家族経営

ファミリービジネスとは、血縁、婚姻、養子縁組などにより結びついた複数世代の家族が意思決定に影響を及ぼし、ビジネスのビジョンに影響を与える能力と、この能力を使って独自の目標を追求する意欲の両方を持つ商業組織です。[ ^{1] [2]}リーダーシップや所有権を通じて企業と密接に結びついています。オーナー経営者の起業家企業は、ファミリービジネス特有のダイナミクスと関係を生み出す複数世代の側面と家族の影響力がないため、ファミリービジネスとは見なされていません。

家族経営の企業は、経済組織の最も古く、最も一般的なモデルです。街角の商店から数十万人の従業員を抱える多国籍上場企業まで、世界中の企業の大多数は家族経営の企業とみなすことができます。^[3]

フォーブス誌のアメリカの富豪400人を対象とした調査によると、フォーブス誌の400人の富豪の44%は、ファミリービジネスの一員であるか、ファミリービジネスと関係があることで得たものである。この種のビジネスの経済的普及と重要性は、しばしば過小評価されている。20世紀の大半を通じて、学者や経済学者は、より新しく「改良された」モデルに興味をそそられた。それは、よく訓練された「組織人」によって、一見合理的で官僚的な方法で運営される大規模な上場企業である。起業家やファミリー企業は、独自の管理モデルと複雑な心理的プロセスを備えており、比較すると劣っていることが多かった。^[3]

個人所有または家族経営の企業の研究は必ずしも容易ではありません。多くの場合、財務報告義務の対象ではなく、財務実績に関する情報はほとんど公開されていません。所有権は信託または持株会社を通じて分配される場合があり、家族のメンバー自身が企業の所有権構造について十分に知らない場合があります。しかし、21世紀の世界経済モデルが古い産業モデルに取って代わるにつれて、政府の政策立案者、経済学者、学者は富の創出と雇用の主な源として起業家や家族経営の企業に注目しています。^[3]

一部の国では、上場している大手企業の多くが家族経営である。個人が支配株主である場合、その企業は家族経営であると言われる。つまり、個人（国、企業、管理信託、投資信託ではなく）が、少なくとも20％の議決権を確保し、他の株主と比較して最高の議決権率を確保できるだけの株式を獲得できる場合である。^[4]
世界最大の家族経営企業には、ウォルマート（米国）、フォルクスワーゲングループ（ドイツ）、サムスングループ（韓国）、タタグループ（インド）などがある。

「グローバルファミリービジネス指数」^[5]は、世界最大のファミリー企業500社で構成されています。2015年にザンクトガレン大学ファミリービジネスセンターとEYによって初めて発表されたこの指数では、非公開企業の場合、家族が議決権の50%以上を所有している場合、その企業はファミリー企業として分類されます。上場企業の場合、家族が議決権の32%以上を所有している場合、その企業はファミリー企業として分類されます。

家族経営の企業は、売上高10億ドル以上の企業の30％以上を占めています。^[6]

家族経営の企業では、経営陣のうち 2 名以上が所有者の家族から選出されます。家族経営の企業には、家族以外の人がオーナーになることもあります。また、家族以外の個人が経営することもあります。ただし、家族が何らかの形で家族経営の企業の運営に関与することが多く、小規模な企業では通常、1 名以上の家族が上級役員や管理者になります。インドでは、現在上場している企業の多くが、かつては家族経営の企業でした。

家族が経営者やオーナーとして事業に参加すると、家族は家族経営の企業に忠誠心と献身心を持っていることが多いため、会社を強化できます。しかし、家族が経営者やオーナーとして事業に参加すると、家族システムの力学と事業システムの力学がバランスをとっていないことが多いため、特有の問題が生じることがあります。

家族全体の利益と事業の利益が釣り合わない場合があります。例えば、家族が生活費や退職金のために事業資金を分配する必要があるのに、事業が競争力を維持するために資金を必要とする場合、家族全体の利益と事業の利益は一致しません。^[7]

縁故主義は家族経営企業の問題として挙げられている。^[8] フォーブスは「家族経営企業における縁故主義は何世紀にもわたって存在してきた現象」であり、そのような企業では「蔓延している」と書いている。^[9]縁故主義に基づくえこひいきは職場の雰囲気を悪化させ、緊張を招き、従業員の組織への貢献に影響を与える可能性がある。^[10]

家族の一員の利益が、他の家族の一員の利益と一致しない場合があります。たとえば、オーナーである家族の一員は利益を最大化するために事業を売却したいと考えるかもしれませんが、オーナーでありマネージャーでもある家族の一員は、会社が自分のキャリアを表しており、子供たちに会社で働く機会を与えたいため、会社を維持したいと考えるかもしれません。

ビジネスファミリーにとっての課題は、家族、所有権、ビジネスの役割が、異なる、時には相反する価値観、目標、行動を伴うことです。たとえば、家族のメンバーは、世代を超えて彼らを結びつける家族の成功である感情資本を非常に重視しています。企業の幹部は、戦略と社会資本、つまり市場での会社の評判に関心があります。所有者は、富の創出という観点からの業績である金融資本に関心があります。^[3]

3 つの円モデルは、家族所有または家族管理の組織における 3 つの主な役割 (家族、所有権、管理) を示すためによく使用されます。このモデルは、役割がどのように重複するかを示します。

家族全員（全世代）がファミリーサークルに属していることは明らかですが、家族メンバーの中には、家業の株を所有したり、そこで働いたりしたことがない人もいます。家族メンバーは、社会資本（コミュニティ内での評判）、配当、家族の結束に関心があります。

所有権サークルには、家族、投資家、従業員所有者が含まれる場合があります。所有者は財務資本 (事業実績と配当) に関心があります。管理サークルには通常、家族経営の企業に雇用されている家族以外のメンバーが含まれます。家族が従業員である場合もあります。従業員は、社会的資本 (評判)、感情的資本 (キャリア チャンス、ボーナス、公正な業績評価基準) に関心があります。

創業者や家族の年長者など、少数の人物が、家族、所有者、従業員という 3 つの役割をすべて担う場合があります。これらの個人は、家業と密接なつながりがあり、上記の価値創造源のいずれかまたはすべてに関与しています。

ジェノグラムは、家族の組織図です。出生や死亡などの家族の出来事だけでなく、家族内の個人間の関係（親密、対立、断絶など）も示す、強化された家系図です。世代を超えた関係パターンを見つけ、一見不合理な行動を解読するのに役立つツールです。

家族神話（家族メンバーが共有する一連の信念）は、家族の中で重要な防御的、保護的役割を果たすことができます。神話は、人々がストレスや不安に対処するのに役立ち、儀式的な行動パターンを規定することで、外の世界に対して共通の戦線を築くことを可能にします。神話は人々の行動の根拠を提供しますが、家族神話を構成する多くのことは表面下で起こるため、真の問題、課題、対立も隠しています。これらの家族神話は、家族の行動の青写真になることができますが、拘束具にもなり、家族の柔軟性と新しい状況に対応する能力を低下させる可能性があります。^{[3] [11]}

すべてのビジネスには計画が必要ですが、ビジネスファミリーは家族とビジネスの要求のバランスを取るという追加の計画タスクに直面しています。家族のニーズとビジネスの要求が重なる5つの重要な問題があり、ビジネスの成功が家族やビジネスに災難をもたらさないようにするためには、並行した計画アクションが必要です。^{[3] [12] [13]}

1. 資本会社の財務資源は、さまざまな要求と家族の要求の間でどのように配分されていますか?
2. 管理家族や会社で意思決定権を持つのは誰ですか?
3. キャリア企業またはファミリー内の上級管理職やガバナンス職に就く人材はどのように選ばれるのでしょうか?
4. 対立人間関係におけるこの自然な要素が、相互作用のデフォルトのパターンになるのをどう防ぐのでしょうか?
5. 文化家族と企業の価値観は、オーナー、従業員、若い家族メンバーにどのように維持され、伝えられているのでしょうか?

公平性は、ファミリービジネスの意思決定における基本的な問題です。家族やビジネスの利害関係者が公平であると認識する解決策は、受け入れられ、支持される可能性が高くなります。公平なプロセスは、所有者や従業員を問わず、家族のメンバーを一連の実践的な手順に関与させ、重要な問題に対処して解決することで、組織的公正を生み出すのに役立ちます。公平なプロセスは、世代を超えて家族が継続的に参加するための基盤を築きます。

家族経営企業とその利害関係者が直面する課題は、直面している問題を認識し、その問題に対処するための戦略をどのように策定するかを理解し、さらに重要なことに、問題の感情的な側面を家族に説明する物語、つまり家族の物語を創造することです。^[14]

家族経営の最も解決困難な問題は、組織が直面するビジネス上の問題ではなく、それを複雑にする感情的な問題です。家族が直面する心理的問題に対処しなければ、何世代にもわたる功績が次の世代によって台無しになる可能性があります。精神力学の概念を適用すると、行動の説明に役立ち、家族はライフサイクルの移行や発生する可能性のあるその他の問題に備えることができます。家族経営の組織には、精神力学と家族体系という 2 つの補完的な枠組みを用いて、家族経営の企業の人間力学に関する新たな理解とより広い視点が必要です。

家族経営の会社が基本的に 1 人の人物によって所有および運営されている場合、通常、その人物が必要なバランス調整を自動的に行います。たとえば、創業者は、会社が新しい工場を建設し、一定期間会社から引き出すお金を減らして、会社の拡大に必要な現金を蓄積する必要があると判断する場合があります。この決定を行う際、創業者は自分の個人的な利益 (現金を引き出すこと) と会社のニーズ (拡大) のバランスを取っています。

ほとんどの家族経営企業では、家族が所有する資産を企業に属する資産から分離することが困難です。^[15]

競合する利益のバランスを取ることは、多くの場合、3 つの状況で困難になります。最初の状況は、創業者がビジネスへの関与の性質を変えたい場合です。通常、創業者は、ビジネスの管理に他の人を関与させることでこの移行を開始します。会社の管理に他の人を関与させるには、創業者は、個人の利益とビジネスの利益のバランスをとるために、より意識的かつ正式に行動する必要があります。なぜなら、この調整を自動的に行うことはもはやできず、他の誰かが関与するからです。

2 つ目の状況は、複数の人が事業を所有しており、共同の利益を決定する権限と他の所有者からの支援を 1 人も持っていない場合です。たとえば、創業者が家業の所有権を 4 人の子どもに譲渡し、そのうち 2 人が事業に従事する場合、この不平等な違いをどう調整すればよいのでしょうか。創業者が関与しなくなったときに、4 人の兄弟が自分でこれを行うシステムが必要です。

3 つ目の状況は、所有者が複数おり、所有者の一部または全員が経営に携わっていない場合です。上記の状況を考えると、家族経営の会社に雇用されていない 2 人の子孫の利益が、会社に雇用されている 2 人の利益と異なる可能性が高くなります。両者の利益が異なる可能性があるからといって、利益を一致させることができないわけではありません。4 人の所有者が、違いを特定してバランスをとることができるシステムを導入する必要性が高まっているというだけです。

ファミリービジネスの発展と継承プロセスに影響を与える主な要因は2つあるようです。家族の規模、相対的な事業量、そして経営能力、技術、コミットメントの観点から見た組織を率いる適性です。^{[16]アリエウは、ファミリー企業を政治、開放性、外国人経営、}自然継承 の4つのシナリオに分類するモデルを提案しました 。

家業以外で職業経験を持つ後継者候補は、家族の支援の有無にかかわらず、会社を辞めて新しい会社を設立することを決めるかもしれない。その代わりに、後継者は家業内でのみ職業経験を持つ傾向がある。後継者候補の教育は、会社の経営能力の賦与に影響を与えるため、後継者選任プロセスにおいて重要な問題である。^[17]後継者選任プロセスが計画されていた場合、現職者と後継者は通常、より高いレベルの満足度を示す。特に重要なのは、現職者が辞任する意思である。現職者は徐々に後継者に権限を譲り渡す。これは段階的に行われ、数年かかる場合がある。このような権限の移譲は、現職者が後継者に企業の革新を促進する起業家的資源を提供するという形をとることがある。^[18]最終的に、後継者はすべての権限と影響力を獲得し、現職者は辞任するか、会社に完全に去るか、顧問として残る（Handler、1990）^[1]。^{[全文引用が必要]} アラン・ンデディ教授を評議員会会長に迎えた国際ファミリービジネス評議会 (ICFB) と呼ばれる国際機関は、世界中の民間部門および非営利団体 (大学、財団など) が効果的で成功する計画プロセスを開発できるよう支援しています。

家族メンバーの異なる利益や、1 人以上の家族メンバーの利益と、ビジネスの利益とのバランスをうまく取るには、関係者がこの仕事を遂行するための能力、性格、責任感を持っている必要があります。

家族経営の企業は、経営者にとって特別な課題を抱えています。^[19]家族経営の企業は風変わりで、成長し成熟するにつれて独自の文化や手順を発展させることがあります。伝統に染み付いた人々、または少なくともそれに適応できる人々によって経営され続けている限り、それは問題ありません。^{[20] [21]}

多くの場合、家族のメンバーは、家族に必要な特定のスキルセットを持つ複数の専門アドバイザーを関与させることで恩恵を受けることができます。必要となる可能性のあるスキルセットには、コミュニケーション、紛争解決、家族システム、財務、法律、会計、保険、投資、リーダーシップ開発、マネジメント開発、戦略計画などがあります。^[22]

家族経営の企業では、所有権もその企業の成熟度を示す。すべての株式が1人の個人に帰属している場合、収益が好調であっても、その家族経営の企業はまだ初期段階にある。^[23]

• 竹のネットワーク
• 縁故主義
• 宮殿経済

• コッリ、アンドレア（2003）。『ファミリービジネスの歴史、1850-2000』。ニューヨーク：ケンブリッジ大学出版局。doi ：10.1017 / cbo9780511615009。ISBN 0-511-11923-2. OCLC  317384280.
• ジェニングス、ジェニファー E. (2015)。『家族内の企業：多様な国の状況における進取の気性』チェルトナム、イギリス。ISBN 978-1-78254-652-8. OCLC  914255596.{{cite book}}: CS1 maint: location missing publisher (link)
• 「ファミリービジネスのトップ10の特徴、機能、メリット」crgsoft.com 2022年1月29日2023年3月5日閲覧。
• Colli, Andrea; Rose, Mary (2009-09-02). 「ファミリービジネス」。オックスフォードビジネス史ハンドブック。オックスフォード大学出版局。pp.  194– 218。doi :10.1093 / oxfordhb/ 9780199263684.003.0009。ISBN 978-0199263684。
• ガーシック、ケリン E. (1997)。『世代から世代へ：ファミリービジネスのライフサイクル』。マサチューセッツ州ボストン：ハーバードビジネススクール出版。ISBN 0-585-21769-6. OCLC  44955712.
• ランスバーグ、イヴァン（1999年）。『後継世代：ビジネス界における家族の夢の実現』ボストン：ハーバード・ビジネス・スクール出版。ISBN 0-585-18141-1. OCLC  44958382.