就任。^[14]
• 1982年：バーガーキングは、競合他社のフライドバーガーを中傷するいくつかのコマーシャルを放映し、最初の攻撃的な広告の一つを制作しました。^{[4] [14]}
• 1984年：ブリンカー氏がチリーズを買収し同社を退社。^[14]
• 1989年：ピルズベリーはイギリスの酒類会社グランドメトロポリタンに57億ドル/ 36億ポンドで買収された。 ^{[4] [23] [94]}
• 1996年: 同社の共同創設者ジェームズ・マクラーモアが死去。^[3]
• 1997年：グランドメトロポリタンとギネスが220億ドル/139億ポンドで合併し、新しい親会社ディアジオが設立された。^{[4] [53] [94]}
• 2000年: ディアジオはIPOまたは会社の売却の可能性を検討した。^[59]
• 2001年: 北米のフランチャイズグループが同社の買収を検討。^{[60] [61]}
• 2002年：資本投資会社テキサス・パシフィック・グループがディアジオからバーガーキングを買収。当初の取引額は22億ドル/14億ポンド。^{[59] [94]}
  • TPGとディアジオの取引は失敗に終わりそうになったが、最終的には16億ドル/10億ポンドで成立した。^{[4] [62] [94]}
• 2006年：バーガーキングはIPOで株式を公開し、ニューヨーク証券取引所に株式シンボルBKCで上場した。^[5]
• 2009年：北京に12,000店舗目をオープン。^[95]
• 2010年：ブラジルに拠点を置く3Gキャピタルがバーガーキングを32億6千万ドル（56億ブラジルレアル）で買収。^{[5] [96]}
• 2011年：バーガーキングはメニューと広告プログラムの1年間にわたる刷新を開始。^[97]
• 2012年：バーガーキングはBKWのシンボルでニューヨーク証券取引所に再び上場した。^[98]
• 2014年：バーガーキングがカナダのドーナツ/コーヒーチェーン店ティムホートンズと180億ドル/196億カナダドルで合併。^{[99] [100]}
• 2019年：バーガーキングは年間最大250の低売上店舗を閉鎖する計画で、閉鎖は2020年に実施される。^[101]

1954年の創業以来、バーガーキングは5回のオーナーチェンジを経験している。さらに、グランドメトロポリタンのオーナー時代に、グランドメットは1997年にギネスと合併して新会社ディアジオを設立した。^{[102] TPGキャピタルの所有権は}ベインキャピタルとゴールドマンサックスキャピタルパートナーズと共有され、どちらも少数株を保有していた。^[103] 3Gキャピタルのオーナー時代に、3Gは2012年にバーガーキングが再び株式を公開した際に、29％の株式をイギリスのジャスティスホールディングスに売却した。^{[103] [104]}バーガーキングが2014年にティムホートンズと合併したとき、バークシャーハサウェイは負債資本調達取引の一環として、新しく統合されたチェーンに投資した。^[105]

創業以来、バーガーキングには20人以上のCEOがいました。^[106]

• KFCの歴史
• マクドナルドの歴史